宗馥莉狠人不裝了！娃哈哈變革：狂飆與陣痛，渠道大洗牌，天貓店改名_風聞

出品 | 大力財經

作者 | 豆沙包

編輯 | 魏力

渠道不重做，老樹很難發新芽。

宗馥莉不裝了，直接攤牌了。她接棒後的一系列改革舉措，尤其是娃哈哈天貓店的改名，更是引發了市場的廣泛關注。

2025 年娃哈哈在宗馥莉主導下啓動“渠道大洗牌”：以年銷 300 萬元為門檻清退中小經銷商，部分區域由“大商”統一接管，並由此引發了一系列貨款結算與庫存銜接的爭議；又因“情感驅動”帶來的銷量回暖難以持續，2025 年一線經銷體系被下達更高增速目標，壓力疾速傳導到終端，業績進入波動帶。

娃哈哈憑藉宗慶後首創的 “聯銷體” 模式稱霸飲料市場。在這個模式下，各級經銷商與娃哈哈緊密合作，形成了一個龐大而高效的銷售網絡。

保證金制度解決了貨款拖欠問題，區域銷售制度杜絕了竄貨現象，明確的價格體系保障了各方利益，返利和激勵政策則充分調動了經銷商的積極性。

電商興起，消費市場發生了巨大變化，“聯銷體” 模式的弊端逐漸顯現。

渠道層級過多，總部對終端掌控力弱，新品推廣困難，物流調度混亂等問題，嚴重製約了娃哈哈的發展。

天貓店改名看似只是一個小舉動，但背後卻藴含着宗馥莉的大戰略。

將運營權收歸自己關聯的公司，意味着宗馥莉要加強對線上渠道的直接掌控，擺脱過去可能存在的一些利益糾葛，按照自己的戰略來佈局。

在管理上，宗馥莉揮別 “講人情” 時代。她重組核心管理層，裁撤冗餘部門，引入職業經理人團隊。成立 “計劃中心”，推動產供銷一體化，通過數字化系統提升決策效率。績效考核也變得更加嚴格，工資、獎金與崗位績效掛鈎，淘汰了 “大鍋飯” 文化。

從數據看，2024 年宗馥莉的改革讓娃哈哈營收增長 53%，2025 年上半年利潤同比增速超 30%。可改革的陣痛也顯而易見，經銷商的不穩定、輿論的質疑，都是擺在眼前的問題。

但這一系列操作，也引發了諸多問題。1500 餘名員工因改簽勞動合同、取消乾股分紅待遇而集體維權訴訟。宗慶後胞弟宗澤後也公開質疑其管理風格。

一邊是業績的高增長，一邊是經銷商的叫苦不迭，宗馥莉的改革，究竟是妙手回春還是操之過急？

01 渠道大洗牌

從2024年開始，年銷不到300萬的經銷商被分批清退。

到2025年，考核顆粒度下沉到按月、按單品、按設備投放，門店還要全量接入數字系統。

一些城市力度上來得太猛，江西萍鄉就有經銷商兩週內沒裝滿83台冰櫃，資格直接被取消。

小經銷商併入大經銷商後，歷史費用怎麼認、庫存怎麼消、貨款怎麼算，又衍生出一堆扯皮。

今年的外部環境讓消費更謹慎，到家即時零售分走了線下客流，極端天氣打亂了淡旺季節奏，終端在打價格戰。

渠道一頭被成本拽着走，另一頭被需求拖着走，張力一下子拉滿。

這輪改革的路徑很清楚，以大帶小，集中管理，堵串貨，提升執行和費用透明。

短期常見的反應就是黏性下降、鋪貨斷檔、價格帶搖擺、補貨節奏失衡。

要想把陣痛縮到最小，配套的結算口徑、庫存回收、終端物料和返利節奏得同時跟上。

02 改革動因：從“聯銷體”到數字化

娃哈哈的渠道底色來自1993年的“聯銷體”。

靠保證金和先款後貨壓住“三角債”，再用三級分銷把網鋪到全國。

在線下稱王、增量充足的年代，這套打法高效穩妥，幾乎是教科書級的樣板。

現在電商、本地零售、即時配送輪番上量，老網格在精細補貨、價格紀律、跨區管控上開始吃力，串貨回潮，多方賬款的風險也在抬頭，終端的節奏被線上即時需求打散，原來的“層層傳導”顯得慢了一拍。

宗馥莉推動的清退與整合，指向三個目標：鏈路更短，回款更快，執行更強。

節點收縮到“大商+核心網點”，經銷與門店統一接入數字系統，任務下沉到按月、按品類、按門店的顆粒度，價格帶與區域責任同步綁定，方便即時校準鋪貨與返利。

簡單説，把水管先疏通，水量才有機會真正放大。

03 執行與陣痛：經銷商與短期業績的博弈

渠道是骨架，產品和價格是血，只換骨不換血走不遠。

今年不少區域的經銷指標被大幅抬升，很多人提到在去年的基礎上直接加到三到五成，核算口徑也從“年總量”改成按月、按品類、按終端動作來追。

完不成就換人，這句話在一線溝通裏被反覆強調。

有大商直言：“目標節節高，投放、陳列、回款一環套一環，一旦有一處掉鏈子，整盤節奏就亂。”

併入與清退帶來的是一段不短的交接期。

費用怎麼認、庫存怎麼消、貨款怎麼結，需要統一口徑和明確時間表。

數字系統同步不到位，核銷就會滯後，庫存回收慢一步鋪貨就會斷一段，二批見勢不穩會惜售。

連鎖反應很典型：斷檔、補貨慢、動銷跌，份額也跟着鬆動。

終端同樣在看態度，物料沒跟上、返利不到位、冰櫃投放與陳列權不匹配，門店給到的頭部位置就會往下調。

品牌方選擇了更集中的“大商+強執行”，目的很清楚，換價格秩序和履約效率的確定性。

要把陣痛壓到最低，配套必須同步到位：結算規則一次説清，庫存回購有硬時間表，賬期切換給出緩衝期，終端支持按周落地，投放與返利用數據可視化跟蹤。

只有目標、資源、節奏三件事對上拍，改革紅利才會顯現到單店產出和單品動銷上。

04 長期變量：品牌復興的條件與路徑

節點更少、“大商+數字化”更強，價格紀律和履約效率就有了地基，新品全國化投放也更容易跑通。

對娃哈哈來説，這一步很關鍵。去年的回暖更多來自情感與關注度，今年經銷體系再被抬到“+50%”的目標，得靠單店產出和單品效率托住曲線，否則渠道一緊增長就會反噬。

路怎麼走，方向很清晰。

先把產品力做厚，圍繞 0 糖低糖、功能補給、兒童營養、現調風味，加快核心單品的口味與規格迭代，做出2-3個能長期滾動的爆款羣；再把渠道效率抬高。

以“大商責任區+即時零售中台”來運營，縮短補貨半徑，盯住統一價帶與到貨時效；同時重做品牌敍事，把“國民記憶”翻譯成新一代的消費語言，用口感、配方、健康標籤去驅動復購，而不是隻靠懷舊話題。

今年宗馥莉捲入家族信託糾紛，香港高等法院已批准臨時禁令限制相關賬户資金的轉移與動用，相關訴訟在香港與杭州同步推進。

事件持續發酵，輿論將品牌與治理綁在一起，對經銷與終端的信心管理提出更高要求。

公開透明的披露、清晰的權責邊界、穩定的經營數據，都是減震器。把經營與訴訟切面分開，把“產品與渠道的確定性”持續遞給市場，品牌公信力才不會被場外噪音稀釋。

大力財經觀察：這輪改革不算保守，短期波動在所難免。節奏和配套決定成敗，現金流、庫存、終端三件事對齊，復興有把握；對不齊，改革紅利就會被執行摩擦吞掉。

未來，娃哈哈能否在宗馥莉的帶領下，持續跑出第二增長曲線？在渠道大洗牌、管理大變革後，又會有哪些新的挑戰和機遇？是繼續高歌猛進，還是在波折中徘徊？留給宗馥莉和娃哈哈的時間不多了，市場不會給他們太多試錯的機會。

一句話，快得起來，更要穩得住。