人工智能化時代社會主義國有企業運營目標及管理探討_風聞

人工智能的迅猛發展，導致原有產業工人提高生產效能，從人力密集型轉變為高效智造型，生產力的提高和擴展對原有生產關係有極大沖擊，從而對現有產業企業工人流動和企業運營目標提出了新要求，本文嘗試以簡略文字探討人工智能時代下的國有企業相關企業戰略變化和人力資源流動。

一、 基於新定位的國有企業運營目標與管理範式

社會主義國有企業的核心是為社會提供穩定、低廉、優質的基礎公共產品，其首要目標是產業賦能和履行社會義務，而非利潤最大化。這決定了其運營目標和管理模式必須有別於純粹的市場化企業。

（一） 運營目標：從“利潤導向”到“綜合價值導向”

國有企業的運營目標應是一個多層次、綜合性的價值體系：

核心層：戰略安全與公共保障目標

產品/服務目標： 確保水、電、氣、通信（“比特力”）、交通、基礎原材料等產品的穩定供應、質量優異和價格可及。這是其存在的根本意義。

產業安全目標： 在關鍵領域（如能源、通信、高端製造）實現技術自主可控，維護國家產業鏈供應鏈的韌性與安全。

中間層：創新引領與生態賦能目標

創新驅動： 利用其規模和應用場景優勢，承擔起“新型舉國體制”下的創新重任，特別是在投資大、週期長、風險高的基礎研發和共性技術領域實現突破。

生態構建： 作為“鏈長”，通過採購標準、技術合作、數據開放等方式，賦能上下游特別是中小民營企業，共同提升整個產業的國際競爭力。

外層：財務穩健與可持續發展目標

合理利潤： 利潤不是首要目標，但財務穩健是實現上述目標的基礎。企業需要通過精益管理、技術創新等手段降低成本，實現“以業養業”，減少國家補貼，並能為未來的再投資積累資金。

可持續發展（ESG）： 在環境保護、社會責任（包括員工福祉）和公司治理方面成為表率。

（二） 管理範式：從“類官僚管理”到“戰略使命型管理”

為匹配上述目標，管理範式必須變革：

績效考核改革（指揮棒）：

摒棄單一的利潤考核（如ROE/ROA）。 建立以公共產品交付質量（如網絡質量、供電可靠性）、技術創新投入與產出（研發費用、專利、標準制定）、產業鏈帶動效果（採購國產化率、孵化中小企業數）、安全環保水平等為核心的多維度、量化考核指標體系。

引入第三方評價和公眾滿意度調查，使考核更全面。

公司治理優化：

在董事會中引入更多代表公共利益和專業領域的獨立董事，確保決策時能平衡商業利益與社會責任。

加強黨的領導與現代公司治理的深度融合，確保企業發展戰略與國家宏觀戰略同向同行。

資源配置與創新管理：

預算和資源向研發、戰略性新興產業和基礎服務領域傾斜，容忍甚至鼓勵在特定領域的戰略性虧損。

建立“賽馬機制”、“揭榜掛帥”等包容失敗、鼓勵探索的創新管理制度，激發內部活力。

二、 對未來人員流動的建設性意見

“人員調整需要外部大環境接受且不降低薪資水準”是問題的關鍵，也是難點。這需要一個系統性的、由國家和企業共同主導的解決方案，而非將員工簡單地推向市場。

（一） 基本原則：國家主導、企業主責、平穩過渡

頂層設計： 將國有企業人員結構調整納入國家產業政策、就業政策和教育人才政策的總體框架中通盤考慮。

企業主責： 國有企業不能簡單“裁員”，而應承擔起對員工“終身發展”的部分責任，成為人員轉型的“平台”和“孵化器”。

平穩過渡： 保障員工合法權益是底線，通過“培訓-轉崗-分流”的體系化路徑，實現薪資平移或提升，而非降低。

（二） 具體建設性意見：“供給側”與“需求側”協同發力

1. 供給側：打造“人才蓄水池”與“轉型加油站”（對分流人員）

建立“國家-企業”兩級技能認證與培訓體系：

國家層面： 對新興產業（如新能源、人工智能、大數據）的崗位技能進行標準認定，頒發具有高行業認可度的“職業技能等級證書”。

企業層面： 國有企業（特別是那些需要吸納人才的新興業務國企）成立企業大學或培訓學院，開設針對性的“轉型培訓班”。衰落產業的員工帶薪脱產或半脱產參加培訓，培訓期間薪資待遇由原企業和國家專項基金共同承擔。

成果激勵： 員工取得新技能認證後，可獲得一次性獎勵，並在內部轉崗或對外分流時獲得薪資溢價。

實施“戰略性崗位儲備”制度：

對於因產業升級而暫時過剩、但技能寶貴的優秀人才（如高級技師、資深工程師），由國家或集團公司設立“人才池”，支付基本工資，將其組織起來進行前沿技術培訓或參與公共研發項目，待新興業務成熟後優先配置。

2. 需求側：開闢“新崗位”與“新戰場”（創造接收崗位）

國有企業內部消化：

縱向延伸： 鼓勵傳統企業向產業鏈上下游延伸，特別是向“服務化”、“數字化”轉型。例如，鋼鐵企業可大力發展新材料研發、循環經濟、能源管理服務等業務，創造新的高技術崗位。

橫向拓展： 集團公司利用其資本和平台優勢，戰略性投資新興產業，並明確要求新業務板塊必須按一定比例接收經培訓合格的分流員工。

國有企業間協同聯動：

建立國有企業人力資源共享平台。衰落企業的員工信息（特別是經過新技能培訓的）與急需人才的新興企業（如國家電網的新能源部門、中國電子的芯片部門）在此平台上對接，實現跨集團、跨行業的有序流動。

賦能生態，向外輸出：

國企作為“鏈長”，在賦能上下游民營企業時，可將經過培訓認證的成熟人才推薦甚至“擔保”給生態鏈上的合作伙伴。國企可以為此提供一定的薪資補貼或技術支持，降低民企用人風險，實現雙贏。

3. 保障側：構建“政策安全網”

財政與金融支持： 國家設立“產業轉型與人員再就業專項基金”，用於補貼企業的培訓成本、為新崗位提供薪資補貼、以及為分流員工創業提供低息貸款。

社保銜接： 確保員工在流動過程中社會保險（養老、醫療等）無縫銜接，解除後顧之憂。

榮譽體系： 對成功實現轉型的企業和個人給予表彰，將“投身新產業”塑造為一種榮譽，改變社會觀念。

總結

未來的國有企業，應成為一個國家戰略的執行器、產業升級的引擎、和社會穩定的壓艙石。其人員流動不應是殘酷的市場淘汰，而應是一場由國家引導、企業主導、員工主動參與的、面向未來的“戰略性遷徙”。

通過建立以技能再培訓為核心、以內部創造和生態輸出為路徑、以國家政策為保障的系統性方案，完全有可能實現衰落產業人員向新興產業的平穩、高效、且有尊嚴的轉移，最終形成所期望的 “良性正向循環” ，既保障了民生福祉，又為高質量發展注入了強大的人才動力。

圖片引用網絡上的賽力斯超級生產車間圖片。