跨境公關戰略｜海外傳播：企業家必須做八大改變【走出去智庫】_風聞

走出去智庫（CGGT）觀察

隨着近幾年全球地緣政治日趨複雜，中國企業家走出去面臨重重挑戰，特別是在海外傳播方面，跨文化差異本就難以契合當地受眾，而國際話語權又被西方把控，企業形象常被“他塑”卻無所作為。

走出去智庫（CGGT）特約品牌傳播專家、Y&H傳播諮詢公司創始人黃雷認為，近年來中國企業在海外發展迅猛，但常因老一代企業家沿用國內思維模式而受阻，特別是-對外傳播的思維要做出八大改變：

-創始人避免個人執念凌駕企業；

-接受海外負面輿論，以溝通贏回輿論；

-媒體只能影響不能控制；

-公關是戰略伙伴而非“傳聲筒”；

-摒棄“中國總部”思維，給海外分支更多自主權；

-透明才能贏得信任；

-公關不等於廣告投放；避免宏大敍事，用當地故事打動人心。

海外傳播要擯棄哪些固有思維****？****今天，走出去智庫（CGGT）刊發黃雷系列文章《海外傳播：企業家必須做八大改變》，供關注海外傳播戰略的讀者參考。

要點

****1、****如果把自己的夢想凌駕於企業之上，讓整個品牌體系、全球傳播都只是服務於實現一個人的執念，本質上是一種傲慢，也是缺乏開放視野的表現。

2、中國企業在走出去後，一定要摒棄掉 “媒體是可以控制的” 這種思維。媒體只能去影響，用紮實的事實、透明的姿態、有温度的故事打動他們，讓他們基於職業標準寫出真實可信的報道。

3、在歐美社會，透明往往被認為是值得尊重和信任的表現。公眾與政府對一家企業能否在長期合規、可持續經營，很大程度依賴於它是否隨時能拿出可驗證的信息，而不是隻在必要時才匆匆回應。

正文

過去十年，越來越多中國企業在全球各地落地工廠、開拓市場、投資併購。

看上去轟轟烈烈，背後卻暗流湧動：很多企業在海外市場遭遇的最大麻煩，往往不是產品問題、不是成本問題，而是輿論、社區、政策的綜合阻力。這些問題，根源都在於老一代中國企業家在面對海外傳播和品牌打造時，仍然沿用在國內早已駕輕就熟的一套思維模式。他們在國內靠硬實力、靠迅速執行贏得市場，卻在海外往往栽在最軟的那一環——如何被社區、被媒體、被政策所理解與接納。

這篇文章，就想基於過去大量中國企業在海外的經驗教訓，聊一聊“傳統中國企業家在做海外傳播時必須做出的八個改變”，希望能讓更多人少交一些昂貴的學費。

一

創始人“圓夢”執念反噬你的全球品牌

很多老一代中國企業家在創業初期，往往就會立下一個“宏願”，希望等企業做大後，“要讓全世界都能吃到正宗的中國味道”，或者“要讓五大洲都知道中國產品物美價廉”，還有一類：“將來中國才是全球總部，全球的分公司都要聽從總部的指導” 。 這些夢想和執着，往往與他們早年的職業成長經歷、家庭環境、時代背景密切相關。從外人的角度看，這些話充滿了激情，也很容易在國內內部贏得掌聲。它們承載了一代人白手起家的民族情懷，也反映了想在全球舞台上證明中國企業實力的雄心。

但問題也恰恰在這裏，當創始人過度被這種個人圓夢的執念驅動，把它凌駕於企業理性經營之上時，就很容易為企業的全球傳播埋下巨大的隱患。

首要原因就是當創始人拿自己的夢想作為企業願景的時候，企業內部往往沒有任何一個品牌負責人、市場總監或公關顧問敢於真正去提出不同的聲音，因為當他們試圖提出“我們在當地應該更強調社區利益，而不是民族夢想”或者“我們需要更加傾聽本地團隊的意見”這類觀點的時候，其他高層可能會認為這樣的觀點是對創始人執念的一種忤逆，從而不予採納。更不要提有一些市場由於複雜的地緣政治原因，中國企業甚至要淡化他們來自於中國的基因。第二個原因就是很多創始人的願景在實現的過程中會走樣，筆者就見過一些企業在運營過程中慢慢的把海外消費者，社區和媒體放在企業的對立面了。傳播的核心是共情，是讓對方覺得你與他們的生活、社區、文化、利益息息相關。可如果企業最常説的話是“我要讓全世界接受中國的東西”“讓全世界都知道我們中國最強”，這背後天然就帶着征服者的姿態。一家企業在出海的時候如果遵從這樣的指導方針，最終的結果會怎麼樣可想而知。第三個原因是很多企業家的宏願本身就帶有一定的意識形態傾向，在今天地緣政治高度複雜的背景下，中國企業的一舉一動都會被灌輸意識形態的目的，一旦這樣的Message被歐美或者日本澳洲這樣的市場過度解讀的話，無疑對於企業開拓當地的時候是極為不利的。簡而言之，沒有人喜歡一個帶着強烈意識形態初衷的企業來到自己的市場的。第四個原因是很多企業家認為中國的產品就是最好的，我們來到你們的市場就是來解救你們於水火之中的，讓你們有機會接觸到真正質優價廉的產品，但是人性的特點就是沒有人喜歡一個帶着傲慢的強者光環的人來到自己身邊。這一點也是很多中國企業家根深蒂固的頑疾。

從傳播的角度來説，創始人有夢想、內心有想證明的東西，本是自然不過、甚至值得尊敬的事。但如果把自己的夢想凌駕於企業之上，讓整個品牌體系、全球傳播都只是服務於實現一個人的執念，本質上其實是一種傲慢，也是一種缺乏真正開放視野的表現。畢竟，品牌不是為創始人服務的，它首先要為市場、為客户、為社區服務。如果一個企業無法在不同文化裏用當地人的邏輯去講故事，無法在必要時收起征服者的姿態去傾聽、去共情，那麼它在走出去時遇到的阻力，往往會遠比想象中大得多。

二

根治輿情“潔癖”，重新理解“正面”與“負面”

很多老一代中國企業家有很強的“輿情潔癖”，希望所有新聞、社交討論都100%正面，一旦看到質疑就緊張到失眠，立刻要求公關團隊“刪稿”“公關掉”“發聲明”。但在北美、歐洲這樣的開放輿論場，批評和質疑是日常。媒體的天職就是質疑，社區組織的職責就是監督，工會的存在就是要談判和爭取權益。你的企業被質疑並不等於你一定做錯了事，而是公共機制的一部分。

如果過於緊張、想一刀切地壓制或消聲，反而會引發更大的懷疑：“你是不是有東西不敢説？” 在海外開疆拓土，尤其是歐美市場這種新聞媒體發展比較成熟的地區，企業需要坦然的接受一定的負面聲音。對於海外公關人員來説，他們的目標不是消除質疑，而是通過持續透明和溝通來贏回合理輿論。筆者從業多年和多家世界級主流媒體的編輯主編都溝通過，對於他們來説一篇報道的全面性，客觀性以及保留適當版面的質疑本身就是媒體追求的。對於很多國外媒體來説，中國那種歌功頌德式的“正面”文章是不可想象的。

三

媒體無法控制，只能影響

很多民營企業甚至國有企業，在國內因為對於當地就業、税收、招商引資都起到了實打實的推動作用，所以當地媒體在報道時往往天然就會向企業傾斜。久而久之，企業高管就養成了一種潛意識的習慣，認為：媒體是可以控制的，記者其實是可以拉攏的，只要我給當地帶來了GDP和就業，媒體就應該理所當然地為我説好話。

尤其一些長期在某省、某市深耕多年的民營企業老闆，早已和當地宣傳部門、報業集團建立了非常默契的互動模式。很多人都形成了這樣一套內化的認知，認為“我只要一個電話，稿子就搞定了。要麼是刊發一篇對企業有利的新聞，要麼是把麻煩的事悄悄壓下去。”這種在國內行之有效的媒體生態，進一步強化了企業家的信念：“媒體是可以擺平的，傳播是可以操縱的。”

然而，正是這種思維，在企業出海後，極容易演變為 極端危險，甚至是致命的誤判。在北美、歐洲、日本、澳洲，媒體體系的基因完全不同。

境外媒體主流記者職業的榮譽感來自於挖掘真相、追問權力、揭露不透明，而不是與企業互相取暖。

當地記者不會因為你為社區提供了1000個崗位，就自動站在你這一邊。他們反而會因為你體量龐大，更加對你的排放、用工、税務政策保持高度好奇和懷疑。

即便你給當地財政帶來了巨大税收，媒體的編輯部也不認為這和新聞報道的獨立性存在什麼必然關係。

因此，中國企業在走出去後，一定要摒棄掉 “媒體是可以控制的” 思維。媒體永遠只能去影響，用紮實的事實、透明的姿態、有温度的故事打動他們，讓他們基於職業標準寫出真實可信的報道。但絕不要指望用“本地式電話”去“搞定”媒體，那套慣性思維放到海外，只會成為最大的雷。

四

海外公關絕不是“傳聲筒”，更不是“背鍋俠”

在許多中國企業的傳統認知中，公關部門常被定位為“把老闆的話包裝成新聞稿發出去”的職能部門，甚至被視為在出問題時“擋子彈”“攬責任”的角色。

這種思維模式一旦延續到海外市場，將帶來巨大的風險。在國際傳播環境中，媒體並非國內那種“只發通稿”的邏輯。西方主流媒體更傾向於從多角度採集信息，尋找不同利益方的聲音。他們關心的不只是你説了什麼，而是你做了什麼，你是否與當地社區、員工、監管機構等建立了真實的信任關係。因此，一個真正合格的海外公關負責人，不應該是一個被動轉述的“傳聲筒”，也不應該只是危機出現時被推上前台的“背鍋俠”。他們真正應該承擔的角色是：

企業戰略層的“預警雷達”****

海外公關需要被納入企業重大決策的前期，比如工廠選址、併購決策、裁員計劃等。在這些環節中，他們可以從媒體視角、公眾情緒、政策風險、文化敏感性等角度，提供重要判斷，幫助企業預判潛在危機，而不是事後“滅火”。

品牌信任的“長期建構者”****

海外市場的輿論環境強調“長期主義”。公關負責人應致力於與媒體、行業協會、社區組織建立持續溝通機制，塑造企業正面形象。不是等到出現負面才臨時公關，而是平時就構建信任，讓企業在面對爭議時有更多“朋友”發聲。

組織與外部世界的“橋樑”****

公關不只是輸出內容，更是幫助組織理解外部環境的人。他們要將國際社會對中國企業的誤解、政策趨勢、文化差異等帶回內部，推動企業戰略的本地化、合規化和人性化。

危機響應的“系統設計師”****

好的海外公關不是在危機發生後才站出來“寫稿子”，而是要提前參與危機模擬、制定輿情響應機制，協調法務、人力、政府事務等多個部門，形成系統性的危機處理預案。

在海外市場，公關絕不是簡單的宣傳口徑執行者，而是企業“走出去”的戰略伙伴。他們需要有話語權、有資源、有判斷力。更重要的是，企業領導者也必須改變認知——公關不是“最後一道防線”，而是企業聲譽和關係網絡的“第一道工事”。

五

摒棄“中國總部”思維

在超過25年的公關生涯中，筆者在多家世界500強企業處理過很多在全球範圍內有着重大影響的公關危機，在這些危機的處理過程中，很多時候危機本身可能並沒有引起很大外界重視。而反而是因為總部由於缺乏對中國當地市場的最起碼的瞭解，對於當地輿情的誤判，或是因為缺乏對於本地公關人員的尊重而導致危機愈演愈烈，最後一發不可收拾。很多時候那種自上而下來自於總部的傲慢反而才是危機本身。

在過去這些年裏，筆者相信大家都看到了多起世界500強企業在中國市場對外發表的聲明非常不合時宜，聲明本身甚至會產生比當前事件更大的輿情和危機。****簡而言之，這就是總部思維在作祟的結果。無論一家企業總部設立在哪裏，一旦總部的高管故步自封，缺乏足夠的胸襟願意傾聽當地員工的聲音，這樣的危機就會越來越多。

同理可證，今天我們中國企業在走出去的過程中，如果依然由中國總部決定一切。品牌、媒體關係、危機回應全都由總部主導。那麼當年那些知名外企在中國市場犯過的錯誤我們只會在海外重蹈覆轍，再來一遍。

對於海外市場來説，當地社區和媒體最信任的往往是他們能見到的、本地的負責人。如果一切都由中國總部發言，容易讓外界感覺缺乏在地性，甚至覺得你並沒有真正融入。所以在海外市場的傳播過程中，企業base在中國的總部需要給海外子公司更多的自主發言權，讓當地高管、廠長、工人都能在鏡頭前自然發聲。同時讓海外分支在社區項目、媒體應答、CSR行動上有決策空間，而不是每件事都要中國總部點頭。

六

從“越少暴露越安全”到“越透明越被信任”

很多中國企業家習慣了在國內那套“多説多錯”的邏輯，因此在走出去後， 自然而然更傾向於少説、少露頭，覺得這樣最安全。但在歐美市場，尤其在北美和歐洲，這種“信息最小化”恰恰會被解讀為：你是不是有意隱瞞什麼？是不是有不願意讓公眾知道的東西？

西方主流媒體，比如《紐約時報》《華盛頓郵報》《金融時報》以及BBC、路透社，都有非常強的公共監督使命感。他們的記者往往不滿足於企業單方面提供的聲明，而是主動尋找未被披露的細節、對照公開數據、採訪周邊知情人。他們最擅長的寫作結構就是：“企業拒絕接受採訪，因此我們採訪了其前僱員、社區居民和第三方數據，結果發現……”

在這種生態下，越是保持神秘、避免曝光的企業，就越容易被鎖定為調查對象。媒體會將不透明本身視為風險，從而投入更多資源去挖掘可能的疏漏和負面故事。

而且在歐美社會，透明往往被認為是值得尊重和信任的表現。公眾與政府對一家企業能否在長期合規、可持續經營，很大程度依賴於它是否隨時能拿出可驗證的信息，而不是隻在必要時才匆匆回應。所以與其竭力減少曝光，寄希望於“不被看見”，不如一開始就以開放、坦誠的態度對待媒體和利益相關方。這並不是示弱，而是用透明為企業構築起一層最堅固的信任防火牆。在歐美主流媒體的輿論生態裏，能夠持續接受檢視，反而才是企業真正的信譽底氣所在。

七

公關不是廣告投放，也不是發新聞稿

在國內，很多企業家習慣了把“公關”與“廣告”混為一談，以為公關就是投放媒體資源、搞發佈會、發新聞稿，或者請幾個網紅幫忙種草。也往往把公關預算當作廣告預算的一部分，用來買版面、買曝光。這種模式在國內或許行得通，但到了歐美市場，很快就會發現完全不適用。公共關係與廣告，本質上不是同一件事，

廣告（Advertising） 是企業用錢購買的傳播權，你付費在媒體上買一個版面、一個時間段、一個線上入口，清清楚楚標明“廣告”。內容由你決定，發佈節奏也由你掌控，但換來的只是短暫的注意力。廣告的核心目的是快速塑造認知、促使購買，是非常明確的“推”式動作。

公共關係（Public Relations） 則是企業通過長期與外部建立信任關係，讓別人自發願意説出你的故事。它依賴的不僅僅是花錢投放，而是靠長期的透明度、可驗證的事實、正面的社區互動、與媒體持續的開放溝通。公共關係追求的不是立刻轉化，而是讓關鍵利益相關方——包括記者、社區領袖、行業協會、地方政府——在遇到你時，願意為你提供理解甚至辯護。簡單説，廣告買來的是曝光率，公關換來的是信譽度。

在歐美主流媒體的職業倫理裏，這條界限尤為清晰。像《紐約時報》《金融時報》《BBC》這些媒體極力保持內容獨立，不會因為企業投了多少廣告就調整報道基調。他們的廣告部門和新聞編輯室通常是物理隔離的，你花的錢再多，也只能換到廣告版面，換不來一篇偏向你的報道。所以如果還沿用國內那套“花錢買稿、發新聞稿就完事”的思路，往往只會換來一次性、可控的短期版面，而無法在真正的輿論場裏積累信任。一旦遇到敏感話題或危機，這些買來的曝光毫無緩衝力。

八

切忌宏大敍事

很多老一代中國企業家在做海外公關時，依然沿用國內那套表達方式，場面一定要宏大，儀式上要豎幾十面彩旗，講話稿要喊“為人類科技進步作貢獻”，企業宣傳片裏講的是“我們如何頑強拼搏、超越自我”。在他們看來，這就是有氣勢、有格局的表達，足以打動自己人。但在歐美社區居民、記者、地方議員眼裏，這些往往顯得太抽象、太遙遠。他們並不關心企業在全球市場排名第幾、未來要佔領多少國家，他們首先在意的是：

·這個工廠能給我鎮上的年輕人帶來多少工作崗位？

·這個項目有沒有減少污染、是不是修復了濕地？

·你們有沒有為當地的老兵家庭、少數族裔青年提供獎學金或者培訓機會？

尤其在北美和歐洲主流媒體的採訪裏，最常見的問題往往是：“Can you give me a local example?” （能不能給個在地的具體例子？）如果企業回答的依然是 “我們計劃未來五年在全球建多少座工廠” “我們希望引領世界技術潮流” ，就很容易被視為敷衍空泛。所以企業本地進行傳播時候需要用當地熟悉的生活場景和社區故事來講述品牌，比如説“這個廠帶動了鎮上的高中畢業生留鄉就業”，或者“幫助小鎮重建了原本廢棄的公園”。在發佈會、媒體採訪時，不要只是讓CEO講遠大的願景，而要讓普通員工、當地供應商、社區代表説説他們的切身變化。放下那些“我們有100年願景、要做世界第一”的套話，更多談具體的、可以被觸摸到的改變，這才是能真正打動當地人、讓媒體願意報道的語言。

結語

品牌不是被你“喊”出來的，是別人替你説出來的

很多中國企業家幾十年打拼，從白手起家做到幾百億規模，靠的是膽識、速度和對數字的死磕。他們最擅長用市場佔有率、成本曲線和供應鏈速度證明自己的成功。但在北美、歐洲、日本，你要贏得的往往不僅僅是消費者的錢包，更是社區、政府和公眾的信任。而信任從來不是靠自誇得來的。如果老一代企業家們能從這些心態誤區中走出來，真正把關係、透明、在地化、利益相關方經營當作企業長期價值的一部分，中國品牌在全球市場就會少很多無謂的挫折，也能更自然地被稱為“我們的鄰居”，而不是“外來的陌生人”。

來源：出海傳播官