重識vivo:做MR和家用機器人的隱性邏輯_風聞
解码工作室-昨天 22:53
儘管蘋果Vision Pro在發佈一年後,市場表現並不如其它同門那樣好,但2024年它仍以3499美元的高價拿下全球5.2%的市場份額,緊隨Meta和索尼之後。
當然重要的不是份額,而是蘋果對於空間計算的引領,以及對於智能頭顯市場的推波助瀾。
IDC預計,在軟硬件技術革新、AI大模型快速發展、交互技術進一步融合的趨勢下,2025年全球智能頭顯市場出貨量將同比增長26%至1280萬台,其中中國市場為275萬台,同比增長107%。
相比智能手機每年上億的出貨規模,智能頭顯可能只配待在小孩桌,但市場變幻遠比機構統計的速度更快。
更多更具影響力的消費電子廠牌加入,相當於不斷給MR產業這艘火箭填裝助推劑,最新加入的是發佈vivo Vision探索版的vivo。
但vivo卻展示出了比推動MR產業更大的野心,它要將MR變為機器人的「眼睛」。官方説法是長遠作為機器人的大腦和眼睛,攻克家庭這一非結構化場景下的“感知-決策”難題,搭建未來家庭機器人走進千家萬户的橋樑。
在人類通往AGI的道路上,vivo右手拿着每年海量出貨規模的智能手機,左手託着技術含量更高的MR,昂首挺胸的踏上了家庭機器人征程。
MR的中國答案
Vision Pro最大的貢獻,並非提供了一個昂貴的大號玩具,而是把整個滑向邊緣的智能頭顯產業拉了回來。它是一種確定性、一種信心,更是整個供應鏈的基建燈塔。
vivo Vision在這樣的背景下誕生,卻很難説是吃到了誰的紅利。關鍵在於vivo對MR有自己的判斷:
下一代具有手機潛力的產品,是聯接物理世界和數字世界的橋樑。
這種判斷可能來自於兩方面,一方面,隨着屏幕介質的三次迭代,從電視、手機到智能頭顯,物理世界與數字世界間的巨大鴻溝,正在被MR逐漸抹平;
另一方面,傳統的VR頭顯正全面向MR進化,據不完全統計,2024年發佈的17款VR/MR產品中,MR佔比已達到50%。與此同時,福特、沃爾沃等國際汽車巨頭在產品設計中已全面採用MR頭顯,醫療、教育、文旅等行業的MR應用也在規模性普及。
任何產業發展從量變到質變,都會經歷“iPhone時刻”,vivo將其形容為“奇點”。在vivo看來,重量、場景和價格,就是影響MR產業的三個“奇點”。
重量和體積過大仍是MR頭顯設備的一大痛點,Vision Pro在600-650g間,PICO 4 Ultra為580g,Meta Quest 3S的重量為514g,它們被普遍反映壓臉、前傾、悶熱,且不方便移動。
減重就成了MR頭顯第一道要邁過去的坎。vivo通過分體式鉚接結構+鎂合金中框(僅49.2g),同時也不吝選用像航空級鋁合金材質、更輕薄的Micro-LED屏幕等硬件材料,將整機重量壓縮至398g,較蘋果Vision Pro(650g)減輕近40%。
而且針對佩戴舒適度,vivo Vision人因實驗室,基於龐大中國人頭數據庫,通過專業面部掃描儀精準測量額頭、顴骨等關鍵支撐點,使用血液儀即時監測面罩對臉部的壓力分佈,最終設計出4款不同適配性的面罩和8款不同特性的泡棉,打造真正為中國用户定製的佩戴系統。
“場景”是vivo更看重且更着力解決的一個奇點。
vivo判斷,當前MR的使用場景多集中於工業和商用領域,僅在教育、醫療兩個領域的佔比就超過47.5%,娛樂類佔比僅18.7%。
但市場又認為MR更像是一台娛樂設備,當前的應用場景明顯是商用開發漸成氣候,而消費開發嚴重低估。
為此,vivo Vision在內容開發上就要有針對性。但又不能脱離實際,必須基於用户使用場景重新解構體驗。
vivo基於觀影場景,用180度視頻、巨幕觀影、空間照片/視頻等確保沉浸式;基於遊戲場景,帶來定製MR遊戲、VR遊戲無需外接設計、以及桌遊/手遊巨幕投屏;基於辦公場景,設計了空間多任務處理、超沉浸環境主題以及VST透視,提升效率。
解決了重量、場景,就差最後一個價格奇點了。MR設備必須走過“大哥大”時代,只有價格逼近“嚐鮮閾值”,消費者才有動力使用。
從PC到手機可以看到,科技產品都是在少數人羣中首先形成良好效應帶動市場,並同步迭代產品和供應鏈,量起價跌是必然趨勢。
傳聞蘋果依靠擴大生產規模和優化採購成本,也要推出價格更親民的Vision Pro和類似Ray-Ban Meta的智能眼鏡。
在這一點上,vivo也有自己的優勢平衡成本和體驗。
一方面,在下游市場,vivo有自己的渠道直面消費者;另一方面,在上游環節,數十年積攢下來的供應鏈朋友圈,vivo有能力與合作伙伴一起把成本打下來。
2024年,全球MR市場規模為724億美元,預計2028年達到2908億美元,4年時間呈倍數級增長的源動力,一定是打開了消費級市場。
vivo Vision在產品、場景和價格上的努力,無形中與其他科技巨頭走到了一起,也使其順利躋身第一梯隊。但這並非偶然和運氣,而是過去30年vivo戰略內核的又一次複用。
簡單來説就是基於“堅持做正確的事”“聚焦最廣泛用户的高頻需求做好產品”等價值觀,從電話機、手機再到MR與機器人,vivo始終堅持服務於與個人緊密關聯的家庭場景。
vivo Vision是vivo提供給MR市場的一箇中國答案,但在更長遠的規劃裏,它是vivo跨越家庭機器人賽道鴻溝的先鋒產品。
這又是一次典型vivo式“漸進突圍、沿途下蛋”策略的靈活運用。
家庭機器人是另一個答案
《日本電子產業興衰錄》的作者西村吉雄在書中解釋過日本電子產業的坍塌:日本公司很擅長研究“怎麼做”,卻疏於判斷“做什麼”。
這其實是大型科技公司都面臨的問題,它們往往有很高的毛利和大把的現金,但如果貪圖安逸龜縮不前,諾基亞的血淚還在不遠處流淌。
按照Canalys和Counterpoint兩大統計機構的口徑,vivo已經蟬聯了4年的中國市場冠軍。但2025年vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒卻在新年致辭中,用“突破自我繭房”予以公司誡勉:
比“算法繭房”更堅不可摧的是“自我繭房”, 陷入“自我繭房”,就會盲目自大,對用户的聲音置若罔聞。
從這個角度看成立30週年的vivo,其實是在雄厚基本盤業務的前提下,因對未來充滿危機感而做出的MR和機器人。
但選擇一個方向進行堅定的“豪賭”,卻有極大的風險。如果用一句話概括vivo未來十年戰略的危與機,可能它比較合適:
機器人與MR產業一樣,都是極為考驗企業戰略定力的長賽道,但也是面向未來用户“需求鏈條”的正確方向。
對戰略定力的解讀,摻雜着價值觀和文化,“堅持做正確的事”“聚焦最廣泛用户的高頻需求做好產品”等本身就是定力的一種體現,但同時持續且漫長的投入又需要企業有足夠的根基,谷歌將波士頓動力甩賣給軟銀就是因為“不可能用30%的資源去投入一個需要10年以上的項目。”
MR和機器人恰恰都是“10年以上的項目”,但今天vivo存在優勢的地方在於,得益於前輩們用血和淚趟出來的經驗,vivo能更堅定的從大方向裏找到小確幸。
而這有一部分是vivo自己的研判。基於服務於與個人緊密關聯的家庭場景這一使命,vivo將MR與機器人做了產品和場景上的聯動,可以理解為在家庭環境中產品之間的協同。
提及場景化,就必須解釋機器人應用場景的結構化和非結構化。
所謂結構化,是指類似物流機器人,有固定的信息掃描區域、標準的裝卸動作和固定的行動路線,或者工業機械臂,它們有固定作業環境、規劃好的目標點位或軌跡以及標準操作規範,模型開發難度相對較低;
而非結構化則更多指向家庭這種環境、物體狀態、人物心態隨時變化的,且充滿不確定性的應用場景,對機器人的感知能力、理解能力、反饋能力要求更高。
基於非結構化的家庭場景,MR和家庭機器人產品上的聯動或者邏輯在於,不做好MR,家庭機器人就:
1 無法跨越環境理解鴻溝:對環境的高精度掃描、建模能力不斷提升,有助於機器人面對家庭複雜多變環境,建立即時、毫米級空間建模能力;
2 無法跨越交互自然性鴻溝:對人物表情、動作、語義精準識別,有助於家庭機器人對人類情感的判斷和理解;
3 無法跨越複雜任務的鴻溝:多任務處理及行為學習,幫助家庭機器人實現複雜環境應對和任務處理,實現能力泛化遷移。
胡柏山解釋過vivo做MR的動機,通過手機AI、影像和MR能力,短期滿足用户對大屏沉浸感的需求,長遠作為機器人的眼睛和大腦,攻克家庭這一非結構化場景下的“感知-決策”難題,搭建未來家庭機器人走入千家萬户的橋樑。
確定了MR和家庭機器人的聯動後,vivo要解決的問題就是如何征服家庭機器人這個機器人的“智能高地”。
vivo的策略是將機器人拆解為大腦、小腦、眼睛和肢體,由自己負責“大腦+眼睛”,構建機器人的認知-決策中樞;將構建機器人行為行動的“小腦+肢體”,交給產業鏈上在該領域更擅長的合作伙伴,合力開發。
“大腦+眼睛” 被普遍認為是破解家庭機器人的關鍵技術。“眼睛”負責即時、即時掃描變化的環境,“大腦”通過認知策略、思考能力,發出行動指令。
vivo的邏輯是基於在影像、AI大模型上深厚的技術積澱,聚焦“大腦+眼睛”的研發,為家庭機器人打造即時準確的環境識別、建模及快速、準確的行動決策,讓家庭機器人也有“最強大腦”,突破非結構化場景的技術命門。
對於“小腦+肢體”,完全可以信賴產業鏈。
實際上類似的分工,在vivo過去30年裏反覆上演,在即將發力的MR領域也是如此。
人形機器人和MR都是計算機科學和精密製造這兩門產業的結合產物,而衡量企業競爭力的標尺,一方面在真實場景中體現出來的軟硬件結合能力,另一方面則是大樹之下草木繁榮的共生。
這也是為何vivo執着於構建自己能力之內的極致體驗,將產業鏈擅長的事情交給合作伙伴。
尾聲
大多數中國公司“趕超西方”的產業敍事,基本都是從承接產業轉移起步,先靠低端產品趟路,然後在邊緣地帶做一個許久的小透明,最後抓住一個意外的機會躋身舞台中央。
但也正是這樣的產業升級腳本,鍛鍊了中國公司超乎尋常的戰略定力。
動力電池製造商寧德時代是一個典型的例子。寧德時代2013年開始成為國內客車龍頭企業宇通的電池供應商,靠着補貼時代所獲取的利潤投向研發環節,逐步打入汽車巨頭的供應鏈,成為全球最大的動力電池生產商。
篳路藍縷三十年的vivo,早年間常被誤讀是以營銷見長,但在互聯網模式風起雲湧那些年,vivo看似失去光芒但更強的戰略定力卻在緩慢凝結。
後又被同行拿出來反覆研讀,其實vivo的內核並不複雜,只是罕有人能夠堅持30年如一日:
清晰的邊界感,願意與合作伙伴共存共榮;堅守本分文化,做用户導向的產品創新;時刻警惕,要“突破自我繭房”。
一家公司難免有波峯和低谷,但如果它要矗立在產業變革和週期迭代裏不倒,戰略定力是其面向未來、領先時代的關鍵。