關店潮、由盈轉虧、食安爆雷，百果園還想“教育”誰？_風聞

百果園創始人餘惠勇一句**“百果園這麼多年來都走在一個教育消費者成熟的路上**，我們不會去迎合消費者”的言論，引發了消費者不滿。

對此，百果園相關負責人回應稱：“該短視頻有意截取了董事長髮言最具爭議的部分製造對立，完整的內容有前因後果，並非文中斷章取義”。鍾薛高創始人也表示：“‘教育、不迎合’的表述讓大家不太舒服，但我相信沒有任何惡意的本心。”

然而，消費者始終沉浸在“你賺我錢還要教育我？”“上一個這麼拽的是鍾薛高，然後快破產了。”的輿論風暴中，並不買賬。百果園高高在上談“教育”，無疑是將自己與消費者推向對立面，其不迎合的後果，或許就是被市場與消費者狠狠“教育”。

關店、虧損、食安爆雷

百果園創立之初就定位於高端水果銷售，憑藉差異化定位和高質量服務一路狂奔，2023年在港交所上市，成為“中國水果連鎖零售第一股”，市值一度高達90多億港元。但近年來，百果園一直遭受爭議，日子越來越不好過。

一來，百果園在食品安全生死線上屢屢“踩雷”，在消費者心中的地位岌岌可危，嚴重影響了品牌的美譽度與忠誠度。

例如：2024年3月，武漢銀海雅苑店被曝使用腐爛水果製作高價果切；2023年11月，上海百果園實業有限公司因提供的翠冠梨農藥殘留量超標被罰款93760元。此外，2025年8月14日，在黑貓投訴上輸入“百果園”，相關的投訴超過3000條，大多數是投訴售賣腐爛變質水果且不退款、缺斤少兩等問題。

二來，百果園關店潮持續蔓延，不僅意味着市場份額的急劇萎縮，更反映出百果園商業模式在實際運營中的深層缺陷，以及其對加盟商吸引力的大幅下降。

據瞭解，2024年百果園加盟店收入從2023年的85億元減少至74億元。門店總數也從2023年的6093家減少至2024年的5127家，淨減少966家。其中，加盟店數量從6081家減至5116家，減少965家；自營門店從12家減至11家，減少1家。

三來，百果園財務狀況急劇惡化，由盈轉虧背後折射出百果園經營策略的失誤以及市場環境的嚴峻挑戰。

回顧百果園業績，在上市之前及上市當年都是盈利狀態。到了2024年，百果園營業收入為102.73億元，同比減少9.8%，淨利潤由2023年的盈利3.62億元轉為虧損3.86億元，首次出現虧損。

百果園食品安全問題頻發、關店潮持續蔓延以及由盈轉虧等情況相互交織、疊加影響，猶如一場猛烈的暴風雨，無情地衝擊着其整體經營根基。與此同時，百果園還要面對競爭對手的的擠壓。

線上線下，四面楚歌

眾所周知，百果園主打高端市場，以品質與品牌溢價出圈，“不好吃三無退貨”（無小票、無實物、無理由即可辦理）的服務承諾，是其優質服務的典型標籤。

為支撐“高端”定位，百果園對生產線進行鉅額投入，構建完善的供應鏈體系。據網絡公開數據，百果園有全球800多個直採基地確保源頭品質，29個冷鏈倉儲中心實現全程温控，還引入日本BLOF生態種植技術覆蓋近2萬畝果園。

此外，百果園制定“高品質與高性價比水果專家與領導者”新戰略，試圖進一步提高客户的品牌認知。財報顯示，2024年銷售費用同比增加25.5%至6.05億元，毛利率由2023年的11.5%減少至2024年的7.4%。

然而，理想豐滿，現實骨感。水果行業高度分散、產品難以標準化，而且消費者對價格的敏感度遠超想象，隨着精品商超、生鮮電商、社區團購等業態蜂擁而起，百果園“價格高、品質好”的優勢愈發微弱。

在線下，精品商超、會員倉儲超市等業態，以優質低價的水果產品，成功吸引了大量原本可能屬於百果園的中高端客羣，使得百果園在這部分市場的競爭力大打折扣。

以山姆會員店為例，憑藉強大的資金實力與渠道資源，建立了一套嚴苛的供應商准入體系，要求所有商品必須通過全球優質產地的直採認證。比如：榴蓮來自馬來西亞農業部認證的“樹齡25年以上”果園，出肉率需達40%以上。

百果園的高端水果在價格上難以與之抗衡，在購物環境與會員增值服務方面，同樣難以望其項背，顧客自然紛紛倒戈。

在線上，百果園長期依賴線下門店銷售，線上業務佔比相對較低，在叮咚買菜、美團小象買菜等生鮮電商平台的猛烈衝擊下，銷售業績大幅下滑，客羣流失嚴重。

以美團小象買菜為例，其背靠美團強大的配送體系與海量用户數據，能夠精準洞察消費者需求，進行高效的選品與營銷。在配送時效上，小象買菜承諾的快速送達服務，讓消費者能夠在最短時間內享受到新鮮水果，這對於追求即時滿足的現代消費者來説，具有極大的吸引力。

值得一提的是，即時零售平台的出現，讓街邊水果店迎來了逆襲的機會。這些小店藉助平台的流量與配送服務，通過發放優惠券、開展限時折扣等活動，成功搶佔了部分市場份額。這種來自底層的競爭，看似不起眼，卻如蟻噬大堤，逐漸侵蝕着百果園的市場根基，讓其在市場競爭中愈發被動。

總之，在消費趨勢迭代與新興渠道擠壓的雙重壓力下，百果園若想突破生存瓶頸，就必須主動迎合消費者需求。若選擇不迎合，結果也顯而易見，消費者會直接轉身去往山姆、美團小象和即時零售平台。

水能載舟，亦能覆舟

古語云：“水能載舟，亦能覆舟。”

消費者輿論與瞬息萬變的市場，是百果園這艘“果業巨輪”賴以航行的滔滔之水。隨着品質爭議的波瀾掀起信任危機，當新興渠道的浪潮裹挾顧客而去，這艘曾風光無限的巨輪，正經歷前所未有的顛簸。

水勢已變，百果園若想行穩致遠，必須學會在複雜水情中真正“成熟”起來。

一方面，百果園應該建立遠超行業標準的品控體系與透明的溯源機制，讓每一顆售出的水果都經得起最嚴苛的審視，同時以透明、坦誠、迅捷的溝通化解輿論危機，重塑消費者信任。

面對輿論危機，百果園應將危機管理前置化、體系化。第一時間做出積極回應，真誠地向消費者道歉，並迅速採取措施解決問題。通過與消費者的積極溝通，及時糾錯，將每一次危機轉化為提升品牌形象的契機，讓消費者看到百果園改進的決心與行動。

另一方面，敏鋭洞察市場趨勢，積極擁抱社區團購等新渠道，或合作、或自建，讓優質產品以更靈活的方式觸達多元客羣。

在精品超市、生鮮電商、社區團購以及即時零售平台等新興商業模式的聯合衝擊下，百果園長期依賴的線下門店銷售模式，顯得陳舊與乏力。若不能迅速調整戰略，在產品價格、服務模式、線上業務拓展等方面做出實質性的變革，以適應消費者不斷變化的需求與市場競爭的新格局，那麼，被市場徹底邊緣化甚至淘汰，或許只是時間問題。

水無常形，商無定勢。百果園今日所面臨的困局，是其從“水果連鎖零售商”向真正的“現代品質生活服務商”躍遷的必經陣痛。其若想在水果戰爭中突出重圍，實現行穩致遠，就必須學會在危機中“成熟起來”。