花費348億元，可口可樂的“苦”生意，被“瑞幸”們打敗_風聞

文｜王嶄

編輯｜王亞琪

用一瓶肥宅快樂水征服全世界的可口可樂，不想再做“苦”生意了。

Sky News（英國天空新聞）近期發佈消息，表示可口可樂公司正在與投資銀行Lazard合作，評估出售Costa咖啡，出售標價預估20億英鎊（約合192.3億元人民幣）並且目前已經和私募股權投資機構進行了初步接觸。

不少人都有聽説過Costa。

它是英國最大的咖啡連鎖品牌，在全球擁有超過4000家門店，被譽為“英倫咖啡的代表”。被可口可樂收購前，它已經在全球30多個國家和地區開展業務，不僅擁有龐大的線下門店網絡，還建立了包括咖啡豆零售、烘焙設備和B2B服務在內的多元化業務體系。

就像麥當勞總喜歡開在肯德基附近，星巴克店鋪周邊，也總能找到Costa的身影。這個英國咖啡連鎖品牌，在很長一段時間裏都被視作“星巴克勁敵”，在其大本營英國的市佔率一度超越了星巴克。

2018年，全球飲料巨頭可口可樂以51億美元（當時約合人民幣348億元）的天價將Costa收入囊中，這一度被視為可口可樂佈局咖啡市場、進軍熱飲賽道的關鍵佈局。時任CEO的詹姆斯·昆西表示：“熱飲是可口可樂公司少數幾個沒有全球品牌的領域之一，而Costa強大的咖啡平台讓我們得以進入這個市場。”

但對於Costa來説，勁敵已經不僅僅只有星巴克。至少在競爭最激烈的中國市場，挑戰者瑞幸們擁有更大的市場聲量，其他競爭對手則是不斷迭代的新咖啡和新茶飲品牌，還有那些在飲品賽道不斷跨界的新消費玩家。

如今，僅僅7年時間，這筆當年被稱為“完美聯姻”的交易就可能面臨分拆的命運，當可口可樂將其精心收購的咖啡品牌再次送上談判桌，這個飲料巨頭的戰略棋盤在悄悄發生變化，咖啡市場的競爭也在越來越激烈。

擊敗星巴克的英倫玩家

在成為可口可樂家族一員之前，Costa在英國本土書寫了自己的傳奇篇章。

1971年，意大利兄弟Sergio 和 Bruno在倫敦街頭開設了第一家Costa咖啡店，靠着紐波特街頭的一家小型烘焙廠，和他們獨創的混合咖啡豆配方以及慢烤工藝，Costa的咖啡豆很快征服了英國人的味蕾。1978年，Costa從一家提供咖啡豆的工廠，轉型成了開設門店的咖啡品牌。

咖啡品牌往往喜歡講文化故事，給咖啡豆賦予文化符號的標籤，Costa自然也不例外。

相比於從美國起家的星巴克，英國起家的Costa始終保持着濃郁的英倫氣質，還靠着獨特的“社區”定位成功，拿下了眾多英國本地的咖啡愛好者——門店不僅提供咖啡和輕食，還是一個社交場所。

這一定位，也讓Costa在英國市場的門店數量和市佔率一度超過星巴克，從倫敦金融城的白領，到曼徹斯特的工廠工人，再到愛丁堡的文藝青年，Costa幾乎成為了英國人的“國民咖啡廳”。

1995年，Costa被英國跨國酒店、咖啡店及餐廳公司惠特貝瑞收購，就此走向國際市場，逐漸在全球咖啡市場有了影響力，還在2006年進入了中國，在上海開出了首家門店。

只是很長一段時間裏，Costa雖然已經開始國際化擴張，但品牌影響力依舊主要集中在英聯邦國家，直到2018年，可口可樂花51億美元，收購了Costa。

彼時，可口可樂陸續收購了Honest Tea有機茶、ZICO椰子水、Fairlife牛奶和Topo Chico氣泡水等品牌，還投資了能量飲料Monster和綠山咖啡。

一路買買買的可口可樂，在當時有着“碳酸飲料”焦慮，收購和入股品牌，則能快速幫助可口可樂調整產品組合，面向市場推出新產品，還能減少品牌完成消費者心智教育的時間。

收購Costa，自然有着相同的考慮，時任可口可樂CEO兼總裁的詹姆斯·昆西曾坦言，“熱飲是可口可樂公司少數幾個沒有全球品牌的領域之一，而Costa強大的咖啡平台讓我們得以進入這個市場。”

Costa 從B端到C端、從門店到幕後供應鏈的業務佈局，能讓可口可樂快速切入咖啡市場，更遑論，當時Costa算得上除了星巴克之外的全球第二大咖啡連鎖品牌，用老二和老大抗衡，能讓可口可樂在咖啡市場快速獲得足夠的影響力和份額。

收購完成後，Costa憑藉着可口可樂強大的全球分銷網絡和影響力，開始了真正的全球化之旅，從英國的街頭到全球的購物中心，Costa的紅色標誌開始在世界各地閃現。

51億美元的跨界賭注，打了水漂？

在2021年花56 億美元收購運動飲料品牌Bodyarmor前，Costa的收購是可口可樂公司歷史上最大規模的品牌收購。

咖啡，是飲料賽道中一個高增長的賽道。

在可口可樂收購Costa的2018年，國際咖啡組織的數據顯示，當年全球咖啡生產量和消費量均接近1000萬噸。 同時，近八年來，全球咖啡生產量年複合增長率為2.99%，消費量年複合增長率為2.29%。

彼時被健康風潮影響的可口可樂，對於Costa寄予了足夠的期望，但除了靠着Costa快速切入咖啡市場，可口可樂還希望藉助Costa 的咖啡產業鏈實現更多產品和業務上的突破，《金融時報》報道，時任可口可樂公司亞太區總裁的約翰·墨菲表示，“零售不一定是（這筆收購中）最具吸引力的部分”。

Costa多元化的業務矩陣，直接讓可口可樂一口氣補齊了咖啡業務的幾個關鍵板塊，C端的線下門店和B端的智能咖啡機業務，讓可口可樂直接獲得了一個覆蓋全球的銷售網絡，以及深入辦公室和交通樞紐的自助咖啡解決方案，業務成熟的Costa還可以幫助可口可樂面向快餐公司等B端用户提供各種咖啡產品。而零售渠道銷售的包裝咖啡豆和膠囊咖啡，則讓可口可樂切入了家庭消費場景的快消品場景。

理論上，這盤棋局堪稱完美，可口可樂能為Costa的零售產品插上渠道的翅膀，而Costa則能為可口可樂打開通往數千億美元全球咖啡市場的大門。

然而，理想的協同效應在現實的商業運營中並未完全顯現。

在全球範圍內，尤其是在與星巴克的直接對抗中，Costa逐漸顯露疲態——面對一個逐漸被技術與消費者重塑的消費市場，Costa的步伐顯得過於沉穩，甚至遲緩。

在全球範圍內，星巴克早早就開始了年輕化營銷和數字化轉型。

海外Tik Tok等社交平台上，各種星巴克隱藏菜單頻頻出現，網紅達人和普通消費者分享着各式各樣的星巴克飲品，星巴克也藉助社交平台成功打入了年輕羣體中。

同時，星巴克的移動應用、星享俱樂部會員計劃與移動訂單及支付系統形成了一個高效的閉環，不僅提升了運營效率，還沉澱了海量用户數據，為其精準營銷和產品創新提供了決策依據。2023年，星巴克的第三季度財報中顯示，其在美國市場的銷售額就有57%是會員貢獻的。

相比之下，Costa的數字化轉型進程則相對滯後，沒有形成與星巴克匹敵的競爭力，也直接導致在爭奪年輕消費者心智的戰役中處於下風——作為咖啡市場的核心消費羣體，年輕一代消費者不僅需要一杯好咖啡，還需要便捷、個性化和具有社交屬性的消費體驗。

產品創新速度，是另一個關鍵短板。

星巴克憑藉“季節限定”產品策略聞名，能持續不斷地製造話題與消費熱點，快速迭代的產品開發模式，也迎合了年輕人追新求異的消費心理。而Costa的產品線則長期以經典意式咖啡為主，雖然保證了品質的穩定性，卻也因此被貼上了“傳統”、“保守”的標籤，最開始的“英倫貴族”定位，更是讓人難以“親近”。

可口可樂的戰略收縮與全球咖啡新戰事

如果説全球市場的挑戰是“温水煮青蛙”，那麼中國市場對於Costa就是一場瞬息萬變的戰鬥。

中國曾被Costa寄予厚望，是其除英國本土外全球最大的市場，也是全球唯二由總部直營的市場，在剛進入中國時，Costa還選擇了和星巴克貼身肉搏，甚至開店速度都是星巴克的2.5倍。

但中國咖啡市場的競爭激烈程度已超乎想象。

以瑞幸咖啡為代表的新勢力，通過互聯網運營和高性價比的模式，徹底改寫了中國咖啡市場的規則，在2023年突破萬店規模，又在2024年突破20000家門店，其供應鏈效率與門店擴張速度令傳統連鎖品牌望塵莫及。

緊隨其後的，是幸運咖、庫迪咖啡等新玩家，直接把價格進一步下探至10元以下，憑藉加盟模式在下沉市場瘋狂跑馬圈地。

與此同時，國際品牌也在加速中國佈局。

Tim Hortons、Peet’s Coffee和Blue Bottle Coffee，在一二線城市吸引着對咖啡品質有着更高要求的客羣，靠着各種差異化定位博取中國消費者的熱情。

在這樣的圍剿下，定位中高端、模式偏重、數字化能力不足的Costa，顯得處境格外尷尬。

價格高於瑞幸，品牌勢能又不及星巴克，產品創新無法匹配市場節奏，門店體驗也未能形成獨特的吸引力……當市場進入極致性價比與高端精品化的兩極分化階段，處於中間地帶的Costa，傳出的是不斷閉店的消息，其目標客羣也被眾多咖啡品牌無情分化和蠶食。

Costa的掙扎，最終迫使可口可樂重新審視這筆投資的價值。

可口可樂的基因是一家快消品公司，其核心競爭力在於品牌建設、渠道分銷和規模化生產。而咖啡連鎖是一個截然不同的“慢生意”，它涉及複雜的門店選址、人員管理、日常運營和本地化服務，本質上可能更接近零售業和本地生活服務。

這種基因上的不匹配，導致了協同效應的落空。

可口可樂強大的分銷網絡，對於需要精細化運營的線下門店幫助有限。而Costa的門店業務，也消耗了可口可樂大量的管理精力和資本支出。

可口可樂2024財年財報顯示，咖啡類產品的銷售額全年同比下滑了3%，而主要原因就是英國Costa表現欠佳。增長放緩甚至下滑的業務，對於追求持續增長的可口可樂而言，其戰略價值自然大打折扣。

更深層次的背景是，全球咖啡市場的競爭正進入新維度。

以瑞幸、庫迪和幸運咖等品牌為代表的中國玩家，已開始將它們在中國市場驗證成功的模式複製到海外，從海外傳統咖啡品牌手裏搶起了消費者。未來全球咖啡市場的競爭，將不僅僅是星巴克與Costa的傳統對決，更將迎來中國新勢力的挑戰，而這些新玩家帶來的，是對極致供應鏈效率、數字化運營和成本控制能力的全新考驗。

剝離或出售重資產的Costa業務，聚焦在可口可樂本身，或許是更為理性的止損與戰略聚焦，也可以讓可口可樂得以將資源集中於自身更擅長的快消品主賽道。

快消界的速度之王，或許還難駕馭咖啡連鎖這門需要耐心與精耕細作的“慢藝術” 。對於擅長甜蜜故事的可口可樂而言，當咖啡市場的競爭越來越激烈，變化越來越快，這門走到台前的苦澀生意可能已經不再適合自己。