重識vivo：做MR和家用機器人的隱性邏輯_風聞

儘管蘋果Vision Pro在發佈一年後，市場表現並不如其它同門那樣好，但2024年它仍以3499美元的高價拿下全球5.2%的市場份額，緊隨Meta和索尼之後。

當然重要的不是份額，而是蘋果對於空間計算的引領，以及對於智能頭顯市場的推波助瀾。

IDC預計，在軟硬件技術革新、AI大模型快速發展、交互技術進一步融合的趨勢下，2025年全球智能頭顯市場出貨量將同比增長26%至1280萬台，其中中國市場為275萬台，同比增長107%。

相比智能手機每年上億的出貨規模，智能頭顯可能只配待在小孩桌，但市場變幻遠比機構統計的速度更快。

更多更具影響力的消費電子廠牌加入，相當於不斷給MR產業這艘火箭填裝助推劑，最新加入的是發佈vivo Vision探索版的vivo。

但vivo卻展示出了比推動MR產業更大的野心，它要將MR變為機器人的「眼睛」。官方説法是長遠作為機器人的大腦和眼睛，攻克家庭這一非結構化場景下的“感知-決策”難題，搭建未來家庭機器人走進千家萬户的橋樑。

在人類通往AGI的道路上，vivo右手拿着每年海量出貨規模的智能手機，左手託着技術含量更高的MR，昂首挺胸的踏上了家庭機器人征程。

MR的中國答案

Vision Pro最大的貢獻，並非提供了一個昂貴的大號玩具，而是把整個滑向邊緣的智能頭顯產業拉了回來。它是一種確定性、一種信心，更是整個供應鏈的基建燈塔。

vivo Vision在這樣的背景下誕生，卻很難説是吃到了誰的紅利。關鍵在於vivo對MR有自己的判斷：

下一代具有手機潛力的產品，是聯接物理世界和數字世界的橋樑。

這種判斷可能來自於兩方面，一方面，隨着屏幕介質的三次迭代，從電視、手機到智能頭顯，物理世界與數字世界間的巨大鴻溝，正在被MR逐漸抹平；

另一方面，傳統的VR頭顯正全面向MR進化，據不完全統計，2024年發佈的17款VR/MR產品中，MR佔比已達到50%。與此同時，福特、沃爾沃等國際汽車巨頭在產品設計中已全面採用MR頭顯，醫療、教育、文旅等行業的MR應用也在規模性普及。

任何產業發展從量變到質變，都會經歷“iPhone時刻”，vivo將其形容為“奇點”。在vivo看來，重量、場景和價格，就是影響MR產業的三個“奇點”。

重量和體積過大仍是MR頭顯設備的一大痛點，Vision Pro在600-650g間，PICO 4 Ultra為580g，Meta Quest 3S的重量為514g，它們被普遍反映壓臉、前傾、悶熱，且不方便移動。

減重就成了MR頭顯第一道要邁過去的坎。vivo通過分體式鉚接結構+鎂合金中框（僅49.2g），同時也不吝選用像航空級鋁合金材質、更輕薄的Micro-LED屏幕等硬件材料，將整機重量壓縮至398g，較蘋果Vision Pro（650g）減輕近40%。

而且針對佩戴舒適度，vivo Vision人因實驗室，基於龐大中國人頭數據庫，通過專業面部掃描儀精準測量額頭、顴骨等關鍵支撐點，使用血液儀即時監測面罩對臉部的壓力分佈，最終設計出4款不同適配性的面罩和8款不同特性的泡棉，打造真正為中國用户定製的佩戴系統。

“場景”是vivo更看重且更着力解決的一個奇點。

vivo判斷，當前MR的使用場景多集中於工業和商用領域，僅在教育、醫療兩個領域的佔比就超過47.5%，娛樂類佔比僅18.7%。

但市場又認為MR更像是一台娛樂設備，當前的應用場景明顯是商用開發漸成氣候，而消費開發嚴重低估。

為此，vivo Vision在內容開發上就要有針對性。但又不能脱離實際，必須基於用户使用場景重新解構體驗。

vivo基於觀影場景，用180度視頻、巨幕觀影、空間照片/視頻等確保沉浸式；基於遊戲場景，帶來定製MR遊戲、VR遊戲無需外接設計、以及桌遊/手遊巨幕投屏；基於辦公場景，設計了空間多任務處理、超沉浸環境主題以及VST透視，提升效率。

解決了重量、場景，就差最後一個價格奇點了。MR設備必須走過“大哥大”時代，只有價格逼近“嚐鮮閾值”，消費者才有動力使用。

從PC到手機可以看到，科技產品都是在少數人羣中首先形成良好效應帶動市場，並同步迭代產品和供應鏈，量起價跌是必然趨勢。

傳聞蘋果依靠擴大生產規模和優化採購成本，也要推出價格更親民的Vision Pro和類似Ray-Ban Meta的智能眼鏡。

在這一點上，vivo也有自己的優勢平衡成本和體驗。

一方面，在下游市場，vivo有自己的渠道直面消費者；另一方面，在上游環節，數十年積攢下來的供應鏈朋友圈，vivo有能力與合作伙伴一起把成本打下來。

2024年，全球MR市場規模為724億美元，預計2028年達到2908億美元，4年時間呈倍數級增長的源動力，一定是打開了消費級市場。

vivo Vision在產品、場景和價格上的努力，無形中與其他科技巨頭走到了一起，也使其順利躋身第一梯隊。但這並非偶然和運氣，而是過去30年vivo戰略內核的又一次複用。

簡單來説就是基於“堅持做正確的事”“聚焦最廣泛用户的高頻需求做好產品”等價值觀，從電話機、手機再到MR與機器人，vivo始終堅持服務於與個人緊密關聯的家庭場景。

vivo Vision是vivo提供給MR市場的一箇中國答案，但在更長遠的規劃裏，它是vivo跨越家庭機器人賽道鴻溝的先鋒產品。

這又是一次典型vivo式“漸進突圍、沿途下蛋”策略的靈活運用。

家庭機器人是另一個答案

《日本電子產業興衰錄》的作者西村吉雄在書中解釋過日本電子產業的坍塌：日本公司很擅長研究“怎麼做”，卻疏於判斷“做什麼”。

這其實是大型科技公司都面臨的問題，它們往往有很高的毛利和大把的現金，但如果貪圖安逸龜縮不前，諾基亞的血淚還在不遠處流淌。

按照Canalys和Counterpoint兩大統計機構的口徑，vivo已經蟬聯了4年的中國市場冠軍。但2025年vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒卻在新年致辭中，用“突破自我繭房”予以公司誡勉：

比“算法繭房”更堅不可摧的是“自我繭房”， 陷入“自我繭房”，就會盲目自大，對用户的聲音置若罔聞。

從這個角度看成立30週年的vivo，其實是在雄厚基本盤業務的前提下，因對未來充滿危機感而做出的MR和機器人。

但選擇一個方向進行堅定的“豪賭”，卻有極大的風險。如果用一句話概括vivo未來十年戰略的危與機，可能它比較合適：

機器人與MR產業一樣，都是極為考驗企業戰略定力的長賽道，但也是面向未來用户“需求鏈條”的正確方向。

對戰略定力的解讀，摻雜着價值觀和文化，“堅持做正確的事”“聚焦最廣泛用户的高頻需求做好產品”等本身就是定力的一種體現，但同時持續且漫長的投入又需要企業有足夠的根基，谷歌將波士頓動力甩賣給軟銀就是因為“不可能用30%的資源去投入一個需要10年以上的項目。”

MR和機器人恰恰都是“10年以上的項目”，但今天vivo存在優勢的地方在於，得益於前輩們用血和淚趟出來的經驗，vivo能更堅定的從大方向裏找到小確幸。

而這有一部分是vivo自己的研判。基於服務於與個人緊密關聯的家庭場景這一使命，vivo將MR與機器人做了產品和場景上的聯動，可以理解為在家庭環境中產品之間的協同。

提及場景化，就必須解釋機器人應用場景的結構化和非結構化。

所謂結構化，是指類似物流機器人，有固定的信息掃描區域、標準的裝卸動作和固定的行動路線，或者工業機械臂，它們有固定作業環境、規劃好的目標點位或軌跡以及標準操作規範，模型開發難度相對較低；

而非結構化則更多指向家庭這種環境、物體狀態、人物心態隨時變化的，且充滿不確定性的應用場景，對機器人的感知能力、理解能力、反饋能力要求更高。

基於非結構化的家庭場景，MR和家庭機器人產品上的聯動或者邏輯在於，不做好MR，家庭機器人就：

1 無法跨越環境理解鴻溝：對環境的高精度掃描、建模能力不斷提升，有助於機器人面對家庭複雜多變環境，建立即時、毫米級空間建模能力；

2 無法跨越交互自然性鴻溝：對人物表情、動作、語義精準識別，有助於家庭機器人對人類情感的判斷和理解；

3 無法跨越複雜任務的鴻溝：多任務處理及行為學習，幫助家庭機器人實現複雜環境應對和任務處理，實現能力泛化遷移。

胡柏山解釋過vivo做MR的動機，通過手機AI、影像和MR能力，短期滿足用户對大屏沉浸感的需求，長遠作為機器人的眼睛和大腦，攻克家庭這一非結構化場景下的“感知-決策”難題，搭建未來家庭機器人走入千家萬户的橋樑。

確定了MR和家庭機器人的聯動後，vivo要解決的問題就是如何征服家庭機器人這個機器人的“智能高地”。

vivo的策略是將機器人拆解為大腦、小腦、眼睛和肢體，由自己負責“大腦+眼睛”，構建機器人的認知-決策中樞；將構建機器人行為行動的“小腦+肢體”，交給產業鏈上在該領域更擅長的合作伙伴，合力開發。

“大腦+眼睛” 被普遍認為是破解家庭機器人的關鍵技術。“眼睛”負責即時、即時掃描變化的環境，“大腦”通過認知策略、思考能力，發出行動指令。

vivo的邏輯是基於在影像、AI大模型上深厚的技術積澱，聚焦“大腦+眼睛”的研發，為家庭機器人打造即時準確的環境識別、建模及快速、準確的行動決策，讓家庭機器人也有“最強大腦”，突破非結構化場景的技術命門。

對於“小腦+肢體”，完全可以信賴產業鏈。

實際上類似的分工，在vivo過去30年裏反覆上演，在即將發力的MR領域也是如此。

人形機器人和MR都是計算機科學和精密製造這兩門產業的結合產物，而衡量企業競爭力的標尺，一方面在真實場景中體現出來的軟硬件結合能力，另一方面則是大樹之下草木繁榮的共生。

這也是為何vivo執着於構建自己能力之內的極致體驗，將產業鏈擅長的事情交給合作伙伴。

尾聲

大多數中國公司“趕超西方”的產業敍事，基本都是從承接產業轉移起步，先靠低端產品趟路，然後在邊緣地帶做一個許久的小透明，最後抓住一個意外的機會躋身舞台中央。

但也正是這樣的產業升級腳本，鍛鍊了中國公司超乎尋常的戰略定力。

動力電池製造商寧德時代是一個典型的例子。寧德時代2013年開始成為國內客車龍頭企業宇通的電池供應商，靠着補貼時代所獲取的利潤投向研發環節，逐步打入汽車巨頭的供應鏈，成為全球最大的動力電池生產商。

篳路藍縷三十年的vivo，早年間常被誤讀是以營銷見長，但在互聯網模式風起雲湧那些年，vivo看似失去光芒但更強的戰略定力卻在緩慢凝結。

後又被同行拿出來反覆研讀，其實vivo的內核並不複雜，只是罕有人能夠堅持30年如一日：

清晰的邊界感，願意與合作伙伴共存共榮；堅守本分文化，做用户導向的產品創新；時刻警惕，要“突破自我繭房”。

一家公司難免有波峯和低谷，但如果它要矗立在產業變革和週期迭代裏不倒，戰略定力是其面向未來、領先時代的關鍵。