峨眉山遇冷背後，8億演出項目為何難以為繼？_風聞

來源|中訪網

責編|何詩涵

今年盛夏，峨眉山的雲霧似乎比往年更添了幾分涼意。8月6日，峨眉山A發佈的中報數據顯示，這個以"雄、秀、神、奇"聞名的世界雙遺產景區，正遭遇近年來少有的經營壓力：上半年接待遊客量同比減少14.59萬人次，營收縮水超5000萬元，而曾被寄予厚望的文旅項目《只有峨眉山》在運營近六年後悄然停擺，累計虧損已超6億元。這一系列數據背後，折射出傳統景區在文旅融合浪潮中面臨的共性挑戰。

遊客減少引發連鎖反應

作為西南地區首家旅遊上市公司，峨眉山A的經營狀況始終與景區客流量緊密相連。2025年上半年，景區接待遊客209.52萬人次，同比下降6.5%的客流變化，直接傳導至核心業務板塊。遊山門票收入1.22億元，同比下滑9.53%；客運索道收入1.85億元，下降7.51%；賓館酒店服務收入0.83億元，降幅達12.13%。三大支柱業務的同步下滑，使得公司整體營收降至4.57億元，同比降幅超過10%。

值得注意的是，這種下滑發生在國內旅遊市場整體復甦的背景下。根據行業數據，2025年上半年國內遊與入境遊呈現雙增長態勢，但消費者心態已然改變——更趨理性的消費觀念推動旅行方式向"性價比導向"轉變，人均消費增長放緩。對於峨眉山這類傳統山嶽型景區而言，如何在消費升級與理性消費的博弈中找到平衡點，成為亟待破解的命題。

文旅融合的理想與現實

在核心業務之外，《只有峨眉山》的停擺更具象徵意義。這個由知名導演王潮歌打造的"只有"系列開山之作，曾被視為峨眉山突破"門票經濟"的關鍵佈局。項目總投資8.19億元，打造了"雲之上"“雲之中"“雲之下"三個沉浸式劇場，斬獲多項文旅獎項，一度成為四川文旅融合的標杆。

但理想與現實的差距顯而易見。自2019年公演至2025年停擺，負責該項目的雲上旅投六年累計虧損超6億元。2025年上半年，其營收僅846.58萬元，淨虧損1613.83萬元，沉重的財務負擔最終導致項目於6月15日暫停運營。截至停擺前，項目仍揹負4.93億元貸款，峨眉山A作為持股40%的控股股東，不僅需按比例承擔連帶擔保責任，還需以自有資金提供財務資助以解決員工薪酬等問題。

定位、運營與市場的多重博弈

《只有峨眉山》的困境並非個例，而是文旅演藝項目常見風險的集中爆發。從行業視角看，其核心問題在於未能構建起可持續的盈利模型：

首先是客源結構與項目定位的錯位。峨眉山作為傳統朝山禮佛目的地，遊客以一日遊為主，過夜率偏低，而《只有峨眉山》主打夜遊長劇，需要高客單價與二次留宿支撐，市場基礎先天薄弱。相比之下，《印象麗江》依託玉龍雪山的過夜遊客羣，更容易形成穩定消費場景。

其次是內容迭代與成本控制的失衡。該項目六年間未進行重大內容升級，難以維持市場新鮮感。而8億多元的重資產投入，疊加每年的運營成本，形成了"收入天花板低、成本地板高"的剛性困局。反觀《又見平遙》，通過持續的內容創新與餐飲、文創等二次消費拓展，早已突破單一門票依賴。

最後是品牌矩陣與營銷網絡的短板。“印象"“又見"系列已形成全國性品牌效應，而《只有峨眉山》未能實現跨省複製，品牌聲量有限。同時，其二次消費體系建設滯後，收入仍高度依賴298元起的門票，難以分攤固定成本。

傳統景區的破局思考

峨眉山的現狀，為同類景區敲響了警鐘。在旅遊消費升級與產業創新的大背景下，傳統景區的轉型需要更精準的戰略規劃：

其一，避免盲目跟風重資產文旅項目，應基於自身客源結構與資源稟賦制定差異化策略。對於山嶽型景區而言，或許輕資產、高頻次的文化體驗項目比大型演藝更具可行性。

其二，構建"核心吸引物+多元消費"的生態體系。借鑑成功案例經驗，通過內容持續創新延長遊客停留時間，同時拓展餐飲、文創、住宿等衍生消費，降低對單一收入來源的依賴。

其三，平衡文化表達與市場需求。文旅融合不應止步於文化符號的簡單呈現，而要深入挖掘地域文化與現代消費的結合點，讓文化體驗真正轉化為消費動力。

從峨眉山A的表態來看，公司仍在尋求突破。其計劃通過優化產品結構、提升服務質量、拓展消費場景等方式推動高質量發展。但《只有峨眉山》的停擺已證明，文旅轉型不可能一蹴而就，需要更理性的評估、更靈活的運營和更持續的創新。