盒馬會員店關閉潮來襲，為何網紅超市都學不會Costco、山姆？_風聞

兩個不同掌門人時代的盒馬，走向不同歸屬。

鯨商(ID：bizwhale)原創 作者 | 瀟傑

在經歷5年試驗後，盒馬還是選擇了放棄會員店。

近日，北京、蘇州等地的多家盒馬X會員店相繼宣佈，於7月31日停止營業，而目前僅營業的上海森蘭店，也將於8月31日停業。這意味着，盒馬X會員店將成為歷史。此舉，既是盒馬新零售戰略的探索“折戟”的縮影，也反映出當前零售業態競爭的激烈與複雜。

與此同時，盒馬管理層做出了新的戰略聚焦。其宣佈，盒馬未來的重點是盒馬鮮生與盒馬NB兩大核心業務。

從早期侯毅對盒馬多條路徑的實驗，到如今嚴筱磊的務實主義。盒馬內部已然發生了翻天覆地的變化。

並且，今年從外賣補貼大戰，到浣熊食堂、七鮮小廚的外賣新戰場，可以看出各大玩家在緊鑼密鼓的佈局。而生鮮作為另一項高頻剛需的業務，自然也是必爭之地。盒馬的戰略聚焦，是企業面對多維度壓力下，進行的核心能力的夯實與優勢資源的集中。成效如何，還要看盒馬後續的市場反饋。

盒馬“會員制”沉浮

回顧2016年雲棲大會上，馬雲首次提出“新零售”概念，強調線上線下融合與數據驅動的消費體驗。隨後，時任京東物流O2O事業部總裁的侯毅，因主導京東到家業務的初見成效，被時任阿里CEO張勇看中，並重金挖來阿里。

侯毅加入阿里後，就在新零售領域大刀闊斧地嘗試。2016年，盒馬鮮生首店在上海金橋廣場開業，首創“店倉一體”模式，承諾3公里內30分鐘送達，成為新零售標杆。

歷經三年沉澱，2019年，盒馬推出付費會員制，年費218元即可享受指定免費蔬菜、每週二或週三全場8.8折等權益。彼時，侯毅希望通過會員制篩選高價值用户，同時以高頻折扣增強粘性。

在2020年，盒馬進一步推出倉儲式會員店“盒馬X會員店”，對標Costco，首店落户上海浦東森蘭，年費258元起，主打大包裝、高性價比商品。此時的會員制被視為盒馬“第二增長曲線”，侯毅曾公開表示要“用十年時間超越山姆”。

但Costco的模式是高門檻會員費搭配極致低價的商品。Costco靠會員費盈利，盒馬將會員作為引流工具，換GMV增長。二者方向並不一樣。

在會員制推進過程中，侯毅還嘗試了多項業務創新，比如比如2021年在社區團購中的嘗試——盒馬鄰里。其採用預售自提模式，試圖下沉社區，但因一線城市消費者習慣即時消費、履約成本高，2022年關閉北京、武漢等城市門店。

盒馬菜市、盒馬mini等業態因選址失誤、供應鏈整合不足，部分門店因物業合同到期或商場不景氣關閉。

可見，侯毅決策風格偏向“多業態賽馬”，在2019-2023年間，先後推出盒馬菜市、盒馬mini、盒馬鄰里、X會員店等11種業態，平均每年新增2-3種模式。這種激進擴張導致資源分散。

在產品層面，侯毅則偏向於產品經理的思維。他以“首席產品體驗官”自居，親自參與商品選品，要求買手團隊“只選小眾、成圖率高的產品”。外界認為，他的決策充滿個人色彩，例如在X會員店調研Costco後，要求全額買斷商品、定製自有品牌，甚至放言“價格比山姆便宜30%”。這種產品驅動思維成就了盒馬日日鮮、拳擊蝦等爆款，但也導致戰略搖擺，如2023年折扣化改革中，線下專享價與會員權益衝突，引發老會員流失。

這些矛盾的舉措，讓本就艱難的盒馬X會員更加難以維持。不少用户發現，X會員店與盒馬鮮生商品重合度超60%，甚至出現同款商品價格高於普通門店的情況，導致會員續費率低。這種既消耗供應鏈資源，又模糊用户認知的行為，讓盒馬X會員店門店數在2023年10月僅有10家，而後便停滯不前，2024年開始關店收縮。

一位消費者向鯨商透露：“同樣是會員店，我線上點山姆一小時到，盒馬第二天才到，商品質量相差無幾。但山姆的品牌認知度更廣泛一些，所以我會選擇山姆。而且盒馬會員店對外比不過山姆會員店，對內比不過盒馬鮮生，有些食之無味、棄之可惜。”

而隨着侯毅的離開，盒馬在阿里的戰略地位有所下滑。當年阿里宣佈“1+6+N”架構變革後，盒馬被歸類於“N”之中，即非核心業務。此前，阿里曾宣佈對盒馬啓動上市計劃，但最終被擱置。而新的領導人上任後，盒馬的業務風格出現了轉變。

“模式創新”到“效率革命”

2024年底，盒馬CEO嚴筱磊發佈內部信稱，公司聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態。

而隨着嚴筱磊上任，盒馬在諸多方面進行了改革。

嚴筱磊先把盒馬納入阿里生態的整體棋局。她關閉所有X會員店後，想要延續會員收費模式就不得不降低准入費用。所以，她將會員權益全面接入88VIP體系，用户通過淘寶會員即可享受盒馬專屬優惠。

盒馬還與阿里大文娛合作推出“盒馬觀影套餐”，在淘票票APP嵌入入口；聯合菜鳥推出“次日達”冷鏈配送，覆蓋全國200城。這種“流量共享”“資源協同”的策略使盒馬從獨立品牌轉變為阿里大消費生態的一環。

在業務擴張層面，嚴筱磊不再進行多條業務線的內部賽馬，而是“斷舍離”。她關閉所有X會員店，聚焦盒馬鮮生和NB折扣店兩大業態。盒馬鮮生單店SKU從6000個精簡至3000個，強化爆款商品佔比，並通過“一城一倉”模式提升供應鏈效率，使鮮生店坪效提升25%。

同時，她推動NB折扣店下沉至縣級市場，2025財年計劃新開300家，通過“大牌平替+社區服務”策略，在南通、常州等城市實現單店日均銷售額超5萬元。這種聚焦策略使盒馬在2025財年首次實現全年盈利，GMV達750億元。

組織架構層面的“三橫三縱”事業部制也被她推翻。其改為CEO直管盒馬鮮生，NB事業部向其直接彙報。在這場盈利導向的變革中，她引入OKR考核體系，將盈利指標分解到每個門店，甚至要求店長每週提交“現金流健康度報告”。

這種職業管理風格使決策鏈條縮短40%，但伴隨降薪等措施，2024年員工離職率上升至18%。不過，她通過“店長崗級薪酬改革”，將優秀店長年薪提升至50萬元，以穩住業務中堅。

結合當下的大環境，嚴筱磊決定轉向“普惠低價”。參考山姆用烤雞、麻薯等殺手級單品引客的邏輯，盒馬調整推出了榴蓮、帝王蟹等生鮮產品，並把多款商品降價20%，取消線下專享價，恢復線上線下同價。盒馬NB則力推19.9元榴蓮+9.9元自熱鍋”大牌平價CP，製造社交傳播，吸引價格敏感用户。

一系列調整後，直到2025財年，嚴筱磊表示：“上個財年，盒馬首次實現了全年盈利。”這是盒馬首次實現全年經調整EBITA盈利，GMV突破750億元，同比增幅超27%，較2024財年的590億元淨增160億元。

這一里程碑式突破，是嚴筱磊主導的“戰略聚焦、生態協同、效率革命”三重變革帶來的。

其實，侯毅的理想主義曾將盒馬推上新零售神壇，卻因過度追逐創新而偏離了零售的本質——可持續盈利。嚴筱磊的務實主義雖褪去了“試驗田”的光環，讓盒馬迴歸為用户提供高性價比商品，實現企業健康盈利的本質。

變革的過程，不難發現嚴筱磊又借鑑Costco和山姆的部分精髓。但接下來的盒馬，並非前路無阻，仍面臨眾多深層挑戰。

“可持續”盈利成關鍵工程

盒馬盈利的可持續性首當其衝。眾所周知，其能在上一財年實現盈利，主要靠內部改革，較依賴菜鳥、88VIP等阿里生態輸血。

接下來，盒馬想要達到三年內達到千億GMV的新目標，需要靠下沉市場，通過供應鏈重構和低價策略。

但下沉市場消費者價格敏感度較高，能接受“平價輕奢”，但也要求“絕對低價”。這需要盒馬NB店保持低價的優勢和各地菜市場競爭。比如，盒馬NB店的“19.9元榴蓮”，恐難敵社區團購9.9元/斤的普通金枕。

並且，盒馬NB店成本底線逼近，NB店毛利率已壓至15%，倘若需要亟需降價或許會犧牲品質。

加上山姆也親自下場，在崑山、泉州等縣城開出首店。這意味着未來二者仍會在下沉市場展開競爭。

另一方面，盒馬還需要在供應鏈層面進行整合與成本控制。

像Costco的護城河是全球直採+自有品牌，其自有品牌Kirkland佔比30%。山姆則通過規模化採購將單品成本壓至極低。

儘管盒馬在自有品牌和垂直供應鏈上取得進展，但與山姆、Costco的全球採購網絡相比仍有差距。

就比如在單品設計上，盒馬部分產品存在模仿其他成功產品的情況，如推出與山姆相似的桂花酒釀大福、瑞士捲等。若長期依靠跟隨熱點打造產品，可能導致團隊缺失對消費需求的洞察能力，難以持續推出真正有競爭力的創新產品。

在拓展新市場時，盒馬還會面臨店鋪密度不足難以分攤供應鏈成本的問題，如瀋陽、海南等地門店曾因當地產業資源開店，但外部產品輸入物流成本較高。

總之，零售市場競爭激烈，山姆是中產首選，奧萊奇靠平替吸引消費者，胖東來以極致服務成為網紅，還有美團買菜、叮咚買菜等在配送服務上競爭，盒馬需不斷提升競爭力，否則盈利可持續性易受影響。