娃哈哈宗氏家族紛爭帶來哪些啓示？_風聞

娃哈哈宗氏家族成員之間的財產爭奪糾紛，讓企業傳承、家族財富分配再次成為公共話題。

娃哈哈創始人宗慶後2024年2月離世，此後女兒宗馥莉接任娃哈哈集團董事長，並繼承父親所持娃哈哈集團全部29.4%股權。當外界以為宗氏家族已順利完成代際傳承之際，宗慶後生前計劃設立的21億美元香港不可撤銷信託在今年7月浮出水面。這份宗慶後委託宗馥莉作為設立人、三位美籍子女為受益人的安排，牽涉宗氏家族的財富分配，甚至可能牽動娃哈哈的穩定運作。

宗氏家族的財產糾紛不是孤例，傳承始終是民營企業繞不過的一道難關。麥肯錫早年發佈的一份報告顯示，全球家族企業只有約30%可以傳到第二代，能傳至第三代的家族企業不超過13%。“富不過三代”是全球難題。中國大量民營企業遭遇的現實問題，不可輕視。創一代年齡漸增，大批民營企業正處交接關鍵期。如何順利完成傳承，是創一代要直面的挑戰。

“民營企業傳承面臨的情況十分複雜，包括股權、治理權、管理權和財富等多個層面的重大變化。”清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓向時代週報記者表示，在股權層面，企業在傳承過程中會發生控制結構的變化，決策模式以及權力利益責任的分配機制也會相應變化；在治理權層面，如存在多名接班人人選，企業需制定有效決策機制以應對不同意見，化解衝突。

高皓還總結稱，創一代往往一杆子插到底，企業戰略、經營戰術等層面均一以貫之。接班人往往不像創一代全能，傾向於引入職業經理人團隊，因此大多會經歷管理放權、分權。在這一過程之中，二代接班人既要激發職業經理人的能力、活力，又要約束駕馭職業經理人的自利行為，“這也是一個巨大挑戰。”

圖源：圖蟲創意

提前規劃，避免倉促安排導致紕漏

家族企業內部紛爭，往往與利益分配、權力結構相關，這就需要創一代提前對企業經營權和家族遺產進行傳承安排，明確資產分配、股權歸屬等問題。

企業界、學界普遍認為，娃哈哈宗氏家族對遺產分配、公司傳承等安排都不夠完備。宗氏家族出現爭產糾紛，一部分原因就是來自宗慶後對財產分配埋下的“暗雷”。

宗慶後有意通過設立離岸家族信託，為三名非婚生子女留下一筆財產。2024年1月，宗慶後留下手寫指示，授意遺囑執行人之一去中國香港為三子女辦理信託，每人7億美元。同年2月2日，宗慶後簽署一份委託書，委託宗馥莉作為設立人設立3個境外信託，同時提到宗氏家族信託為不動本信託，信託資產繼續在滙豐銀行進行固定收益投資，只能就利息收益向收益人分配。

去年3月，宗馥莉與上述三人簽訂一份協議，其中提到信託設立預計以一個PTC（私人信託公司）模式過渡到專業受託人階段，在此過渡階段，宗馥莉擔任受託人的股東。

這為宗氏家族財產爭議爆發埋下伏筆，雙方就“信託財產範圍是否包括固定資本本身”等多個問題產生分歧，宗馥莉不承認宗慶後手寫指示的有效性。

上述手寫指示和委託書簽署，都發生在宗慶後去世前的一個月之內。“至少宗慶後在做財富傳承安排時，是倉促的，這才導致發生現在的爭議。如提前安排傳承方案，就可以有效避免家族內部爭議。”蘭台律師事務所高級合夥人何歡對時代週報記者表示。

何歡深耕家族財富傳承等業務領域。他認為，娃哈哈如此龐大的資金規模、如此複雜的家族關係，宗慶後至少應提前數年就對財產進行安排，“倉促安排導致出現紕漏就難以避免。”

在何歡看來，娃哈哈宗氏家族的糾紛再次為民營企業傳承敲響了警鐘，“認真對待、提前規劃，遵守現有法律框架，合理使用現代金融工具，就可以有效地解決財富傳承問題。”

代際傳承面臨多樣難題

企業傳承是全球性的難題，問題不一而足。

高皓認為，企業傳承失敗的外部原因包括國際環境變化、業務轉型升級等多種考驗；內部因素包括既有意願又有能力接班的二代數量較少等。內外因素疊加，導致部分民營企業難以順利完成代際傳承。

海鑫集團也是倉促傳承導致失敗的典型案例。2003年，山西“鋼鐵大王”李海倉被槍殺，海鑫集團羣龍無首。李海倉之父以大家長身份拍板，讓李海倉獨子李兆會接任董事長。當時年僅22歲的李兆會，還在海外求學，大學還未畢業。在李兆會的帶領之下，海鑫集團一度迎來快速發展期，業務多元開花。最終因債務危機，該集團在2014年進入破產程序，成為當時國內最大的民營企業破產案。

即便早有計劃佈局，二代早早進入企業歷練，但因環境、見識、經歷都不相同，兩代人的管理理念極易發生分歧。

比如，萬洲國際（00288.HK）創始人萬隆與長子萬洪建在2013年收購美國最大豬肉企業時就曾發生分歧，矛盾不斷累積，最終在2021年爆發。萬隆宣佈罷免萬洪建一切職務，萬洪建則公開發文指責父親。

就娃哈哈而言，宗馥莉曾在採訪中表示，其管理風格與父親不同，推崇現代化治理方式，更依賴團隊決策。而宗慶後通常一人拍板決定。好在父女二人並未出現激烈的公開對抗。

高皓對時代週報記者表示，二代接班人常犯的一個錯誤是急於向創一代、各利益相關方證明自己，“可能會做出違背企業發展規律的短期、高風險決策，這是家族企業傳承常出現的共性問題。”

“創一代完整經歷從0到1的過程，而二代接班人則要尋找企業持續發展的第二增長曲線。”高皓認為，經營規模不斷擴大，企業終將超出自身的資源和管理邊界，二代需要對業務修枝剪葉。同時在組織和管理上，二代要持續推進企業的組織變革和轉型、業務迭代和升級，提升企業的數字化和敏捷化水平，“這些都是他們的重要使命”。

國內民營企業並不缺乏成功的傳承案例。

2002年，新希望創始人劉永好之女劉暢從海外留學歸來，化名“李天媚”加入新希望，從基層崗位做起，逐漸參與企業管理。11年後，劉暢接任新希望（000876.SZ）董事長。不過，劉永好一直留任新希望董事。

今年3月，已74歲的劉永好再退一步，徹底告別新希望董事會。劉永好穩步推進代際傳承，不僅“扶上馬”，而且做到了“送一程、幫一把”。

子女不是代際傳承的唯一選擇，創一代交棒職業經理人的案例也不勝枚舉，美的集團（000333.SZ）即是典型。

美的集團創始人何享健從2000年左右就開始研究公司治理機制，包括如何激發職業經理人團隊戰鬥力、如何確保家族利益。2012年，何享健將美的交給職業經理人方洪波，何享健獨子何劍鋒進入美的集團董事會，代表大股東參與決策，但不參與具體經營事務。

一代企業家儘早規劃傳承，並在過程中保駕護航或是保證順利交班的重要前提。

高皓對時代週報記者分析指出，家族企業要實現平穩傳承，必須提前規劃。“代際傳承是週期較長的動態過程。從創一代開始思考這一問題，到真正完成股權、治理權、管理權等各維度的有序傳承，大體要經歷10年時間。”高皓指出。

“家族企業既要掌握治理和傳承的共性規律，也要結合企業、家族自身情況，進行針對性、定製化的科學設計。傳承規劃要有較長的提前期，這樣才能不斷調整、迭代、磨合、優化，最終實現較好效果。”高皓説。

撰文丨閆曉寒

編輯丨宋然

版式丨陳溪清

-END-