轉型一年，虧了2.4億，誰能救永輝？_風聞

永輝的零售故事，最早要回溯到1995年12月。

當時在福州開出了第一家超市“鼓樓區古樂微利超市”，這也成為永輝超市的前身。

直到1998年8月，永輝才在福州火車站附近開出第一家以“永輝”命名的新店，初步樹立品牌形象。

真正讓永輝走上差異化之路的，是2000年響應當時“農改超”政策所推出的福州屏西生鮮超市。

這次轉型不僅切中了民生需求，也為其日後打造生鮮供應鏈能力埋下關鍵伏筆。

隨後在2001年9月，永輝繼續推進業態創新，開設首家貨倉式超市——永輝黎明倉庫超市，並於同年正式成立福州永輝超市有限公司，逐步從區域品牌向體系化、公司化運營邁進。

永輝超市一度被譽為“民生超市、百姓永輝”，更是躋身國家級“流通”及“農業產業化”雙龍頭之列。 

但近年來，伴隨市場環境劇變、新興模式衝擊，這家老牌商超也不得不直面增長乏力、業績波動乃至信任危機等多重挑戰。

如今，永輝正試圖以一場全方位的“自我革命”回應外界關切——從經營策略、門店模型，到供應鏈重整、組織文化改造，動作頻頻，爭議亦不絕於耳。

這條路，究竟能否帶領它穿越週期、重獲增長？

一、價值觀能否真正落地？

永輝將自己定位為“民生超市”，其對外倡導的經營理念是“堅信真誠和善良，堅定品質和安全”，並立志成為“讓員工更幸福、讓顧客更信任、讓社會更美好”的企業。在生鮮賽道上，它也確實曾憑藉“農超對接”、源頭直採等模式建立起差異化壁壘。

但理念與現實之間，往往存在執行落差。

隨着規模擴張與成本壓力加劇，一些門店出現品控不穩、服務波動，甚至食品安全事件頻發。

例如，河北一家永輝門店銷售的羊肉被檢出金黴素含量高達503.0μg/kg，遠超≤200μg/kg的國家標準，超標達2.5倍。金黴素屬四環素類抗生素，普遍用於動物疾病防治。其在食品中殘留超標，往往與養殖環節濫用藥物、未嚴格執行休藥期等直接相關。若長期攝入此類超標食品，不僅可能導致人體內抗生素蓄積，誘發耐藥性甚至交叉耐藥，更嚴重的是，可能影響造血系統，增加再生障礙性貧血和粒細胞缺乏症等疾病風險——這顯然已不僅是食品安全問題，更成為公共健康隱患。

此前，人民網曾報道，永輝超市在福州、莆田、龍巖等多地的多家門店中，共有15批次食品被檢出不合格，其中草鱺、冰魷魚、正蟹等水產品抽檢不合格佔到了8次。不合格項目涉及氧氟沙星、恩諾沙星及鎘含量超標等多項問題。根據福建省市場監督管理局方面的説明，氧氟沙星攝入後可能引起頭暈、頭痛、睡眠障礙及胃腸道刺激等反應；而長期攝入恩諾沙星超標的食品，同樣可能導致類似不適症狀甚至更嚴重的健康風險。

屢次發生的質量事件，不斷暴露其在供應鏈管控和門店層級品控環節存在的系統性漏洞。

更不用説此前引發輿論譁然的“反向抹零”事件，2025年4月，重慶市民劉先生在永輝超市購買標價7.96元的商品，結賬時被收取8元。儘管事後予以整改和補償，卻仍折射出部分門店在消費者權益尊重方面的缺失。

當“民生”招牌遭遇信任質疑，永輝必須直面一個根本問題：它的價值觀是否仍能支撐其走下去？

二、學胖東來，能否學得會？

從2024年5月起，永輝超市首家胖東來調改店鄭州信萬廣場店恢復營業，開啓“學習胖東來”之路，不斷嘗試從商品、服務、環境等多方面重塑門店體驗。

商品聚焦核心與品質

對原有商品進行大幅梳理，淘汰冗餘及動銷不佳的商品。例如，在調改門店中，商品總數減少了，但新增商品佔比超過60%，重點引入高品質、高性價比和差異化的商品。

顯著增加生鮮食品（鮮食）的佔比，並引入更多進口商品，以滿足消費者對品質和多樣性的需求。

計劃打造更多“億元級單品”的自有品牌商品，以提升毛利空間和品牌獨特性。

打造明亮、整潔的購物空間

對門店燈光、動線、陳列進行全面優化，使賣場更加“明亮、整潔、美觀”，提升顧客購物的舒適度。

部分門店設置了“體驗區”和“互動區” ，增強與顧客的互動，讓購物過程更有趣，模仿胖東來“逛”的感覺。

重塑“人”的服務精神

這是調改的核心之一，旨在激發員工主動性，從而提升服務質量。對調改門店的員工進行薪酬上調，部分員工月薪有顯著增長。

建立激勵機制，讓員工分享門店利潤，將個人收入與門店業績直接掛鈎，提升工作積極性和歸屬感。

圍繞專業知識和服務意識對員工進行系統培訓，強調“主動服務”，要求員工能為顧客提供更專業的建議和幫助。 

優化供應鏈源頭，提升效率

大幅精簡供應商數量，與核心供應商建立更深度、穩定的合作，推行“裸價直採”，減少中間環節，以降低成本並保障品質。

通過供應鏈優化，部分商品價格得以降低，同時執行清晰的“舍分”取整計價規則，避免此前“反向抹零”引發的爭議，重塑價格誠信。

果斷關閉虧損門店，聚焦優勢區域

在整體戰略上，永輝採取了更為果斷的措施。2024年至2025年上半年，全國範圍內關閉了數百家尾部門店，以止住“失血”，集中資源用於優勢門店的調改和提升。

調改初見成效，但挑戰仍存。

從官方公佈的調改門店（如鄭州和新鄉門店）數據看，這些調整在短期內取得了“客流量、銷售額和客户滿意度顯著提升”的積極反饋。

然而，這也面臨巨大挑戰，如何將試點門店的成功經驗快速、有效且統一地複製到全國更多門店，並克服隨之而來的成本壓力和管理複雜度，將是永輝這場“學習戰”能否最終成功的關鍵。

三、面臨外部擠壓****挑戰？

永輝面臨的挑戰不止於內部。

在外，山姆、盒馬等新形態商超不斷侵蝕市場份額。

前者憑藉會員制與稀缺商品矩陣牢牢抓住中產消費者，後者則以數字化和線上線下融合體驗見長。

而美團、京東等即時零售平台，更是以“半小時達”的便捷性重構了生鮮快消的消費習慣。

多面夾擊之下，傳統商超的客流分化已成定局。

永輝也試圖加速推進其數字化轉型。

目前，其線上業務主要通過“永輝生活”和“永輝微店”等自有平台展開，並持續優化到家服務能力。2024年，線上業務營收佔比已達21.7%，線上線下一體化運營模式逐步深化。

在系統層面，永輝接入樂企平台並推行數電發票，實現了“業－財－税”一體化管理。此舉不僅提升了財務效率，也增強了合規性。

為拓展線上服務半徑，永輝與美團等第三方平台強化合作，擴大配送覆蓋、提升履約速度，以應對消費者日益增長的即時零售需求。同時，其移動端App不斷優化購物體驗，擴充商品品類，支撐用户隨時下單、配送到家的消費場景。

在營銷端，永輝也開始藉助大數據分析用户行為與偏好，實現商品和促銷活動的精準推送，試圖提升復購率和訂單轉化。

從曾經的輝煌到如今的困境，再到永輝的積極轉型，我們看到了一個零售企業在時代浪潮中的掙扎。

四、看不見的戰場****在哪裏

任何戰略轉型，最終都要落在人與組織上。永輝在調改門店中大幅提升員工薪酬福利，推動“工匠計劃”、落實“萬元薪酬”等機制，都是值得肯定的嘗試。

但如何將新文化滲透至全國上下，尤其是大量非調改門店，仍是一大難題。員工能否理解、認同並踐行新的服務標準？服務一致性如何保障？這些問題不解決，前端體驗的提升就難以持續。

儘管挑戰重重，但永輝仍未失機會。

其生鮮供應鏈的基本盤仍在，品牌認知度尚存，若能在以下方面持續着力，或能逐漸企穩回升：

堅持商品差異化，打造真正具備競爭力的自有品牌和獨家供應鏈；

將調改從“試點”推向“體系”，尤其是在門店模型、服務標準、品控管理上形成可快速複製的模式；

真正以消費者為中心，不放過任何一個影響體驗的細節，從標籤清晰度到排隊時長，從食品安全到售後響應等等。

零售行業歷來信奉“變則生，不變則淘汰”。 

永輝的自我革新註定是一場艱苦的跋涉。它既需守住“民生”初心與品質底線，又必須在模式、效率、體驗上重構競爭力。

這條路沒有捷徑。

唯有真誠地變革，才能重新贏得市場的信任。

五**、**寫在最後

根據永輝2025年上半年財報顯示，永輝超市業績承壓明顯。

財報顯示，其營業總收入為299.48億元，同比下滑20.73%，歸母淨虧損達到2.41億元。

業績大幅波動背後，是一系列戰略調整所帶來的階段性陣痛。

一方面，永輝持續推進門店結構優化，在上半年關閉227家長期虧損門店，由此產生閉店成本並直接影響短期收入。

另一方面，多家門店因調改歇業，也暫時影響了銷售額。此外，商品供應鏈改革仍在深化，短期內對毛利率產生一定壓力。

短期業績回落，某種程度上是其主動戰略調整所必須付出的代價。

在競爭激烈、模式迭代迅速的零售行業，敢於直面自身問題，並主動尋求變革的企業，本就值得關注。

永輝超市“學習胖東來”所推動的系列調改，恰恰體現出一種難得的自省力和戰略轉向的勇氣。

這種轉變背後，是一家老牌企業不願被時代淘汰、努力重回良性增長的強烈意願。

一個規模如此之大的企業願意“調頭”，哪怕步履艱難、伴隨陣痛，其探索本身已具備行業價值。

在這個意義上，社會應當給予這樣的企業更多一些耐心與支持。

支持也並非忽略其過往問題，而是期待一個更好的永輝能夠走出來。