從造車到造機器人，康迪科技與濤濤車業模式邏輯大不同_風聞

雖然未明確載入官方文件，但2025年無疑是智能機器人概念火爆的一年。

今年政府工作報告首次將“具身智能”和“智能機器人”寫入重點工作，概念提出後，國內也加速佈局了人形機器人領域。

在年初，央視春晚人形機器人秧歌舞表演及哈爾濱亞冬會“夸父”機器人火炬傳遞引發公眾關注後；國產高扭矩密度關節電機、多模態感知融合算法等技術也取得了突破；同時，北京、廣東、浙江等地密集出台產業支持政策，形成產業集羣。

近期，無論是上海2025世界人工智能大會（WAIC）上，還是北京2025世界機器人大會（WRC），“AI+軟件+硬件”的結合幾乎貫穿了主題。

在觀察了大部分企業的展台之後，發現很多如今入局智能機器人的企業，在過去他們的主營業務很多都不是機器人相關，真正像宇樹科技這樣從創業一開始就主營具身機器人的企業反而是少數。

以康迪科技（NASDAQ:KNDI）為例，其前身康迪車業最早是以純電公路車起家，後轉型聚焦非公路車市場。先是在中國市場上賣，後來又打入美國市場，服務中高端用户，年營收超1億美元，是中國第一家在美上市的非公路車企業。

2025年，康迪車業戰略升級為康迪科技，並積極投身具身機器人領域。

今年6月，康迪科技還與與被譽為“杭州六小龍”之一的雲深處科技宣佈達成兩項合作。雙方將整合優勢資源，在高爾夫智能裝備與安防巡檢四足機器狗兩大領域協同，共同開發面向北美市場的創新產品。

另一家濤濤車業（SZ:301345）的情況與康迪類似，早年專注新能源智能低速車與特種車領域，產品涵蓋電動滑板車、電動自行車、全地形車及燃油越野車等，也是主營北美市場。2023年在深交所創業板上市。

幾乎是前後腳，濤濤車業也進入了具身機器人行業，而他們選擇的是與另一家六小龍的“宇樹科技”合作，以自身的渠道優勢將宇樹的機器人在北美等海外市場進行商業化開拓。

以下就兩家公司的具體情況，核心優勢進行對比分析，結合最新市場動態與業務縱深比較雙方在主營業務高度重合的情況下如何通過開闢新的業務和想象空間為企業轉型升級，“AI+機器人”又能如何實現深度賦能。

“硬件AI+服務**”，資本與生態共振**

康迪科技成立於2002年，五年後的2007年在美國納斯達克上市。

彼時，作為電動車市場先行者的角色，康迪一度被譽為“中國特斯拉”。

在與吉利合資成立公司，年產能持續爬坡，主攻微型電動車市場，並輔以電動車租賃、換電等業務後，頭頂光環的康迪，股價最高時達到了21.6美元，總市值約6.4億美元，一時勢頭無兩。

就連華爾街的分析師都看好其成為“中國迷你電動車領導者”，股價單月暴漲65%，年內漲幅近4倍。

康迪在資本市場的表現曾一度遠超濤濤在A股創業板的平穩走勢，當然這背後有着彼時美股市場對創新出行模式的狂熱追捧的時代因素。

相比之下，濤濤車業創立的時間要遠遠晚於康迪。創始人曹馬濤以“家族企業濤濤集團業務繁雜”拒絕接班為由於2015年創立濤濤車業時，康迪都已經登陸美股市場8年有餘。‌

2023年3月，濤濤車業登陸深交所創業板時，其提出的傳統全地形車、電動滑板車等的業務模式在A股被歸類為“製造業出口商”，偏重PE而非想象力。其與康迪在電動車租賃業務、鋰電高爾夫球車等業務被美股視為“微出行革命”標的的估值邏輯不盡相同。

此外，康迪憑藉美股市場的融資便利性，2024年與吉利合資擴產（年產能7萬輛）並實現季度銷量環比增長238%，而濤濤則依賴自有資金擴建浙江基地，產能擴張週期更長、財務彈性較弱。

2025年，兩家公司不約而同地把目光瞄準了具身機器人領域，一方與雲深處科技深度合作，另一方則綁定宇樹科技。雖然當下還不知道雙方在未來的發展究竟如何，可以合理想象，康迪以概念先行撬動資本市場期待從而提振業務的模式，或是濤濤這樣純靠硬件銷售模式難以複製。

顯然，如今的康迪已經不是一家簡單的設備製造商，而是轉向“硬件+AI+服務”生態型公司。

過去，康迪通過租賃用户行為數據反向優化產品設計（如電池續航配置、車身輕量化）。在生產製造上，通過多層車庫搭配智能調度系統，使單車日均利用率達5小時的技術協同使得康迪具備了“基建+AI”的軟硬件整合能力。

今年切入機器人領域後，康迪和雲深處科技達成兩項深度合作，將聯合開發高爾夫智能裝備和北美安防巡檢四足機器人解決方案。還和浙江大學成立聯合研究院，在AI算法、環境感知、運動控制等技術領域接下來展開深度合作，實現產學研的深度融合，加速場景化落地。

可以説，康迪在逐漸構築起一個生態閉環。相比濤濤車業在北美的沃爾瑪渠道推廣雖大，但終端用户數據反饋鏈條有待加強，產品迭代需加速，多數產品依靠低價吸引用户，雙方在戰略層面可能已不在一個層面。

垂直領域的統治力與****產業集羣紅利

康迪的浙江基因使其深度綁定長三角汽車產業集羣，形成競品難以複製的供應鏈優勢。

康迪與今飛集團（輪轂）、萬里揚（變速箱）等本土巨頭形成技術共享聯盟，70%核心部件區域直採，成本比濤濤低12%-15%。濤濤雖處同一地域，但未能有效建立同等深度產業鏈聯盟，自制部件成本優勢不明顯。

金華市將汽車產業列為第一支柱，為康迪提供土地、税收及創新基金支持。反觀濤濤所在的麗水市，產業配套政策力度不強，擴產依賴自有資金。

但從過去的經驗上來説，康迪也並非沒有犯過錯，比如沒有準確判斷國家政策和市場的快速變化，在微公交這樣項目的商業模式上犯了和知豆一樣的錯誤。

但犯了錯後的康迪立即反省，第一時間憑藉國內過去積累下來的微型電動車製造優勢切入北美市場，其涅槃印證其戰略糾錯能力遠超同行。

康迪從早期國內“老頭樂”龍頭（2015年全球銷量第七）→ 美國低速車折戟 → 聚焦鋰電高爾夫球車（2023年佔收83%）→ 拓展租賃服務，每次危機後均抓住新需求痛點。通過性價比和政府補貼，在美國市場實現了不錯的銷量，成為早期新勢力代表。

相較之下，濤濤則延續“多品類出口”路徑依賴，有待進一步展現類似的轉型魄力。

在最近幾年，人民幣匯率波動、美國反傾銷税（部分企業税率248%）的風險局面下，康迪和濤濤都高度依賴海外市場。但康迪目前已經嗅到2025年政策窗口鬆動（中國低速車國標草案醖釀）而重啓低速電動車國內計劃，依賴其在國內的資源優勢（如與吉利聯合），有人預測其未來或牆內牆外兩開花。

而濤濤車業的同類產品則高度依賴ODM代工，利潤空間持續被渠道擠壓，且把重心過於押注在海外，抗風險能力有待增加。

而康迪轉型後的業務，實現了“中美雙輪”驅動，很好地規避了地緣政治帶來的影響，體現了一個“穩”字。

在細分賽道的基礎設施投入上，康迪也展現出了戰略級佈局。

康迪擁有全國唯一全地形車國家級專用試驗場，支撐研發-測試-認證一體化流程，使其產品獲歐美市場合規性認可效率位居全行業前茅。

而濤濤車業目前核心檢測依賴第三方，研發深度受限。

正如康迪技術總監崔廣章在世界人工智能大會上面對媒體時所説的：“我們不僅有具身智能領域‘軟硬一體化’的技術實力，還有‘從技術突破到場景落地’的商業化成果轉化能力。”

或許，在全球化2.0的新時代背景下，只有像康迪那樣不斷探索新戰略，才能在殘酷的競爭中取得領先身位。

結語：康迪的“倖存者紅利”與濤濤的路徑依賴

行文至此，我們可以總結一下兩家的優勢與劣勢。

康迪的優勢本質是將危機轉化為場景控制力。美股身份賦予融資敏捷性、杭州租賃網絡驗證服務化能力、產業集羣降低轉型摩擦成本。

而濤濤的“出口優等生”標籤在貿易摩擦加劇的2025年正成為雙刃劍。

當資本市場為康迪的創新溢價買單時，濤濤的9.7倍PE恰暴露了資本市場對純製造商的成長性質疑。

不過，未來勝負手在於，兩家都需要向大眾證明“硬件AI+服務”模式的全球可複製性。

濤濤則應該打破“渠道依賴症”，其在北美的價格戰可能對構建自有品牌溢價不利。

在電動車出海的下半場，康迪的“服務化生態”的邏輯或許比濤濤的“硬件軍備競賽”有望更接近終局答案。