內外雙線開戰，滴滴和美團“焦頭爛額”_風聞

國內外賣市場的補貼硝煙尚未完全散去，一場更具戰略意味的廝殺已在南美大陸拉開帷幕。 

在巴西， 這個拉美最大的消費市場，中國互聯網巨頭滴滴與美團的 “老熟人” 相遇，沒有客套寒暄，只剩短兵相接的 “眼紅”。

據海外媒體報道，滴滴旗下巴西外賣業務99Food正以近乎 “不計成本” 的姿態構築防線，阻擋美團（及旗下海外外賣品牌 Keeta）的入場腳步，措施包括又不限於與商户簽訂“二選一”排他協議，明確禁止商户與美團/Keeta展開任何形式合作等等；指控美團抄襲滴滴LOGO等等。

這場商戰的背後，是滴滴與美團在全球化版圖上的關鍵對撞。對於早已將拉美視為 “第二增長曲線” 的滴滴而言，守住巴西，就是守住其全球化戰略的半壁江山；對加速海外擴張的美團來説，敲開巴西市場，便是打開拉美萬億消費市場的第一道閘門。

那麼，這場真金白金的“美團狙擊戰”，究竟是滴滴過度防禦還是深謀遠慮？中國品牌出海究竟有沒有更優解？

(圖：滴滴99Food品牌標識。圖源網絡)

經典“二選一”，“卷”到巴西

當美團（及旗下海外外賣品牌 Keeta）帶着沙特市場的成功經驗，懷揣 5 年 10 億美元投資計劃叩擊巴西市場時，迎接它的不是鮮花與掌聲，而是滴滴 99Food 精心策劃的「三重阻擊」。

第一招，抹黑戰術，在搜索引擎中競購關鍵詞“Keeta”。

在移動互聯網時代，搜索引擎作為核心流量入口，素來由“數字糧道”之稱。

滴滴 99Food 打響了第一槍 —— 高價競購「Keeta」關鍵詞，試圖將用户引流至自家平台。這一措施，觸犯了巴西《反壟斷法》的紅線，第 36 條明確禁止「利用技術手段阻礙競爭對手獲取流量」。

當地時間8月11日，法院責令99Food三日內停止在Google及類似平台上混淆“Keeta”關鍵詞搜索結果的行為，逾期將處以每日2萬雷亞爾的罰款。

二、要商家“二選一”，滴滴旗下外賣平台開出排他性合同。

為了快速搶佔份額，滴滴向一些“戰略級”餐廳提供數百萬雷亞爾的“前期激勵金”（upfront），條件是這些餐廳在合同期內不得與Keeta（美團在巴西的品牌）建立任何商業或合同關係。

作為交換，99Food支付一筆一次性“投資”費用，但並未公開具體金額或名單。有知情人士表示，數百萬元的只是小商户，大商户收到了1.3億元激勵金。滴滴99Food回應巴西商業媒體《ISTOÉ DINHEIRO》，承認“二選一”並稱是一種面向核心商户的戰略。

更值得玩味的是，滴滴的「半獨家」協議允許商户繼續與 iFood 合作，這種“攘外必先安內”的策略，實則是在為未來與 iFood 的正面對抗保留後手。

三、拖字訣，起訴Keeta品牌標識商標侵權。

最富戲劇性的當屬 8 月 18 日的商標訴訟。據媒體報道，訴訟文件顯示，99Food指控Keeta在顏色、圖形與字體上涉嫌刻意模仿99Food，易使消費者混淆，並請求法院責令Keeta立即更換標識。尤其是過反光鏡“看到的Keeta的‘ee’，是‘99’”，涉嫌商標侵權。

中國公眾所熟知的是，美團VI色是“黃”，滴滴則是“橙+白”，而在巴西市場，二者外賣品牌的主色調，則均為“黃”。

對此，Keeta方面也頗為無奈，表示其標識和配色已與美團品牌關聯超過14年，且與Keeta品牌本身關聯三年。美團國際化品牌Keeta自2023年5月便在香港推出，隨後在沙特阿拉伯市場落地，品牌顏色系沿用美團品牌黃色。  

(圖：滴滴99Food品牌標識VS美團Keeta品牌標識。來源：網絡)

這一訴訟看似荒誕，實則暗藏玄機。戰術層面：通過法律程序拖延 Keeta 上線時間，為自身爭取市場滲透窗口；戰略層面：試探巴西法院對商標近似的認定標準，為未來可能的品牌衝突積累判例。

滴滴患上巴西焦慮症

滴滴為了對同胞美團“下狠手”？原因是他很焦慮。

近兩年，中國企業出海，在國際市場上找增量空間已經成為大勢所趨，拉美地區便是難得的增量區間。

以巴西為例，超2億人口、年輕人佔比達高，互聯網滲透率高，本地生活服務市場數字化程度較低…..這些皆吸引巨頭跑步入場的關鍵因素。尤其是，巴西正處於資源轉型工業的關鍵期，跟我國上個階段太像了，這意味着很多國內玩法能直接照搬。

拉美市場更是滴滴全球業務版圖中的重要一環。一個不容忽視的先決條件：墨西哥、巴西等國允許網約車兼顧外賣與跑腿訂單，再加上當地龐大的摩托運力，恰好構成滴滴的天然護城河。

2018年，滴滴收購了巴西本土出行平台99，次年推出外賣業務99Food，並首先在巴西第五大城市一庫裏蒂巴上線。2018年也是滴滴進駐墨西哥市場的一年，成為拉美第一家線上運營新能源車隊的網約車平台，提供網約車、出租車和外賣等服務。

令人意想不到的是，在外賣業務上，兩地走上了截然相反之路徑。

在巴西，99Food遭到當地巨頭iFood的強勢攔截，方法包括但不限於前文提到的“二選一”。最終滴滴在巴西的外賣業務首戰失敗，2023年4月99Food停止運營，巔峯時期也僅只拿下了5%的市場份額。

而在墨西哥，DiDi food採取了“0佣金”“撒補貼”等熟悉的商業模式，僅用兩年時間就成了墨西哥最大的外賣平台，超過了本土外賣品牌 Rappi 和老對頭 Uber Eats ，佔據了56%市場份額。

數據顯示，截至 2024 年底，滴滴在墨西哥每天有超過 30 萬份訂單，有 50 萬名活躍騎手、 9 萬家活躍餐廳和超過 160 萬名活躍用户。

不過好消息是，滴滴在巴西出行平台依舊強大。目前，滴滴已經在巴西通過旗下的出行業務累積了70萬名摩托騎手，超5000萬的用户（佔巴西1.2億移動手機用户的40%以上）。

而這些都是99Food重返巴西的底氣。

(圖：巴西外賣市場競爭時間線。來源：網絡)

今年4月，美團開始加速Keeta在巴西的佈局，要正式進入巴西挑戰iFood。滴滴也動了重啓巴西市場的念想，宣佈以 “99 Food” 的品牌重啓巴西外賣業務。隨後，滴滴在巴西出行平台上線了Entrega（快送），“摩的小哥”們在不“接人”的時段可以送貨。

此前，滴滴政策也主要聚焦在商家爭奪上。

當然，滴滴的野心不止於此。

仔細觀察滴滴在墨西哥市場戰略發現，滴滴想在拉美市場再造一個美團，甚至是阿里。

比如，在墨西哥滴滴上線了 DiDi Club ，這是一個涵蓋了打車、吃飯、寄快遞等等會員體系，類似於阿里 88 VIP。

滴滴還拿出了中國市場的傳統武器：金融服務。為滴滴司機推出了終身免費的信用卡和借記卡，不僅可以工資提現秒到賬，還可以用來買東西，甚至能直接在滴滴 APP 上交水費、話費。這樣，直接把用户全部收到了滴滴的生態之下了。

因此，聽到美團（Keeta）要進入巴西市場，99Food 的警惕本在情理之中 —— 畢竟沒人願與這位國內老對手瓜分拉美最大的外賣蛋糕。

從當前動作看，滴滴這次迴歸似乎有點滴滴 “應激式防禦”，反而讓自己陷入“顧此失彼” 戰略困局。

一方面，它面臨的是一個更加固化的市場。有報道稱iFood的份額已經達到了89%，從這近乎 “一家獨大” 的格局中撕開缺口，本就需要集中火力突破。花費大力氣對抗美團，不足攢夠子彈對準iFood。

另一方面，外賣行業本身是一個薄利生意，摩根大通《2024 全球在線外賣報告》顯示，全球九家主流平台淨利潤率僅 1.5%-3.3%，均值不過 2.2%，連美團 4% 的利潤率都已是行業標杆。

但滴滴重啓巴西外賣時宣稱的 10 億雷爾（約 13 億人民幣）投入，如今竟有 9 億雷爾（近 12 億人民幣）砸在了阻擊美團上，在經濟成本上既不商業也不理性。這種行為滴滴看似在守護市場，實則是一場傷敵八百，自損一千的商戰，偏離了破局的核心方向。

熟人相爭，iFood獲利

中企出海原本有着技術和模式優勢，但“內卷外化”卻是把優勢讓給了外人。

其實，面對湧入的中國競爭者，iFood的危機感更強烈。

6月中旬，iFood和Uber已經簽署合作協議，未來雙方的應用程序可以接入另一方的功能，從而實現無需切換應用而使用叫車和點外賣兩種服務。

8月5日，iFood宣佈將在2026年3月前投資170億雷爾（約220億元），旨在應對Keeta、99Food等國際競爭者進入巴西市場的壓力，這也是該公司歷史上最大規模的投資計劃[4]。

滴滴若只是一味針對Keeta，大概率將為iFood做嫁衣。

與此同時，美團Keeta也有自己的難題要解。

iFood全資東家Naspers，也是騰訊的大股東，靠着絕佳投資眼光，通過騰訊獲得瘋狂萬倍回報。

而當年騰訊曾是美團第一大股東、持股約17%。2022年為了市場公平競爭，騰訊大手一揮，將所持美團大部分股票當做分紅送給了騰訊的股東。

作為騰訊大股東的Naspers，自然成為本次送股最大贏家，間接被送成了美團股東，持股4%左右。

如果排資論輩的話，在Naspers外賣家譜裏，iFood是嫡子，美團是繼子。

嫡子和繼子打起來，Naspers無條件站在了iFood這邊。就在美團5月宣佈投資後，Naspers開始減持美團股份，並將資金用於反哺其在巴西的親兒子iFood。

美團在巴西這一戰並不好打。美團做得越好，股價越高，Naspers手裏的股票越值錢；股票越值錢，Naspers套現的錢就越多，iFood獲得的支持就越多。從戰略上，美團狂撒補貼，iFood也能跟進；美團降低佣金，iFood也能降低，這注定是一塊難啃得硬骨頭。

(圖為王興與巴西總統合照。圖源網絡)

滴滴與美團在巴西的貼身肉搏，很容易讓人想起 30 多年前肯德基、麥當勞叩開中國市場的場景——時間回到30多年前，此時中國改革開放的大門正快速打開，肯德基、麥當勞先後進入中國市場。

同樣是相似賽道的老對手，同樣是 “對面開店” 的激烈競爭，但最終支撐兩者分別邁向萬店規模、紮根中國市場的，從不是 “幹掉對方” 的執念，而是深度本土化策略與本土供應鏈的 “內功修煉”。

這對如今出海的滴滴、美團而言，恰是最該借鑑的啓示：與其將資源消耗在 “阻擊同行” 的內耗中，不如聚焦當地用户需求優化服務、提升配送效率、打磨供應鏈能力 —— 就像麥當勞中國 90% 食材本土採購、肯德基推出豆漿油條適配中式早餐習慣那樣，真正的市場壁壘，從來都是 “內功” 練到極致的自然結果。

中國企業出海從不是簡單的 “走出去”，而是 “紮下根” 的長期戰役。

就像我國白酒出海，連一個茅台為自己定下的目標是“三步走”戰略：產品“出口”，文化“出海”再到真的價值體系“國際化”。核心始終是 “刀刃向內” 提升硬實力 —— 用品質夯實產品根基，用文化共鳴拉近與海外消費者的距離，而非靠價格戰或排他策略搶佔市場。

管理學家彼得・德魯克曾説：“動盪的時代，最大的危險不是動盪本身，而是還在用過去的邏輯做事。” 

國內市場的 “零和博弈” 思維，在複雜的海外市場早已行不通。很容易在競爭中落入下乘，陷入水土不服的困境；唯有以本土化深耕為錨，以核心能力提升為舵，才能將海外市場的潛在機遇，轉化為真正可持續的增長。