千億之後，“卷王”安踏為什麼還要打贏這三場“戰”？_風聞

當一家行業龍頭企業的年營收跨越千億人民幣，除了收穫掌聲與讚譽，如何取得進一步發展的新課題也同時會擺在它面前。

2025年的安踏集團(2020.HK)，正站在這樣一個歷史性的節點上。

作為運動鞋服行業的領先玩家，2024年，安踏集團和旗下亞瑪芬體育的營收之和首次突破千億人民幣大關。而2025年，安踏還在大踏步向前，並對自己提出了新的要求。

8月27日發佈的半年報數據顯示，安踏集團營收達到385.4億元，同比增長14.3%，連續第四年穩居中國市場行業首位。同時經營利潤超百億，達101.31億元，經營利潤率達到26.3%。

橫向對比行業，安踏集團拋開耐克中國的半年營收差距，已經拉大到150億以上，安踏集團上半年的營收大致相當於耐克大中華區和阿迪達斯中國區的總和。

如果將在國內運營的運動品牌的業績綜合來看，安踏集團的營收大約相當於1.6個耐克中國、2.6個阿迪中國、2.6個李寧、5.7個特步國際、6.8個361度，持續領跑行業。

並且，上半年安踏經營現金淨流入109.3億元，截至報告期末的現金及現金等價物、銀行定存及已抵押存款合計達555.8億元，可謂“兵精糧足”。

所以，在跨越千億里程碑之後的第一年，安踏體現了龍頭的遠見，將目光放到了新的問題上：做到了行業第一，下一個目標是什麼？規模擴張之外，安踏的使命又是什麼？

答案是，不沉迷於過往的成績，進一步探索中國品牌、中國企業走向世界的全新姿態，穩紮穩打，向外進攻。

紅海、藍海與出海，安踏在三條規則迥異的戰線上，它交出了一份不斷“超越自我”的答卷，不僅關乎自身的持續增長，更為所有志在全球的中國企業，提供了一份關於自我進化的解題思路。千億之後，“卷王”還是那個熟悉的卷王。

穩紅海 效率革命貫穿增長週期

任何一個成功的商業體，都必須擁有一塊堅實的業務“壓艙石”。

對於安踏集團而言，安踏主品牌與FILA（斐樂）這兩大營收巨輪正承擔着這一責任。數據顯示，安踏品牌上半年營收169.5億元，同比增長5.4%，超過紡織服裝市場平均增長水平；斐樂品牌營收達141.8億元，創歷史新高，同比增長8.6%。

在商業規律的作用下，單一品牌很難擺脱品類和審美帶來的週期波動。但安踏的過人之處，在於它通過長期的實踐，提煉出了一套有效的方法論，讓這兩大核心業務，在巨大的體量之上，依然保持着旺盛的生命力與領先行業的穩健增長。

這種方法論的核心，是對“品牌+零售”模式的極致深耕與再創造。在當初行業普遍以門店擴張作為增長驅動的時代，安踏就已經洞察到效率的價值。

近五年來，在門店總數未見大幅增長，甚至進行結構性優化的前提下，集團營收卻實現了明顯的階梯式增長，從2020年上半年至今的同比增幅達到了163%。這背後，正是其強大的DTC能力和經營效率的體現。

通過上萬家直營終端，安踏精準捕捉市場脈搏與消費者需求，並將這些寶貴的數據迅速反哺於零售實踐，不斷升級其直面消費者的終端門店。

從為大眾消費人羣提供一站式購物體驗的“超級安踏”，到矗立於核心商圈的“安踏殿堂PALACE”，再到為專業運動愛好者打造的“安踏競技場ARENA”，還有定位菁英户外的“安踏冠軍”，引領跨界風格的“安踏作品集SV”，以及帶來全新消費體驗的“超級安踏”，安踏主品牌用“千店千面”的零售矩陣，實現了對不同層級市場的精準觸達。上半年，安踏品牌新店型門店的流水獲得明顯增長。

FILA亦通過潮流先鋒店、美術館店等終端升級，不斷刷新品牌體驗。這種基於大數據洞察的零售效率革命，讓每一家店鋪都成為了高效的品牌觸點和銷售單元，最終帶來了店效的大幅提升。

需要指出的是，效率並非無根之木，它的最終落點，永遠是消費者願意用錢包投票的“好商品”。而在今天的市場，“含科量”已經顯著決定着產品的核心賣點和消費者價值。

安踏領先行業的高額創新研發投入，便是一場着眼於未來的“進攻性”投資。

財報數據顯示，安踏上半年研發投入近10億元，過去十年累計創新相關投入超200億元，並預計未來五年還將投入200億元，着眼於前沿科技的規模化生產，最終喚醒大眾購買力。

從搭載了自研“安踏膜”科技的衝鋒衣，到憑藉卓越緩震性能熱銷超400萬雙的PG7跑鞋，安踏成功地將抽象的實驗室科技，轉化為了具體的、可感知的穿着體驗和市場熱度，打造出爆品矩陣。

這套從研發到零售的閉環，讓品牌創新的效率持續升級，最終穩固了其在大眾市場中不可撼動的基本盤。

戰藍海，用差異化佈局打造“新增量矩陣”

如果説在紅海市場的深耕體現了安踏的耐心，那麼在藍海領域的開拓，則盡顯進攻的智慧。

進攻並非以規模為指引“砸錢”，而是單聚焦在運動鞋服配賽道，從補齊差異化競爭力的思維出發，步步為營地佈局多品牌矩陣。

市場是多元化需求與不確定性趨勢的集合，想抓住未來的風口，需要一套成熟的方法論，系統性地將未知的市場機會變成增長的確定性。安踏併購哲學，正是這一理念的顯化。

究其原因，從專業運動到時尚運動，從大眾運動到高端運動，安踏構建的品牌矩陣完美地契合了全球體育市場向多元化、細分化轉移的大趨勢，滿足了消費者對小眾、特色賽道的追求。

而在搭建這一品牌矩陣的過程中，安踏的邏輯始終清晰：

一是，收購具有強大品牌價值和深厚文化基因的品牌，並將其向符合市場趨勢的方向有序重塑；二是，投資具備高潛力的新興品牌，完善增長曲線。

其核心理念，不止於“買得好”，更在於“管得好”與“協同好”：

FILA從2009年被收購時的無人問津，到如今成長為年營收266億元的巨擘，綜合增長超過300倍。

迪桑特、可隆在户外大潮下的高歌猛進，它們所屬的“所有其他品牌”收入，在2018年還只有約12.8億人民幣，2024年增長到106.8億元，今年上半年的收入已經超過2023年全年，同比增速高達61.1%。

規模更大的亞瑪芬體育，更是在過去五年實現了約1.5倍的收入增長，上半年收入同比增23.5%至27.09億美元，大中華區收入增速達到了42.4%。

它們強大的增長勢能和發展成效，充分證明安踏已擁有行業頂尖的多品牌運營和價值重塑能力。

2025年上半年收購德國户外品牌“狼爪”（JackWolfskin），是這一成熟哲學的最新實踐。

安踏看中的，是狼爪深厚的户外文化底藴、德國精工的品牌標籤以及真實户外的聲譽。狼爪的加入，精準地補全了安踏在大眾户外市場的價格帶拼圖，是一次極具戰略價值的生態位填充，也是對户外消費大眾化趨勢的一次響應。

目前，安踏已組建聯合管理團隊，並制定了3-5年的復興計劃，圍繞其核心價值重塑產品與品牌體系。

此外，集團還宣佈與韓國時尚集團MUSINSA共同投資成立合資公司，將其自有品牌和多品牌集合店業務引入中國，再次展現了其作為多品牌“超級樞紐”的能力。

最終，我們需要確立的認知是，品牌矩陣不是越複雜、數量越多就越好，而是要以各個品牌之間的協同性、對綜合市場進行切分的能力為依據。這種差異化的品牌佈局，賦予了整個集團強大的“新增量”創造體質，無論市場風口如何輪轉，總有品牌能乘風而起，從而確保了集團整體增長曲線的平滑與堅韌。

看出海 因地制宜，徐徐圖之

在中國市場構建了穩固的領先地位並完成了足夠的能力積累之後，全球化便成為安踏的必然選擇。

因為，作為國內運動鞋服行業稀缺的“世界級選手”，安踏的全球化戰略，不僅是不甘於現狀、尋求新增長空間的商業決策，更是代表中國體育品牌走向世界舞台中央的使命使然。

正如它經營品牌矩陣時展現的耐心與細緻，安踏的全球化戰略，同樣遵循積極而不冒進的原則：因地制宜，循序漸進，用最核心的能力，組織整合全球資源，以期贏得全球市場。

在安踏的時間表上，“出海”的第一步，是重塑國際品牌，讓其在中國市場煥發新生。

在2021年之前，安踏曾經將“單聚焦、多品牌、全渠道”作為核心戰略，而後“全球化”代替了“全渠道”。

這是通過在中國這一全球最具活力的市場深度運營國際品牌並積累相關經驗後的一種必然選擇。在安踏“多品牌資產+安踏卓越運營+全球協同=高質量增長”的增長模型中，成功打造出獨有的多品牌管理能力與多品牌零售運營能力。

從斐樂的崛起再到可隆、迪桑特等品牌在中國市場的巨大成功，便是安踏卓越的品牌重塑與運營能力的最有力證明。這一步，讓安踏在本土市場積累了運營國際品牌的寶貴經驗。

**第二步，安踏集團通過對亞瑪芬體育的收購，將在中國市場得到驗證的增長模式應用於旗下國際品牌的全球市場運營，並打造和提升自身的全球化運營與資源整合能力。**在安踏集團的管理之下，亞瑪芬集團不但營收翻倍扭虧為盈，並且成功在美國上市。

**第三步，則是最大膽，也是最激動人心的一步：推動安踏母品牌出海，圍繞中國品牌實現真正的全球化。**並根據全球不同區域不同的市場特色，因地制宜，制定了一套多管齊下、拳拳到肉的出海策略。

在競爭最激烈的北美市場，安踏通過旗下歐文、湯普森等頂級球星，用籃球這一世界性語言與消費者溝通；在全美各大城市舉辦跑團社羣活動，通過PG7等核心產品，用體驗建立情感連接；選擇洛杉磯比弗利山莊籌備北美首家安踏品牌旗艦店，在一線商圈建立高端的品牌形象並進一步爭奪話語權。

與此同時，針對高增長潛力的東南亞市場，安踏採取積極進取的開拓策略，線上線下同時佈局，計劃年內開出的門店數和電商平台拓展將迎來新突破；在中東及非洲，安踏品牌在阿聯酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等區域逐步落地零售網絡，通過高標準門店構建品牌認知。

針對不同市場的特點，採取不同的進入策略，彰顯了安踏全球化運營的高度成熟與靈活性。它輸出的不僅是產品，更包括中國品牌全球化的思維乃至執行方案。它正在贏得的，也絕非僅僅是市場份額，更是全球體育用品行業的話語權與影響力。

結語：千億之上的“進攻型組織”

安踏的2025年半年報，是對它的一次階段性總結。面向全球運動用品市場，我們看到了一個千億巨頭如何“保持飢渴”；面對“讓中國的安踏真正成為世界的安踏”這麼宏大的願景，我們也看到了它如何“保持冷靜”。

穩固紅海、開拓藍海、揚帆出海，三條戰線上穩健而有力的佈局，成功破解着規模帶來的“增長魔咒”，並創建起一個勢能巨大的增長飛輪。這背後，是一個“進攻型組織”的誕生。

只是，它龐大但不臃腫，積極卻不冒進。效率、耐心、智慧，這些才是安踏為所有尋求穿越週期、走向全球的中國企業，提供的“安踏樣本”。真正的強大，不止於規模，更在於永不止步的精神內核。

來源：港股研究社