別用純“互聯網”邏輯理解京東做外賣_風聞

監管部門第二次約談外賣平台後的一個月，補貼大戰依然沒有停下來，只是逐漸轉向拉鋸。8月底，隨着外賣三巨頭先後發佈二季度財報，外賣市場正式告別雙強時代、迎來三足鼎立格局，核心玩家被外界以新的目光審視打法和價值。

回顧這個夏天，當美團、阿里還在用峯值單量刷新一輪又一輪戰報的時候，用半年坐上外賣“牌桌”的京東，卻在7月以後出人意料地低調了起來：

6月1日，京東宣佈日單量突破2500萬單後，就沒再公佈新的訂單數。當7月的外賣行業用驚人補貼打得沸反盈天的時候，京東在外賣領域最大的動作，是入局生鮮供應鏈，推出了七鮮小廚。

外界討論京東外賣時，總有人下意識將其歸為 “又一個想靠補貼搶市場的互聯網玩家”。所以當淘寶和美團補貼戰白熱化的時候，京東的冷操作顯得有點“格格不入”，甚至被解讀成離場的信號。

但如果瞭解京東，你就會知道，京東對外賣的目標，恐怕從一開始就沒盯着短期單量的數字。這是一家從建立第一天起，就以供應鏈為核心，並以技術驅動的公司，你不能用常規的“互聯網輕資產”思維去理解它。京東外賣並非偃旗息鼓，也並非停止投入。

京東只是有自己的節奏。

不是京東發起外賣之戰

是外賣市場必有一戰

2020年，新式茶餐廳文通冰室在廣州創立的時候，我國外賣用户規模已接近5億人，一、二、三線城市餐飲外賣的消費者滲透率已經達到96.31%，全國總滲透率已經超過了20%。但這家剛剛創立的茶餐廳在考察之後，卻決定暫時不做外賣。

核心原因有兩個，一是產能不足，文通冰室剛開業時，各個門店的堂食尚且排長隊，無暇顧及外賣業務，也沒有太大必要。二是毛利率太低，哪怕到2023年，公司接入外賣平台之後，文通冰室依然有意控制外賣業務的銷售佔比，避免把產能都用在毛利率不高的外賣業務上。

文通冰室的外賣業務負責人黃濤給我們算了一筆賬：商家在線上的成本通常分為兩個部分，一是佣金（包括技術服務費和履約服務費），二是營銷費用。前者大約佔到外賣銷售原價的16%-17%，後者佔比則經常要超過20%。如果再加上門店的基礎運營成本和食材成本，越是講規矩的堂食店，外賣越容易賺不到錢。

怎麼辦呢？

先不做外賣，做了也要控制佔比。

同樣是主攻線下堂食的正餐品牌醉得意山茶油炒土雞，全國開出了380家門店，大多分佈在商場和各個商圈、商業綜合體裏。其外賣業務負責人鄭文輝説，2020年入職之後，他在外賣業務推行上遇到的最大問題，就是毛利率太低的同時，還要和沒有堂食的幽靈外賣互卷。

“有堂食的店，和沒有堂食的店，成本結構是完全不一樣的。”鄭文輝説，那些沒堂食的小門店，在租金、人員、水電、裝修、衞生條件等方面的付出，都遠遠低於他們這種開在商圈裏的堂食正餐廳。而對方省下來的錢，全都可以投入到線上營銷裏去，增加投流曝光。

於是，畸形的競爭格局和成本結構，開始催生出大量的“幽靈外賣”。

過去很長時間裏，堂食餐廳在外賣平台上，通常要參加7、8種促銷活動，包括但不限於滿減，折扣菜，返券，紅包，膨脹等等。

已經夠多夠複雜了吧？

但沒堂食的幽靈外賣們，至少可以參加10種以上，登上頁面推薦前排的概率遠遠高於堂食餐廳。中國的外賣市場，其實是反直覺的：

大家都以為明廚亮灶的堂食店，比犄角旮旯裏的幽靈外賣更有錢，更善於營銷。結果事實是，大小堂食店們，在線上被幽靈外賣們吊起來打，只有大品牌連鎖還能憑藉規模優勢想想辦法。

所以就不難理解，為什麼2020年，中國外賣行業滲透率就已經超過20%，到2024年，即便中間有三年口罩時期加速線上化，外賣行業的滲透率還是隻有26%。

因為外賣的利潤和成本結構早就卷得倒反天罡了，除了幽靈外賣，所有人都活得很難受，還提什麼滲透率，早就該打起來了。

換言之，過去幾年，外賣市場看似平穩，商家習慣了抽傭，消費者習慣了滿減，但平靜之下，舊模式早已捲到臨界點。只不過外賣行業離開聚光燈太久，大家都沒發現而已。

但京東發現了。

所以説，不是京東發起了外賣大戰，是外賣市場必有一戰，京東只是當了那個撕開傷口的人，想把膿給擠出來而已。

原有的外賣行業生態不是沒有問題，反而是已經極其脆弱了。但原先行業裏的巨頭缺乏自我革命的動力，而餐飲商家們又普遍沒有足夠推動變革的實力。京東剛好既有動力也有解決問題的野心與實力，於是京東下場了。

不要用輕資產的邏輯

理解一家以供應鏈為核心的公司

用一句話總結京東做外賣的邏輯：不靠補貼搶存量，想靠科技+供應鏈提升效率體驗，解決問題造增量。

所以在8月14日京東率先發布財報之後，雖然外賣等新業務的收入同比增長199%，其虧損也被放大審視。有人質疑京東是不是搞不起補貼、要從外賣戰場上跑路了。其實完全弄錯了邏輯，因為京東從來不是一家常規的互聯網公司。

過去十幾年裏，中國人經歷過各種各樣的補貼大戰。從團購到出行，從外賣到共享單車，打得越熱鬧，印象越深刻，導致大家一提到補貼，就有個印象：每逢大戰，流量至上，互聯網巨頭們又在燒錢換規模，換到了規模就該坐地起價了。

但京東是一家以供應鏈為核心，以科技為驅動的公司——互聯網的邏輯是贏家通吃，供應鏈的邏輯，是得帶着鏈條上的所有人一起贏。而科技的價值，在於提升全鏈路的效率和體驗，去實現共贏。

數據也在印證這一點：在年初京東入局外賣之前，根據行業推測，美團外賣的日均單量在6000萬單上下，加上餓了麼還有2500萬單左右，中國外賣的總盤子，也就是9000萬單上下。如果再加上美團還有1000多萬單的非餐閃購訂單，也不過就是1億單上下。

而到了2025年6月，京東宣佈單日突破2500萬單，外賣市場規模也幾乎照着翻倍的水平就去了。

可見京東作為“攪局者”的確是造出了驚人的增量。但更可貴的是，根據餐飲商家側的反映，有相當一部分增量已經留存了下來。

鄭文輝入職醉得意這5年，公司的外賣銷售佔比從不到5%，漲到了今天的超過20%，期間經歷了兩次爆發，一次是他剛入職的那一年，因為外賣盤子基數很小，所以做到了同比翻倍。第二次就是2025年，入駐京東外賣之後，這一次的業績同比甚至翻了不止一倍。

“而且這次的留存相當可觀。”鄭文輝在分析京東外賣帶來的增量時，給出了一組數據：從門店運營的角度來説，一家門店在上線外賣平台前三個月，比較健康的新老顧客比例應該是六四開，新客60%老客40%。三個月後逐漸反過來，新客40%，老客60%。

而在上了京東外賣之後，醉得意在2025年的外賣營業額同比去年翻了數倍的情況下，3個月後，品牌內部依然維持住了新客老客比例五五開的水平，這是一個非常健康甚至超出預期的比例，在新用户暴漲的情況下，留存卻做到了和平時持平的程度。否則，大量只是奔着補貼的羊毛黨潮汐般湧來，新老客可能就要失衡到8:2或者9:1了，而三個月後的比例也將徹底掉個。

換言之，從4月在京東外賣上線，到7月在京東外賣的累計訂單量突破280萬單，期間有一半外賣顧客在醉得意產生了復購和留存。

在京東“品質外賣”路線和用户心智下，有大量這樣的正餐品牌被託舉起來，更重要的是，不光單量實現了增長，用户實現了留存，商家在京東外賣的利潤率也明顯得到了提高。

文通冰室外賣負責人黃濤透露，如按照銷售原價計算，過去外賣平台收取的技術服務費大約在5%-8%不等，而每單的配送服務費也要5-6元。而作為第一批入駐京東外賣的商家，文通冰室享受0技術服務費，履約服務費也比行業更低。兩項結合，毛利率有了明顯的提升。

供應鏈立身、科技驅動的京東，是降本增效的行家，也經歷過多次商業戰役，非常清楚沒有哪次大戰是純粹依靠資金優勢獲勝的，補貼頂多只能在大戰初期起到助推和啓動的作用。

所以進入7月以後的低調，不是因為京東搞不起補貼了，而是京東認為這一波惡性補貼大戰沒有“跟牌”的意義。

最近，首次公開受訪發聲的京東集團CEO顧問、達達集團董事長郭慶就明確回覆：“對這波惡性的補貼大戰，京東內部有明確結論：京東絕不會掉入單量陷阱，絕不會以衝單量來體現市場地位、製造市場泡沫。”

但京東的投入，並沒有結束。

科技+共享才是

外賣下半場最核心的競爭力

外界看到京東外賣，看到的是“單日破 2500 萬單” 的戰報，但在京東自己看來，外賣不過是自身供應鏈能力和規劃的延伸。它甚至不算一個完全意義上的“新業務”，而是京東零售生態的延伸。

大家都説京東和美團在即時零售業務上出現了競爭，才去做外賣。但其實京東發展到今天這個階段，不做外賣也得做外賣。因為外賣的本質，就是基於每一個人半徑數公里內的本地門店構建的高密度即時履約網絡。

——以京東在供應鏈層面的積累，要是到今天還對構建一個這樣的履約網絡沒有野望，那就是純屬胡扯。

所以京東的入局，要做的從來不是分一杯外賣的羹，而是把“電商的確定性”帶到外賣行業裏，進而帶到整個即時零售行業，和核心電商業務嫁接融合，讓“30 分鐘達” 的不只是餐飲，還有更多人需要的日常用品，包括3C數碼這樣的高價值商品。

從這個角度理解，“賦能”才是外賣下半場最核心的競爭力，而科技與供應鏈，則是京東外賣的底牌。“即時零售”裏的“即時”甚至都不是重點，因為“快”也只是供應鏈條上所有環節共同進化的結果之一，第二次外賣大戰的背後，是巨頭們把中國零售供應鏈能力徹底推上全新Level的野心。

而從京東的動作上看，資源和資金也的確在更集中地投向供應鏈基礎設施、數字化工具和技術創新，以構建長期的競爭力。

在7月份逐漸低調下來之後，京東外賣最重要的動作有兩個。

一是解決上半年發展過快導致的問題，完善自身的能力。

二是探索新的路徑，在和醉得意和文通冰室這樣的品質餐廳共同成長的同時，進一步尋找更多優質供給、提升行業成本效率體驗的路徑。

前者體現在京東外賣越來越好用的後台，和越來越快的履約速度上。後者就是7月底七鮮小廚的誕生。

2025年7月22日，京東宣佈推出“品質餐飲合營製作平台”七鮮小廚，啓動菜品合夥人招募計劃，投入10億元現金為1000道招牌菜尋找合夥人，並計劃3年內投入超百億資金，在全國範圍內建設1萬家“七鮮小廚”門店。

簡單解釋七鮮小廚的模式，就是京東用“科技+供應鏈”模式，做明廚亮灶、24小時直播的合營廚房，用20塊錢以下的新鮮現炒外賣，搶回預算有限的消費者，硬剛低價低質的幽靈外賣，讓幽靈外賣無路可走。

過去，幽靈外賣問題無法解決的核心，在於堂食門店受限於成本，在線上營銷上打不過只做外賣的幽靈店。而只做外賣的店，又無法保證良好的食材和衞生條件。

現在，京東牽頭，跟合作人把招牌菜放到七鮮小廚裏，把成本極致優化。同時還明廚現炒，24小時直播，同時解決了“安全+便宜”的矛盾，也就解決了“用20元吃飽吃好的需求”。

而對於七鮮小廚可能會搶奪堂食餐廳包括餐飲小店生意的擔憂，則更像是對外賣行業缺乏細緻瞭解才會出現的誤判。

因為外賣的邏輯，其實是5公里以內的同類競品互相搶奪客源。

按郭慶的話説，七鮮小廚十幾塊錢的餐品，難道還能影響到客單價60塊錢的市場嗎？大部分夫妻老婆店都不擅長從外賣平台搞流量，真正擅長的是幽靈外賣的玩家。大家不在一個頻道。

反而是以七鮮小廚源頭直採+中央廚房+分佈式淨菜中心的模式，會形成一個效率極高的生鮮供應鏈，反過來幫助這些線下中小餐飲商家，共同建立最可靠、穩定的菜品供應鏈，提供持續、穩定且價格不貴的高質量新鮮食材。

當中國最普通最廣大的中小餐飲商家，也能通過京東的供應鏈獲得更好的經營效率和品質供給，通過“科技+共享”的模式降低整個餐飲製作的成本，外賣行業好了，京東也就成了。

結語

對於京東來説，解決痛點是入局行業的機會所在。補完供應鏈，則是自身的終極訴求。

如今的外賣市場，像一場熱鬧的 “單量競賽”：但熱鬧背後，行業的核心問題，依然是商家高抽傭、騎手高壓力、用户壞體驗的連環局。而沉迷單量泡沫的玩家，也付出了慘痛的代價。

京東外賣把自己的賽道選在了“品質外賣”，給出了自己的差異化解題思路。

它沒有把自己當做一個外賣市場的玩家，甚至也沒有把即時零售市場當做終極目標。它最大的訴求，無非是追求效率，成本，和體驗的最優解。

外賣市場終會迴歸理性。補貼會退坡，單量會穩定，真正能留住商家和用户的，不是 “大額紅包”，而是 “解決問題和創造價值的能力”。京東或許不會成為外賣市場單量最高的平台，但它的嘗試和推動，可能會讓外賣行業跳出互聯網“內卷”的怪圈——不再靠流量壟斷賺錢，而是靠供應鏈上的技術創新創造價值。

京東做好了5年，甚至10年的持續投入跑“馬拉松”的準備，要用供應鏈改變外賣行業的“生存邏輯”。畢竟，商業的終局從來不是 “誰贏了誰”，而是 “誰讓這個行業變得更好”。

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