宗馥莉：用“不改方向”的定力重塑娃哈哈_風聞

來源|中訪網

責編|李曉燕

2025年，娃哈哈創始人家族的繼承之戰吸引了無數目光，宗馥莉身處風暴中心，面對家族遺產糾紛、企業經營爭議等諸多難題，這位娃哈哈現任董事長兼總經理展現出了堅韌與篤定，在接受媒體專訪中明確表示“我不會因為風波改變方向”。

繼承之路，波折重重

宗馥莉作為宗慶後的女兒，從5歲起就見證着娃哈哈的成長，43歲的她如今已持有娃哈哈集團29.4%股份，肩負起領導這家商業帝國的重任。然而，自宗慶後2024年去世後，她的繼承之路充滿坎坷。

2024年，宗馥莉先是因經營管理合法性受到質疑而辭職，後又迅速回歸併接手父親股份，隨之而來的是高層人員調整、部門合併撤裁等一系列動作。這些舉措引發了諸多爭議，員工和經銷商轉籤合同至宏勝飲料集團、全國多家工廠關停等事件，讓她被指責“掏空”娃哈哈，企業陷入負面輿論和訴訟的漩渦。2025年，家族遺產糾紛更是將她推向了輿論的風口浪尖，三名自稱“同父異母的弟妹”的起訴，讓宗氏家族關係網浮出水面，也讓外界對娃哈哈的未來充滿擔憂。

回應爭議，堅守理念

面對種種爭議，宗馥莉在專訪中一一作出回應，展現出了她對企業經營的獨特理解和堅定信念。

對於所謂“宗馥莉時代”的説法，她並不認同。在她看來，企業屬於所有努力的人，比起強調個人時代，更重要的是如何推動企業發展。她將組織架構和人員調整視為對娃哈哈的“職業化升級”。她認為，企業要長遠發展，團隊必須與方向一致，應建立一支與企業價值觀契合、能同頻共振的隊伍。在用人方面，更看重員工的突破精神和職業追求，而非單純的資歷，強調人崗匹配、能力匹配和價值觀匹配。

在業績方面，2024年娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模。宗馥莉坦言，父親離世帶來的社會關注使瓶裝水等核心產品銷量提升，但這並非唯一因素，團隊的定力才是關鍵。對於2025年可能不及去年的銷售情況，她認為這是主動調整產品結構的過渡期，相比短期數字，更注重企業的長期健康成長。

關於宏勝與娃哈哈的關係，她強調兩者並非對立，而是同一產業生態的兩個重要支點，互為補充、互相賦能。宏勝在全產業鏈和智能製造上的佈局，能幫助娃哈哈打通全鏈條，形成更高效的系統能力。

在經銷商體系改革上，雖然砍掉了年銷300萬元以下的經銷商，但宗馥莉表示這是基於市場策略和合作意願的正常優化。事實上，今年新增的經銷商多於解合的，這是體系健康的表現，目的是讓經銷商體系更穩固、更長遠，以適應新時代背景。

商業本質，專注前行

宗馥莉在專訪中也分享了她對商業本質的理解以及多年來的管理心得。

她認為，商業的本質在於持續創造價值、持續盈利和依法納税，要把產品和服務做到讓消費者反覆選擇。企業不能追逐風口，而應深耕本業，這是她從21年商業管理經驗中沉澱出的體會。在產品推新上，快消行業不應追求噱頭，而應注重健康、可靠的工藝突破；在營銷方面，要擺脱單一套路，追求能讓大眾產生共鳴和參與感的方式。對於娃哈哈曾經成功的聯銷體模式，她也認識到需要適應新市場節奏，不斷調整磨合。

在二代接班問題上，她覺得這是一份必答題，要同時接住企業好的部分和不完美的部分。科學、健康的接班，關鍵在於理解企業本質，有勇氣帶着責任前行。這不僅是對宗馥莉個人的考驗，也是眾多面臨權力交替的民營企業需要思考的問題。

風雨過後，未來可期

宗馥莉將“堅持做自己”視為應對風波的“定海神針”。無論外界如何喧囂，企業要走遠靠的是腳踏實地，穩紮穩打，不被外界聲音左右。這種堅定的信念，或許能帶領娃哈哈走出當前的困境。

從她的回應和理念中可以看出，宗馥莉有着清晰的企業發展規劃，她致力於推動娃哈哈的職業化升級，優化渠道和產品結構，整合企業資源，以適應市場的變化。儘管目前娃哈哈仍面臨着遺產糾紛未決、輿論爭議未消等問題，但宗馥莉的堅守和努力，為企業的未來帶來了一絲曙光。