“三座大山”、“外賣大戰”下的餐飲眾生相_風聞

藍鯊導讀：誰能笑到最後？

作者 | 王沖和

編輯 | 盧旭成

進入2025年，餐飲人的日子並沒有明顯改善。

根據近日國家統計局公佈的數據顯示，2025年1-6月，全國餐飲收入增速同比下降3.6個百分點，限額以上單位餐飲收入增速同比下降2個百分點。北京市統計局發佈的數據也顯示，2025年上半年，北京市規模以上住宿和餐飲業利潤下滑67%，較去年進一步收縮。

中國烹飪協會認為，上半年餐飲業呈現“營收增速放緩、利潤下滑、競爭加劇”的態勢。而外賣價格倒掛、平台補貼資源過度向頭部品牌傾斜等，加劇了市場不公平競爭，行業“內卷”嚴重，影響了餐飲行業的健康發展。

據瀟湘晨報報道，廣州一位木桶飯商家，開業半年多，此前日均營業額6000元左右，7月被捲入外賣大戰後，日營業額驟降至1000多元。因為門店的盈虧平衡線是3000元，門店只好在房租到期後關閉。

在競爭越來激烈的環境中，餐飲企業如何才能活下去？外賣大戰真的是“殺死”餐飲商家的主要動因嗎？

“三座大山”

“為啥這幾年做餐飲累呢？因為我們用最好的食材，跟消費市場的普通價格、人均消費來衡量的時候，我們的成本是Hold不住的，”武聖羊湯創始人王剛感慨道，“在食材上，我們省不了錢，或者説，省的錢不足以cover住整個售價。”

除了食材，房租的接連上漲也讓王剛心有慼慼。他表示，目前武聖羊湯的各項開支中，租金成本佔營收的成本已經超25%，而房租的租期通常是3-5年，續租時租金還不斷遞增，“而裝修開業大約一年半能收回成本就算不錯了”。

人力成本的上漲幅度更是驚人，據王剛透露，目前武聖羊湯人均月工資超過5000元，還需要給員工提供宿舍（人均1500元），加上社保等其他方面的開支，佔營收的比重大約也在25%左右。

原材料、房租、人工，是壓在武聖羊湯身上的“三座大山”，也壓在了幾乎所有中國餐飲企業身上。

以餐飲行業龍頭海底撈為例，2024年，海底撈員工成本、租金、原材料合計佔總營收的比重高達71.9%，而這已經算是國內餐飲企業成本控制的天花板了。

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對比已經上市的餐飲企業，原材料、人工、房租也是餐飲企業開支的大頭。從三者合計佔營收的比重來看，2024年，做火鍋的九毛九佔比為76.1%，做正餐的綠茶餐廳佔比為58.9%，做現製茶飲的奈雪佔比高達83.02%，做快餐的鄉村基佔比約為75%（招股書2022年數據）……

在此情況下，餐飲企業想要盈利並非易事。2024年，除了海底撈、綠茶餐廳等少數上市餐飲企業營收、利潤微增，其他餐飲上市公司的業績比較慘淡。

比如，根據呷哺集團發佈的2024年財報，該集團2024年營收47.55億元，較2023年同比下滑19.65%，淨虧損達3.98億元，較上年同期虧損額1.9億元擴大超一倍，連續四年累計虧損超12億元。公司擁有人應占年內虧損總額4.007億元，上年同期虧損1.995億元。

奈雪的茶發佈的2024年報顯示，當期實現營收49.21億元，同比下跌4.7%；實現歸母淨利潤-9.17億元。事實上，奈雪的茶自2021年登陸港股併成為“新茶飲第一股”以來，除2023年實現2090萬元微盈外，2021年度、2022年度和2024年度均處於虧損狀態，四年合計淨虧損近15億元。

但值得關注的是，即便是盈利的綠茶餐廳也面臨着巨大的資金壓力。招股書顯示，2021-2024年前9個月，綠茶集團因門店裝修、購買食材及招聘僱員而形成的貿易及其他應付款項翻了1.57倍至5.35億元，因餐廳租賃而產生的租賃負債即期部分由1.84億元漲至2.32億元，兩項債務佔各期流動負債的比例保持在96%上下。

值得關注的是，**截至2024年9月30日，綠茶餐廳的租賃負債總額已增長至9.82億元，其中近四成為2年內要付清的租金。**而公司的現金及現金等價物只有2.08億元，較2023年末減少41.6%。因此，自2021年開始，綠茶餐廳就遞交招股書，此後多次更新招股書，最終在今年5月份成功登陸港交所。

“搬山”

原材料價格波動、人力成本上升以及租金壓力增大，都在不斷擠壓着餐飲企業的利潤空間。面對這一困境，通過成本管控與效率優化，就成為餐飲企業的生存法則。

以海底撈為例，由於其長期貫徹的“服務至上、顧客至上”理念，在人工成本方面一直捨得投入，其人工成本高於行業平均14個百分點。而由於海底撈品牌自帶流量，用很高的租金議價權，加之門店開在商場中等位置，租金佔比一直不高，大約僅1%。

但定位高端的海底撈，其原材料成本佔比並不比大眾品牌高出許多。這是因為：一方面，海底撈在內部採用應用智能廚房管理系統，倉儲端推廣庫房可視化管理和小包裝開貨機制，通過減少庫存積壓帶來的成本損耗。

另一方面，從2011年起，海底撈就着手全產業鏈佈局，建立了蜀海/蜀韻東方/頤海國際/微海諮詢等公司獨立運營，為海底撈提供從食材、物流到門店裝修、底料加工，再到人力資源等一系列服務。這一套組合拳打下來，既降低了採購成本，又實現了對食品安全和人才培養的標準化把控，滿足了門店快速擴張的需要。

因此，與定位為“品質火鍋”的巴奴相比——2024年，海底撈包含員工成本、租金、水電開支、折舊等在內的成本費用為348.70億元，佔總營收的81.56%。同期，巴奴相關成本費用為21.53億元，佔總收入的比重高達93.30%。

**事實上，向上遊供應鏈深耕幾乎是上市餐飲企業的“共同動作”。**比如，綠茶餐廳近年來加強與第三方食材加工公司的合作，將食材大部分製備流程交由這些公司高度標準化的設施完成，實現了原材料成本控制和生產效率提升。招股書顯示，2022年-2024年，其原材料及耗材支出金額分別為8.62億元、12.05 億元和11.93億元，佔各年度營業收入的比例依次為36.3%、33.6%和31.1%，呈逐步下降趨勢。

而連年虧損的呷哺呷哺也在2024年財報中表示，其虧損減少主要由於持續成本優化，通過數字化供應鏈驅動結構性降本增效，推動供應商協同鏈路。數據顯示，2024年呷哺呷哺原材料成本佔比從37.4% 降至 35.2%。

在餐飲供應鏈方面，一些餐飲品牌也不斷創新。比如**北京快餐界的“坪效之王”——南城香，採用了“供應鏈鮮配模式”。**該模式的核心是：所有食材當日冷鮮運送到中央廚房，在中央廚房進行清洗、分割、調料等工序後，再通過冷鏈配送至門店。

為了保障“鮮配模型”高效運行，南城香還進行了“蜂巢式”的門店佈局。南城香基於中央廚房的配送半徑進行選址（最遠配送距離80公里），且門店間隔不超過1公里，門店密度足夠大，提升了配送頻率（部分門店甚至做到一日兩配），有效降低了配送成本。

在中央廚房或者中央工廠的變革中，連鎖加盟模式逐漸成為餐飲行業的發展引擎。《2025中國餐飲連鎖化發展白皮書》顯示，2024年，中國餐飲市場規模突破5.5萬億元，連鎖化率繼續提升，從2021年的19%，進一步提升至23%。

在全國擁有超2萬家門店的瑞幸咖啡，是連鎖化發展的典型代表。根據前不久公佈的瑞幸咖啡二季度業績數據：2025年第二季度，瑞幸咖啡實現總淨收入123.59億元(17.23億美元)，同比增長47.1%；營業利潤同比增長高達61.8%至17億元，營業利潤率進一步提升至13.8%。

**連鎖化帶來的規模化，是瑞幸營收利潤雙增的底氣。**通過構建規模化的門店網絡，瑞幸在上游原料端與全球優質產區的合作走向長期化、規模化，比如瑞幸計劃在2025年至2029年的5年內，將向巴西採購24萬噸咖啡豆。與此同時，瑞幸通過自建工廠，利用集中化生產、標準化加工提升了品質穩定性，為兩萬六千多家門店穩定供應提供高效支撐。

值得關注的是，**在連鎖門店擴張的進程中，一些餐飲新品牌尤其重視數字化對於成本與效率的提升。**比如夸父炸串從2020年開始思考如何數字化建設，其創始人袁澤陸透露，最近三年在數字化方面的投入有幾千萬，“我們希望解決餐飲行業裏的‘三角問題’，根據過往經驗，品質好、規模大、速度快，這三者是很難兼得的。這個問題的原因在於數據的利用效率低，因此我們用了3年時間，做了很多數字化系統、工具來讓企業經營相關的數據都隨時在線。有了數據依據後，我們的決策會更快、更準確。”

4年簽約超過3000家門店的檸季，也花了1個億做數智化。比如，在選址方面，檸季與美團、高德合作開發了一套選址系統，對目標門店的單日銷售額水平進行預估，倒推出該門店的租金，檸季將門店租金控制在銷售額的15%以內，為加盟商提供成本結構上的保障。此外，數智化還貫穿在檸季的供應鏈優化、選品、會員運營等各個鏈路。

通過供應鏈優化、中央廚房、加盟連鎖、數智化賦能等各種手段，餐飲品牌正在力圖一點點搬去“三座大山”的重壓，在日益競爭激烈的餐飲賽道中“活下去”。

外賣新機遇

當餐飲行業從增量進入到存量時代，為了應對居民餐飲消費場景的變化，一些餐飲企業也正在通過線上點餐、外賣配送等方式拓展服務渠道，並推動在店型方面的迭代。

比如，一些餐飲品牌嘗試開設“衞星店”、“快取店”，比如老鄉雞、海底撈、太二酸菜魚、瑞幸咖啡等。所謂“衞星店”、“快取店”，通常選址在租金較低的區域，店鋪面積較小，主要以外賣為主。這種輕量的經營方式可以降房租、提坪效，有助於提升品牌知名度與規模的同時兼顧消費者體驗。

以海底撈為例，自2023年下半年開始推出“一人食”精品快餐以來，外賣業務增長較快。2024年，海底撈外賣收入增加20.4%至12.54億元，佔總營收比例從2.5%增至2.9%。

九毛九的外賣業務表現更是亮眼：外賣業務年收入達到10.43億元，同比增長15.8%，在總營收中的佔比已經從15.1%上升至17.2%。

主打平價的堂食餐廳——小菜園，外賣業務營收從2023年的14.9億元增長至2024年的20億元，同比增長34.2%。與此同時，2024年外賣業務營收佔總營收的比例也從32.8%增至38.5%。

一場突如其來的外賣平台大戰，讓商家對於外賣的重要性有了更深的思考。

比如，檸季“搶着”參加外賣平台的活動。檸季副總裁郜楓透露，平台的一些活動是有名額限制的，往往會優先選擇優質品牌參與。由於檸季的品牌影響力，檸季可以跟平台battle補貼分攤的具體比例，而檸季參與活動遵循了一個基本原則——每一杯產品賣出去之後，加盟商能夠賺多少錢，如果補貼能夠達到品牌確定的標準，檸季就會參加，反之就會拒絕。

通常情況下，檸季參與的活動都是一些SOP比較簡單的產品，確保門店能夠儘量快速出品。事實上，由於檸季主打的檸檬茶屬於SOP簡單的茶飲產品。而在後端，檸季會提前預估活動的銷售情況，然後將銷售情況反饋給供應鏈和區域，供應鏈準備相應的物料，區域會下到各個門店，在活動當天門店需要“滿編”——所有人都上，應對可能出現爆單衝擊。郜楓告訴藍鯊消費，今年7月份，檸季的外賣訂單較去年同期翻了一倍。

夸父炸串顆顆告訴藍鯊消費，“我們不是所有的活動都會參加，因為每個品類都不一樣，我們會選擇參與成本hold 住的活動。”“每次參與活動，都是總部跟平台統一去談，因為我們算是KA 商家，所以我們有統一的補貼，可能比小商家或者單店拿到的份額會更多一點。”

連鎖加盟品牌在外賣大戰中似乎更具優勢。顆顆告訴藍鯊消費，品牌和加盟商分別承擔不同的責任：品牌主要負責流量的增投、品牌廣告、免單、新品宣發、IP聯名。而加盟商則會根據每個門店所在的商圈決定投放的比例。綜合來看，品牌側重於勢能，加盟商側重於效果，合作共贏。

而在選擇參與活動的品類上，夸父炸串也有自己的思考。顆顆透露，我們一般考慮三個維度：出餐速度快、門店覆蓋力量大、用户喜好度高，而用户的喜好主要也是根據外賣平台上的銷量和評價。

值得一提的的是，由於連鎖品牌之前已經積蓄了各種能力——餐品質量、服務體驗都有非常嚴格的標準，在數字化建設方面也更進一步，已貫穿於組織管理、選品、研發、門店選址、運營等多個環節，從而能夠在外賣大戰中獲得更高的聲量和訂單，同時保證一定的利潤率。

如今，外賣大戰的格局幾乎已經趨於穩定，餐飲商家最終比拼的還是在產品、供應鏈、數字化、組織建設等“軟硬實力”，正如檸季副總裁郜楓所言：“餐飲行業，最終還是看產品力的，只要好吃好喝，從長遠來看是不會有問題的。”