轉型一年,虧了2.4億,誰能救永輝?_風聞
疯人评-用疯狂与理性,探寻未知视界!48分钟前
永輝的零售故事,最早要回溯到1995年12月。
當時在福州開出了第一家超市“鼓樓區古樂微利超市”,這也成為永輝超市的前身。
直到1998年8月,永輝才在福州火車站附近開出第一家以“永輝”命名的新店,初步樹立品牌形象。
真正讓永輝走上差異化之路的,是2000年響應當時“農改超”政策所推出的福州屏西生鮮超市。
這次轉型不僅切中了民生需求,也為其日後打造生鮮供應鏈能力埋下關鍵伏筆。
隨後在2001年9月,永輝繼續推進業態創新,開設首家貨倉式超市——永輝黎明倉庫超市,並於同年正式成立福州永輝超市有限公司,逐步從區域品牌向體系化、公司化運營邁進。
永輝超市一度被譽為“民生超市、百姓永輝”,更是躋身國家級“流通”及“農業產業化”雙龍頭之列。
但近年來,伴隨市場環境劇變、新興模式衝擊,這家老牌商超也不得不直面增長乏力、業績波動乃至信任危機等多重挑戰。
如今,永輝正試圖以一場全方位的“自我革命”回應外界關切——從經營策略、門店模型,到供應鏈重整、組織文化改造,動作頻頻,爭議亦不絕於耳。
這條路,究竟能否帶領它穿越週期、重獲增長?
一、價值觀能否真正落地?
永輝將自己定位為“民生超市”,其對外倡導的經營理念是“堅信真誠和善良,堅定品質和安全”,並立志成為“讓員工更幸福、讓顧客更信任、讓社會更美好”的企業。在生鮮賽道上,它也確實曾憑藉“農超對接”、源頭直採等模式建立起差異化壁壘。
但理念與現實之間,往往存在執行落差。
隨着規模擴張與成本壓力加劇,一些門店出現品控不穩、服務波動,甚至食品安全事件頻發。
例如,河北一家永輝門店銷售的羊肉被檢出金黴素含量高達503.0μg/kg,遠超≤200μg/kg的國家標準,超標達2.5倍。金黴素屬四環素類抗生素,普遍用於動物疾病防治。其在食品中殘留超標,往往與養殖環節濫用藥物、未嚴格執行休藥期等直接相關。若長期攝入此類超標食品,不僅可能導致人體內抗生素蓄積,誘發耐藥性甚至交叉耐藥,更嚴重的是,可能影響造血系統,增加再生障礙性貧血和粒細胞缺乏症等疾病風險——這顯然已不僅是食品安全問題,更成為公共健康隱患。
此前,人民網曾報道,永輝超市在福州、莆田、龍巖等多地的多家門店中,共有15批次食品被檢出不合格,其中草鱺、冰魷魚、正蟹等水產品抽檢不合格佔到了8次。不合格項目涉及氧氟沙星、恩諾沙星及鎘含量超標等多項問題。根據福建省市場監督管理局方面的説明,氧氟沙星攝入後可能引起頭暈、頭痛、睡眠障礙及胃腸道刺激等反應;而長期攝入恩諾沙星超標的食品,同樣可能導致類似不適症狀甚至更嚴重的健康風險。
屢次發生的質量事件,不斷暴露其在供應鏈管控和門店層級品控環節存在的系統性漏洞。
更不用説此前引發輿論譁然的“反向抹零”事件,2025年4月,重慶市民劉先生在永輝超市購買標價7.96元的商品,結賬時被收取8元。儘管事後予以整改和補償,卻仍折射出部分門店在消費者權益尊重方面的缺失。
當“民生”招牌遭遇信任質疑,永輝必須直面一個根本問題:它的價值觀是否仍能支撐其走下去?
二、學胖東來,能否學得會?
從2024年5月起,永輝超市首家胖東來調改店鄭州信萬廣場店恢復營業,開啓“學習胖東來”之路,不斷嘗試從商品、服務、環境等多方面重塑門店體驗。
商品聚焦核心與品質
對原有商品進行大幅梳理,淘汰冗餘及動銷不佳的商品。例如,在調改門店中,商品總數減少了,但新增商品佔比超過60%,重點引入高品質、高性價比和差異化的商品。
顯著增加生鮮食品(鮮食)的佔比,並引入更多進口商品,以滿足消費者對品質和多樣性的需求。
計劃打造更多“億元級單品”的自有品牌商品,以提升毛利空間和品牌獨特性。
打造明亮、整潔的購物空間
對門店燈光、動線、陳列進行全面優化,使賣場更加“明亮、整潔、美觀”,提升顧客購物的舒適度。
部分門店設置了“體驗區”和“互動區” ,增強與顧客的互動,讓購物過程更有趣,模仿胖東來“逛”的感覺。
重塑“人”的服務精神
這是調改的核心之一,旨在激發員工主動性,從而提升服務質量。對調改門店的員工進行薪酬上調,部分員工月薪有顯著增長。
建立激勵機制,讓員工分享門店利潤,將個人收入與門店業績直接掛鈎,提升工作積極性和歸屬感。
圍繞專業知識和服務意識對員工進行系統培訓,強調“主動服務”,要求員工能為顧客提供更專業的建議和幫助。
優化供應鏈源頭,提升效率
大幅精簡供應商數量,與核心供應商建立更深度、穩定的合作,推行“裸價直採”,減少中間環節,以降低成本並保障品質。
通過供應鏈優化,部分商品價格得以降低,同時執行清晰的“舍分”取整計價規則,避免此前“反向抹零”引發的爭議,重塑價格誠信。
果斷關閉虧損門店,聚焦優勢區域
在整體戰略上,永輝採取了更為果斷的措施。2024年至2025年上半年,全國範圍內關閉了數百家尾部門店,以止住“失血”,集中資源用於優勢門店的調改和提升。
調改初見成效,但挑戰仍存。
從官方公佈的調改門店(如鄭州和新鄉門店)數據看,這些調整在短期內取得了“客流量、銷售額和客户滿意度顯著提升”的積極反饋。
然而,這也面臨巨大挑戰,如何將試點門店的成功經驗快速、有效且統一地複製到全國更多門店,並克服隨之而來的成本壓力和管理複雜度,將是永輝這場“學習戰”能否最終成功的關鍵。
三、面臨外部擠壓****挑戰?
永輝面臨的挑戰不止於內部。
在外,山姆、盒馬等新形態商超不斷侵蝕市場份額。
前者憑藉會員制與稀缺商品矩陣牢牢抓住中產消費者,後者則以數字化和線上線下融合體驗見長。
而美團、京東等即時零售平台,更是以“半小時達”的便捷性重構了生鮮快消的消費習慣。
多面夾擊之下,傳統商超的客流分化已成定局。
永輝也試圖加速推進其數字化轉型。
目前,其線上業務主要通過“永輝生活”和“永輝微店”等自有平台展開,並持續優化到家服務能力。2024年,線上業務營收佔比已達21.7%,線上線下一體化運營模式逐步深化。
在系統層面,永輝接入樂企平台並推行數電發票,實現了“業-財-税”一體化管理。此舉不僅提升了財務效率,也增強了合規性。
為拓展線上服務半徑,永輝與美團等第三方平台強化合作,擴大配送覆蓋、提升履約速度,以應對消費者日益增長的即時零售需求。同時,其移動端App不斷優化購物體驗,擴充商品品類,支撐用户隨時下單、配送到家的消費場景。
在營銷端,永輝也開始藉助大數據分析用户行為與偏好,實現商品和促銷活動的精準推送,試圖提升復購率和訂單轉化。
從曾經的輝煌到如今的困境,再到永輝的積極轉型,我們看到了一個零售企業在時代浪潮中的掙扎。
四、看不見的戰場****在哪裏
任何戰略轉型,最終都要落在人與組織上。永輝在調改門店中大幅提升員工薪酬福利,推動“工匠計劃”、落實“萬元薪酬”等機制,都是值得肯定的嘗試。
但如何將新文化滲透至全國上下,尤其是大量非調改門店,仍是一大難題。員工能否理解、認同並踐行新的服務標準?服務一致性如何保障?這些問題不解決,前端體驗的提升就難以持續。
儘管挑戰重重,但永輝仍未失機會。
其生鮮供應鏈的基本盤仍在,品牌認知度尚存,若能在以下方面持續着力,或能逐漸企穩回升:
堅持商品差異化,打造真正具備競爭力的自有品牌和獨家供應鏈;
將調改從“試點”推向“體系”,尤其是在門店模型、服務標準、品控管理上形成可快速複製的模式;
真正以消費者為中心,不放過任何一個影響體驗的細節,從標籤清晰度到排隊時長,從食品安全到售後響應等等。
零售行業歷來信奉“變則生,不變則淘汰”。
永輝的自我革新註定是一場艱苦的跋涉。它既需守住“民生”初心與品質底線,又必須在模式、效率、體驗上重構競爭力。
這條路沒有捷徑。
唯有真誠地變革,才能重新贏得市場的信任。
五**、**寫在最後
根據永輝2025年上半年財報顯示,永輝超市業績承壓明顯。
財報顯示,其營業總收入為299.48億元,同比下滑20.73%,歸母淨虧損達到2.41億元。
業績大幅波動背後,是一系列戰略調整所帶來的階段性陣痛。
一方面,永輝持續推進門店結構優化,在上半年關閉227家長期虧損門店,由此產生閉店成本並直接影響短期收入。
另一方面,多家門店因調改歇業,也暫時影響了銷售額。此外,商品供應鏈改革仍在深化,短期內對毛利率產生一定壓力。
短期業績回落,某種程度上是其主動戰略調整所必須付出的代價。
在競爭激烈、模式迭代迅速的零售行業,敢於直面自身問題,並主動尋求變革的企業,本就值得關注。
永輝超市“學習胖東來”所推動的系列調改,恰恰體現出一種難得的自省力和戰略轉向的勇氣。
這種轉變背後,是一家老牌企業不願被時代淘汰、努力重回良性增長的強烈意願。
一個規模如此之大的企業願意“調頭”,哪怕步履艱難、伴隨陣痛,其探索本身已具備行業價值。
在這個意義上,社會應當給予這樣的企業更多一些耐心與支持。
支持也並非忽略其過往問題,而是期待一個更好的永輝能夠走出來。
