中歐基金説工業化不是淘汰個體，而是讓每個人都成關鍵齒輪_風聞

​來源｜中訪網****責編｜李曉燕當特斯拉上海超級工廠以30秒/輛的速度量產Model Y L，用標準化生產線重塑汽車工業效率時，遠在金融領域的中歐基金，正悄然復刻這一工業化邏輯。在公募基金行業長期依賴“明星基金經理”的“手工作坊”模式下，中歐基金董事長竇玉明帶領團隊開啓了一場激進變革——將汽車製造業的精益生產理念注入投研體系，試圖打造一座能穩定輸出“投資良品”的公募“超級工廠”。這場變革的起點，源於對行業痛點的深刻洞察。過往，公募基金行業如同早期汽車廠，依賴基金經理個人經驗“手工造車”，業績波動大、人才流動影響顯著成為普遍難題。一位基金經理的離職，往往意味着一隻基金的“產能”斷裂；而單一基金經理的能力邊界，也限制了產品長期收益的穩定性。中歐基金意識到，要突破這一困境，必須像福特胭脂河工廠那樣，構建一套脱離個體依賴的標準化生產體系。中歐基金的“工業化”並非簡單的流程固化，而是一套精密的協同生態。與傳統投研模式不同，這裏的每一位投研人員都是“生產線”上的關鍵節點——研究員聚焦單一領域深挖“洞見”，基金經理依託體系整合資源，IT人員即時將投資需求轉化為技術工具，形成環環相扣的協作鏈條。這種模式下，個體貢獻通過乘數效應疊加，比如2024年二季度，基金經理馮爐丹率先捕捉到AI算力機遇後，其研究邏輯迅速通過內部共享機制，傳遞給杜厚良、劉偉偉等多位基金經理，最終形成整個科技戰隊的集體佈局，實現了“一個洞見，多隻產品受益”的規模化效應。為避免工業化導致的“個性扼殺”，中歐基金設計了獨特的“去中心化+標準化”平衡機制。在投研溝通層面，團隊嚴格遵循“五要素模型”，從行業賽道、公司治理到經營趨勢，用統一語言確保分析邏輯的一致性；但在決策環節，卻堅持“誰對聽誰的”，投資總監與普通研究員地位平等，甚至鼓勵跨領域挑戰。多資產團隊的案例尤為典型，其負責人黃華不僅吸納了來自險資、私募、券商等不同背景的人才，還特意借調核心IT人員嵌入團隊，讓投資想法與技術落地無縫銜接。當團隊年輕人討論策略時，他刻意保持“不打擾”，只為保留創新思考的空間。數智化工具成為工業化落地的核心支撐。中歐基金的MARS多資產體系，如同汽車工廠的智能產線，將基金“生產”拆解為設計、生產、組裝、檢測四大環節：設計端精準拆解客户絕對收益需求，生產端打磨多元策略，組裝端形成定製化解決方案，檢測端則通過量化模型嚴控風險。以許文星團隊為例，他們將價值、質量等投資因子轉化為代碼，用AI工具分析公司公告、企業家講話中的“弦外之音”，甚至通過500個歷史案例回測，精準識別價值陷阱。這種“人機協同”模式，既突破了基金經理的個人能力邊界，又讓投資業績具備了可解釋、可複製的特性。在行業普遍糾結於“主動與被動兼顧”時，中歐基金選擇了“聚焦主動”的戰略定力。竇玉明的判斷清晰而務實：主動投資拼的是深度研究與人才壁壘，被動投資則需極致控制成本，二者在文化與資源投入上存在根本衝突，就像全球資管巨頭中，貝萊德專注被動、資本集團深耕主動，鮮有企業能雙線勝出。因此，即便在主動權益低迷期，中歐基金仍逆勢將基金經理團隊從41人擴充至63人，持續加碼投研投入，如同汽車廠商為建設超級工廠提前儲備技術與產能。這場工業化實驗的最終目標，是實現公募行業從“依賴個體”到“依賴體系”的跨越。在中歐基金的藍圖中，工業化不是讓崗位“可替代”，而是讓每個角色都成為“不可缺失的關鍵環節”——基金經理離開體系後，將失去團隊資源與工具支撐，如同脱離產線的核心設備；而體系則能通過持續培養，讓馮爐丹、邵潔等第三代基金經理逐步成長為核心力量，他們依託平台賦能，職業生涯更長久，業績穩定性也遠超傳統“單打獨鬥”的模式。從特斯拉的汽車流水線到中歐基金的投研體系，工業化的本質從未改變：用標準化打破個體依賴，用協同效應提升效率，用技術創新突破邊界。對於公募行業而言，中歐基金的探索或許只是一個開始，但它已證明，當金融遇上製造業思維，不僅能破解“明星經理依賴症”，更能為投資者創造長期可持續的價值，這正是公募基金從“手工作坊”邁向“現代化工廠”的關鍵一步。