最先把中國車幹成世界第一的狠角色，王者歸來了！_風聞

8月25日，宇通客車發佈半年報顯示：期內公司實現營收161.29億元，同比下降1.26%，但歸母淨利潤19.36億元，同比增長了15.64%。

最先把中國車幹成世界第一的狠角色，開始王者歸來了！

2015年，T7正式交付的當天，湯玉祥面對記者的採訪，一臉興奮。

因為這款車改變了產業格局，豐田柯斯達在中國高端商務車市場上一家吃獨食的局面，從此一去不復返。

比T7更讓湯玉祥興奮的是，當年宇通客車的銷量繼續創新高，歷史上首次突破7萬輛，連續第六年位居世界第一。

此時的湯玉祥，完全有理由相信，宇通的高增長還將繼續。

但歷史卻跟他開了一個殘酷的玩笑。兩年後的2017年開始，剛剛創造了歷史的宇通，突然遭遇銷量五連跌。

到2021年，年銷量只剩下4.1萬輛，比高峯時鋭減近一半，一夜跌回十年前。

受此影響，宇通客車業績跳水。2022年上半年，更錄得公司上市後的首次虧損。

質疑聲此起彼伏。很多人都在問，宇通怎麼了？

股吧裏，甚至有人傳言，這家身披着全球第一光環的客車巨頭，“要被收購了”，逼得官方不得不出面闢謠。

投資者的焦慮，可以理解。

但宇通的困局，卻並非孤例。近十年來，隨着高鐵和私家車的普及，人們的出行方式發生巨大改變。

越來越多的人，選擇高鐵和和私家車出行，而拋棄了大客車。

最直觀的體現，來自一組慘烈的數據。2012年，全國公路客運量高達355億人次。到2021年，只剩下47億人次，不及前者的零頭。

甚至，還不如30年前的1992年。

公路客運量的斷崖式下跌，加上突然爆發的疫情，導致大客車需求鋭減，共享單車大行其道，公交需求進一步入冬，相關企業紛紛陷入經營困境。

數據顯示，宇通交出虧損之之時，**我國五大上市客車企業，悉數虧損。**宇通，不過是被這個產業大趨勢裹挾下的一個樣本而已。

它依然是世界第一，但它的世界卻變小了。

在人類產業發展史上，伴隨一個產業衰落而消失的企業，不計其數。但也有不少企業倖存下來，開闢了第二增長曲線。

典型如，微軟在操作系統之外，做大了雲計算。

宇通，能否走出目前的低谷，找到第二增長曲線？

回答這些問題，要從宇通的歷史講起。

宇通的奇蹟，始於一種中國特有的國情車——卧鋪車。

90年代初，伴隨着城市化，各地農民工像潮水般湧向沿海城市，也帶火了公路客運。

彼時的湯玉祥，只是鄭州客車廠（宇通前身，1993年改制）的一名車間主任。由於國家取消統購統銷，鄭州客車廠陷入滯銷，最難的時候一度靠焊接防盜門為生。

湯玉祥雖然職位不高，但他負責的試製車間承擔着新產品開發的任務。不斷湧動的民工潮讓他嗅到了商機，他帶領車間一班人馬，以前瞻性的眼光開發出國內第一款卧鋪車。

經常坐車的人都知道，長時間乘車是一種痛苦的體驗，而當時的國產客車不但技術含量低，舒適性也很差。

卧鋪車的出現是一種突破，它將座位換成卧鋪，讓乘客可以舒服地一覺睡到目的地，免去了舟車勞頓的辛苦。因此，一經推出就引爆了市場。

憑藉這款車，宇通一夜成為市場明星，在全行業大衰退的1994年，實現銷量翻倍。湯玉祥也順勢成為公司副總經理，緊接着是公司一把手。

卧鋪車的技術含量並不高，暢銷的關鍵在於抓住市場需求。宇通之後，很多企業也推出了卧鋪車，但宇通獲得了成功。這又是為什麼呢？

**“我們能夠做好，是因為下的工夫多一些。”**湯玉祥解釋説。

湯玉祥有一套種地理論，在他看來，做企業就像種地，“一遍不鋤地，莊家就長不好，一點都不能偷懶。”

這是種地的第一個要訣，精耕細作。

**第二個要訣，專注。**不能種着白菜，看到那邊的蘿蔔好，就半途而廢。在宇通崛起為世界第一的過程中，湯玉祥始終專注於客車，哪怕心中有重卡情結，也輕易不嘗試。

曾經有人問湯玉祥，為什麼不介入轎車市場，他回答：“做好客車這塊業務是根本，我個人比較笨，暫時不會考慮其他產業的佈局。”

**第三個要訣，前瞻性。**種地要抬頭看天氣，瞭解市場行情，不能一味埋頭苦幹，否則種出來的東西爛在地裏也沒人要。

“我是一個企業家，有時也被人稱作‘商人’，所以我會選擇最恰當的時機做最恰當的事。”

卧鋪車改變了宇通客車的命運。

但彼時的中國客車行業依舊很落後，大多數企業並不具備自主研發能力，充其量就是一個大的組裝廠。

這樣的局面已經延續了幾代人。

技術員出身的湯玉祥不認命，他相信，只有技術領先才能成為行業領導者。

客車技術的關鍵在底盤。很多國內企業為了圖省事，要麼直接用卡車底盤，要麼不惜重金進口底盤。

為了打破這種壟斷，湯玉祥把目光投向了國外。

2002年，宇通和德國MAN公司成立了合資公司。在此期間，宇通不但掌握了底盤技術，更重要的是，通過向西方學習，改進了自己的流程管理能力。

合資期間，湯玉祥曾數次參觀MAN工廠，每一次都深受震撼。

從工人們一絲不苟的態度，到每月校核一次的扭力扳手……湯玉祥第一次感受到，與高手過招的差距。

這種差距，曾給他留下過慘痛的記憶。

2000年，浙江海寧縣購買的15輛宇通客車，因為轉向臂斷裂，發生數起交通事故，最終被當地政府禁售。

海寧事件，給宇通沉重一擊，也讓湯玉祥意識到技術和流程管理的重要性。

他利用一切機會，向MAN工廠學習。同時，聘請SAP、IBM、羅蘭貝格等國際知名巨頭，上馬ERP、CRM等信息化項目。

這些項目，讓宇通的管理效率脱胎換骨。

1998年，宇通靠人治，湯玉祥一管到底，有制度沒流程。到了2010年，宇通規模增長了許多倍，湯玉祥反倒有時間，跑上海世博園，一逛就是三天。

這種管理效率的提升，反過來，推動了宇通研發實力的增長。

電泳是一種大客車塗裝技術。過去，普通的噴塗工藝，耐鹽霧時間僅為240小時。

宇通投入大量資金研發，推出整車電泳工藝，將這一時間延長至1000小時，大大提升了車輛的防腐防鏽能力。

新技術在征戰高温濕熱的古巴、委內瑞拉市場時，發揮了重要作用。

在宇通推出T7之前，豐田柯斯達壟斷了中國高端商務車市場。這讓一輩子造車的湯玉祥如鯁在喉。

**“我一定要造出比他們更好的車。”**這句話在他心裏憋了幾十年。

最後，終於有了T7。

為了研發這款車，宇通整整花了十幾年。期間，成了三次攻關小組，換了四個項目經理，碰到無數的技術難題，幾度想要放棄。

動力總成是最大的攔路虎之一。在多次實驗失敗後，他們轉而向西方產品學習，再次升級研發系統，終於跨過這道坎。

比亞迪一直被認為是中國新能源汽車的引領者。

但其實，宇通早在1999年國家還沒補貼時，就推出首款純電動客車。彼時的比亞迪，還只是一家電池生產企業。

因為宇通的存在，客車行業成為中國汽車工業的一道風景線。當很多乘用車企業還在用市場換技術時，宇通已經走出國門，用技術換市場。

2003年，宇通在國內做到行業老大後，將目光投向海外。

古巴是湯玉祥關注的重點。此前，也有國內企業去征戰過，但由於質量差、維修和保養等配套跟不上，鎩羽而歸，並給當地留下不好的印象。

湯玉祥決定改變這種局面，“宇通客車在海外市場要做的事情，就是把中國客車的口碑先做起來，要讓中國品牌在世界上有尊嚴。”

為了捋順市場，湯玉祥連續三年親赴古巴，與當地銷售一起做調研。

在視察中，他發現一個問題。截至2006年，宇通在古巴共賣出1000多輛車，其中200多輛都停駛了。原因有很多，如車輛過保、客户沒錢買配件等。

這讓湯玉祥很生氣，他當即召開緊急會議，商討對策。

最終，宇通在古巴建起了2個大型維修站和14個服務站，一旦車輛有故障，維修人員可隨時趕赴現場。此外，技術人員還會提前告訴客户，哪輛車該維修、保養了。

有下屬認為宇通只要賣車就行，湯玉祥的回答是：“我不允許！”

服務能到達的地方才去賣車，這已經成為宇通的市場準則。在這個準則的指導下，宇通堅持為客户創造價值，滿足客户的有理需求。

古巴是個缺錢的國家，湯玉祥專門為此定下一個規則：允許他們賒銷，沒有上限。

2008年金融危機時，很多外國企業都撤走了，宇通卻堅持留下來。不但留下來，還給對方提供了500萬美元的配件。

有了這層關係後，宇通在古巴順風順水，到2016年累計銷售客車5827輛，市場佔有率超過90%。古巴大街上，跑的客車幾乎全是宇通牌。

湯玉祥是一個有大格局的人，早在很多年前，他就意識到，宇通要做強做大，就必須走出國門，在國際市場上佔據一定地位。

與此同時，他又是一個能低下頭，喜歡踏實做事的人。

這一點集中體現在他的種地理論上。在湯玉祥看來，“海外市場就是一塊土地，播種、施肥、除草、澆水哪個環節都不能少，土地肥沃了，你才會看到回報。”

剛進入海外市場時，湯玉祥像個獵人，槍口隨時對準飛鳥。後來他發現，這種策略並非長久之計，於是要求下屬從獵人變成農民，打陣地戰，而不打游擊戰。

**“我們不做（風口上的）飛豬，我們要把眼下的‘家庭作業’做好。”**湯玉祥表示。

在美洲耕耘十幾年，湯玉祥成功探索出宇通模式，其核心是一國一策，紮紮實實做口碑。

歐洲是世界客車工業的發源地。想把古巴經驗複製過去並不容易，他必須比任何時候，都更有耐心。

“宇通對歐洲市場銷量、利潤不設預期，慢慢完善，慢慢來。”

為此，湯玉祥穩紮穩打，一步步在法國建起歐洲最大配件中心,並打造一支研發團隊，專門為歐洲開發最適合的產品。

經過多年苦心經營，逐漸形成以法國為中心，輻射整個歐洲的銷售網絡。

美洲和歐洲，只是宇通進軍海外市場的一個縮影。今天，宇通客車已遠銷130多個國家和地區。

對於造車，湯玉祥一再強調他的種地理論。

種過地的人都知道，這行業一定程度上，是靠天吃飯。如今，宇通和所有客車企業一樣，遭遇了災害天。

全球客車市場，正以肉眼可見的速度在衰退。

儘管這個市場不可能徹底消失，但要回到2012年之前，中國公路客運量大爆炸的時代，也幾乎不可能。

和其他客車企業一樣，宇通想突圍，只有兩條路可走：要麼進行技術升級，要麼開拓新的疆土。

技術不但推動行業進步，也能給行業續命。彩電行業歷經CRT、液晶、OLED等技術演進，儘管消費人羣在縮小，仍維持了一個規模較大的市場。

同樣，客車行業也在經歷類似的技術演進——從燃油向新能源轉變。

作為全球客車之王，宇通積極發展新能源，不但在比亞迪之前，推出首款純電動客車。近年來，還加速佈局氫能產業鏈，打造了一系列氫能源商用車。

與客車相比，商用車是一個更寬泛的概念。

湯玉祥打破過去宇通不做卡車的禁忌，不斷開發出新能源卡車、氫燃料攪拌車……從單純的客車企業，逐漸演變為一家商用車企業。

這樣的轉變，對宇通來講，困難重重，畢竟，在這個自己並不熟悉的領域，已經擁擠着太多的競爭者。

先不説，奔馳、沃爾沃、MAN這樣的跨國巨頭，就算在國內，東風、福田、江淮等商用車企業也實力強勁，還有吉利這樣的乘用車企業，躍躍欲試。

但眼下的宇通，要扭轉頹勢，除了開疆拓土，也沒有更好的辦法。

事實上，作為全球最大的商用車企業之一，德國MAN也是在不斷拓展新產線的過程中，一步步壯大起來的。

從最早生產拖拉機，到後來造卡車和客車……二戰時，一度還造過坦克和潛艇發動機。

只不過，對本來想好要退居二線的湯玉祥來説，這並不是個好消息。

在客車行業大爆發的2010年，湯玉祥辭去總經理，讓老將牛波執掌宇通客車。一開始，順風順水。

但2016年以後，客車行業陷入大蕭條，牛波也吃不消了。

連續三年的銷量下滑後，65歲的湯玉祥再也坐不住了，於2019年重新披掛上陣。

此後，宇通在戰略佈局上的動作不斷。

比如，開發新能源輕卡、中卡、重卡，投入85億元，打造新能源商用車基地。再比如，與寧德時代簽署戰略合作協議，攜手推動商用車電動化。

比如，持續加大海外市場，尤其海外新興市場的開發，並且針對不同國家市場特點推出“一國一策”策略。

但同往常一樣，內部變革激烈的宇通，給外界的卻是一如既往的平淡和平常，這也是湯玉祥始終如一的風格：

寧做過頭事，不説過頭話。

這個真正的行動派，在總結成功經驗時，曾説過：“宇通之所以客車業務做到領先地位，就在於我們始終不斷調整自己，以適應市場的千變萬化。”

而事實證明，湯玉祥再一次獲得了成功。在新能源的強勢突圍，與持續強化海外市場，尤其包括國內市場在內，持續邁向客車新能源化的趨勢之下，宇通客車不但繼續穩住了行業龍頭地位，也不斷將盈利能力推向了新高。

其最新成績單是：

8月25日，宇通客車發佈半年報顯示：期內公司實現營收161.29億元，同比下降1.26%，但歸母淨利潤19.36億元，同比增長了15.64%。

最先把中國車幹成世界第一的狠角色，開始王者歸來了！