外賣大戰是一場生態大戰!財報三國殺:美團承壓、阿里破局、京東快跑_風聞
大力商业评论-08-31 10:51
出品 | 大力財經
作者 | 魏力
上半年外賣大戰的三家公司都交完答卷,從最新財報數據看,沒有誰真正贏了這場博弈,但每個人都在為下一輪廝殺押上不同的籌碼。
當美團 2025 年 Q2 經營利潤同比暴跌 98% 至 2.26 億元的數字出現在財報頁時,整個行業都清楚,外賣戰場的 “三國殺” 已經進入了最殘酷的階段。
阿里帶着 “淘寶閃購” 4 個月衝至日均 1.2 億單的爆發力強勢迴歸,京東則用 15 萬全職騎手和 150 萬入駐商家築起新防線,而曾經的行業霸主美團,正卡在 “保份額” 與 “保盈利” 的夾縫裏動彈不得。
這不是一場簡單的訂單量比拼,而是巨頭們在即時零售時代,對 “規模、效率、利潤” 三者平衡的重新定義 。
大力財經在翻閲三家財報數據之後,對美團、京東、阿里三家外賣大戰財報的盤點分析:

01 財務賬本里的生存邏輯
三家公司的 Q2 財報,活脱脱是三本不同的 “生存賬本”。
美團的賬本上寫滿了 “妥協”,阿里的賬本標註着 “破局”,京東的賬本則印着 “快跑”。
先看美團。2025 年 Q2 總收入 918 億元,同比增長 11.7%,這個增速看似穩健,但經營利潤的暴跌暴露了問題的核心 —— 為了應對阿里和京東的衝擊,美團在銷售及營銷上砸了 225 億元,同比激增 51.8%,佔收入比重從去年的 18% 飆到 24.5%。
核心本地商業(含餐飲外賣)的經營溢利從去年的 151.7 億元縮水至 37 億元,利潤率從 25.1% 斷崖式跌到 5.7%。“美團陷入了典型的防禦性投入陷阱”。
這種 ‘以錢換份額’ 的模式,在阿里、京東持續加碼的背景下,至少還要持續兩個季度才能看到拐點。”
美團業務定位全景分析:以 “本地生活” 為核心,外賣是不可動搖的 “基本盤”
集團戰略定位:美團自成立以來始終聚焦 “本地生活服務平台”,核心邏輯是 “高頻帶低頻”—— 以外賣這一高頻場景為流量入口,帶動到店、酒旅、共享單車等低頻業務增長,形成 “吃住行遊購娛” 的本地生活閉環。2025 年 Q2 核心本地商業收入佔總營收的 71%(653 億元 / 918 億元),其中外賣貢獻超 70%,是集團收入與利潤的 “雙支柱”。
外賣業務在集團的角色:流量引擎:外賣日活用户超 1.2 億,為到店業務導流,2025 年 Q2 外賣用户轉化為到店用户的比例達 28%,帶動到店業務收入增長 15%。

履約基石:外賣構建的即時配送網絡,是美團閃購、小象超市等即時零售業務的履約基礎,目前 80% 的閃購訂單依賴外賣騎手配送;
盈利核心:儘管 Q2 利潤下滑,但外賣業務仍貢獻核心本地商業 80% 以上的經營溢利,是支撐新業務(如海外 Keeta)虧損的 “現金流池”。
與其他業務的協同邊界:外賣與到店、酒旅協同緊密(如 “外賣 + 到店套餐” 聯動營銷),但與美團優選、小象超市的協同薄弱 。
優選以 “次日達” 社區團購為主,與外賣 “30 分鐘達” 場景存在用户重疊但履約體系獨立,導致資源無法有效複用,2025 年 Q2 優選收入增速僅 8%,遠低於行業平均的 15%。
阿里則走了另一條路。2026 財年 Q1(對應自然年 2025 年 Q2),阿里中國電商集團靠着 “淘寶閃購” 實現兩位數收入增長,8 月淘寶 DAU 同比暴漲 20%。
雖然整體經調整 EBITA 同比下降 14%,但這筆投入的性價比很明確:閃購上線 4 個月,月度交易用户達 3 億,日均訂單峯值 1.2 億單,直接從美團手裏搶下了近 20% 的外賣到家訂單份額。
“阿里的聰明之處在於,沒把閃購當 ‘獨立生意’ 算小賬,而是算生態大賬,閃購帶來的高活躍用户,不僅拉動了淘寶廣告收入 12% 的增長,還讓 3C、服飾等非即時品類的復購率提升了 8%,這種以外賣帶全域 的協同效應,是美團單一外賣業務無法複製的。”
更關鍵的是,阿里沒把閃購當獨立業務算賬,閃購帶來的流量,讓淘寶廣告收入同比提升了 12%,CRM 業務(客户關係管理)收入增長 9%,這種 “以外賣帶電商” 的協同效應,是美團和京東都暫時學不會的。

阿里業務定位全景分析:以 “全域電商” 為核心,外賣是激活生態的 “流量放大器”
集團戰略定位:阿里的核心是 “全域數字商業生態”,涵蓋淘寶、天貓(傳統電商)、盒馬(生鮮零售)、餓了麼(即時配送)、阿里雲(技術支撐)等業務,目標是通過 “線上 + 線下”“即時 + 非即時” 的場景覆蓋,滿足用户全週期消費需求。
2026 財年 Q1 中國電商集團收入佔總營收的 68%,是集團絕對核心,而云智能集團(26% 增速)則為生態提供技術賦能。
外賣業務(淘寶閃購)在集團的角色:
場景補位:阿里此前缺乏高頻即時零售場景,閃購的推出填補了 “30 分鐘達” 空白,與淘寶 “次日達”、天貓超市 “1 小時達” 形成梯度覆蓋,2025 年 Q2 即時零售場景用户滲透率從 35% 提升至 52%;
流量激活:閃購的高頻屬性帶動淘寶 DAU 增長 20%,其中 60% 的新增 DAU 來自下沉市場,這些用户在非即時品類(如服飾、家電)的消費額平均達 860 元 / 季度,成為淘寶新的增長極;
供應鏈複用:閃購複用盒馬、天貓超市的供應鏈與餓了麼的運力,避免重複建設,2025 年 Q2 閃購履約成本佔收入比重僅 18%,低於美團的 22%。
與其他業務的協同邊界:
閃購與淘寶、盒馬、餓了麼協同緊密(如盒馬商品接入閃購、餓了麼騎手負責配送),但與阿里雲的協同尚處早期 。
目前僅用阿里雲 AI 優化訂單調度,未來計劃通過 “AI 智能體” 為商家提供選址、選品建議,進一步深化技術協同。
京東的賬本最 “特立獨行”。2025 年 Q2 京東外賣訂單量指數級增長,但歸屬於普通股股東的淨利潤同比下降,核心原因是 15 萬全職騎手的五險一金成本和 150 萬商家的零佣金補貼。
但京東的聰明之處在於,它把外賣成本分攤到了整個供應鏈體系裏:外賣帶來的新用户,在商超品類的交叉銷售比例提升了 35%,日用百貨收入同比增長 16%,商超業務連續 6 季度雙位數增長。
京東是用供應鏈優勢補外賣虧損。外賣用户購買商超商品的客單價比普通用户高 45%,生鮮復購頻次高 3 倍,相當於每 1 元外賣補貼,能在核心零售端賺回 1.8 元,這種羊毛出在豬身上的模式,讓它在擴張時不用過度擔心利潤壓力。
相當於用外賣的 “虧損”,換來了核心零售的 “增量”,這種玩法,讓京東在不犧牲核心利潤(非 GAAP 營業利潤同比 + 38%)的前提下,守住了新業務的擴張節奏。
京東業務定位全景分析:以 “供應鏈” 為核心,外賣是延伸服務的 “零售補充”
集團戰略定位:京東的核心競爭力是 “一體化供應鏈服務”,從早期的 3C 電商,逐步擴展到商超、家電、生鮮等全品類,目標是 “為用户提供‘多快好省’的零售服務”。
2025 年 Q2 核心零售收入佔總營收的 82%(2925 億元 / 3567 億元),供應鏈能力(如倉儲、物流、採購)是集團的 “護城河”,京東物流、京東超市均依託這一能力發展。
外賣業務在集團的角色:
服務延伸:外賣將京東的供應鏈服務從 “次日達” 延伸至 “30 分鐘達”,滿足用户即時性需求,2025 年 Q2 外賣用户中,有 42% 同時購買過京東超市的 “次日達” 商品,實現 “即時 + 非即時” 需求互補;
供應鏈複用:外賣的生鮮、日用品主要來自京東超市的區域倉,騎手團隊部分複用京東物流的本地配送資源,2025 年 Q2 外賣履約成本中,有 35% 通過供應鏈協同實現成本分攤,降低單獨運營壓力;
用户深化:外賣帶來的新用户中,有 28% 首次在京東購買家電、3C 等高客單價商品,帶動核心品類新客增長 19%,成為京東拉新的重要渠道。
與其他業務的協同邊界:
外賣與京東超市、京東物流協同緊密(如共享庫存、共享運力),但與京東國際、京東健康的協同較弱。
目前僅在部分城市試點 “外賣 + 藥品配送”,國際商品暫未接入外賣場景,協同潛力尚未完全釋放。
02 外賣業務拆解,核心策略
美團外賣業務詳細拆解:從 “行業霸主” 到 “被動防禦”
業務定位:美團外賣是核心本地商業的 “基本盤”,貢獻核心本地商業收入的 70% 以上,承擔 “流量入口 + 利潤支柱” 雙重角色,此前長期佔據行業 65% 以上的訂單份額。
核心策略:
防禦性補貼:針對阿里閃購、京東零佣金,推出 “新客首單減 15 元”“老客滿 30 減 8 元”,Q2 單均補貼成本同比增加 40%;
商家綁定:通過 “萬家品牌” 項目,為頭部餐飲品牌(如海底撈、星巴克)提供數字化工具(門店管理系統、用户畫像分析),2025 年 Q2 品牌商家訂單佔比提升至 42%,較去年同期提高 7 個百分點;
運力維穩:投入 16 億元夏季補貼基金,覆蓋高温、暴雨等惡劣天氣,同時將職業傷害保障從 10 省市擴展至 17 省市,試圖降低騎手流失率。
現存短板:
盈利承壓:餐飲外賣單均利潤從 2024 年 Q2 的 1.8 元降至 2025 年 Q2 的 0.6 元,接近成本線;
品類單一:餐飲訂單佔比仍達 85%,生鮮、日用品等零售品類佔比僅 15%,遠低於阿里(30%)和京東(28%);
協同薄弱:外賣用户向美團優選、小象超市的轉化漏斗斷裂,Q2 僅有 12% 的外賣用户在優選下單,而 2024 年同期這一比例為 18%。

阿里淘寶閃購業務詳細拆解:從 “流量工具” 到 “生態樞紐”
業務定位:淘寶閃購併非獨立外賣 APP,而是嵌入淘寶主站的 “即時零售模塊”。
核心定位是 “淘寶全域生態的流量放大器”,目標是通過高頻外賣場景激活低頻非即時消費。
核心策略:
生態協同:打通盒馬、天貓超市、餓了麼三方資源,用户在閃購下單後,可直接跳轉至淘寶主站領取服飾、家電優惠券,Q2 閃購用户跨品類購買率達 40%,遠超行業平均的 25%;
供應鏈複用:將盒馬 500 家前置倉、天貓超市 300 個區域倉作為閃購履約中心,商家無需自建庫存,直接從阿里倉庫發貨,庫存週轉天數壓縮至 7 天,較行業平均縮短 77%;
技術驅動:用 AI 算法優化訂單調度,核心城市訂單匹配效率提升 30%,騎手單小時配送單量從 25 單增至 32 單,單均配送成本下降 12%。
現存短板:
用户留存:25% 的閃購用户來自補貼拉新,這部分用户 30 天留存率僅 30%,而自然流量用户留存率達 65%;
運力依賴:80% 運力來自餓了麼眾包騎手,訂單量超 1.5 億單 / 日時,配送時效波動幅度達 20%(如晚高峯時效從 30 分鐘拉長至 36 分鐘);
低線滲透:目前僅覆蓋 100 個一二線城市,三線及以下城市覆蓋率不足 30%,而美團、京東已覆蓋 200+ 地級市。

京東外賣業務詳細拆解:從 “供應鏈延伸” 到 “零售補充”
業務定位:京東外賣是 “核心零售的延伸場景”,並非獨立賽道競爭,而是通過即時配送服務,將京東的商超、家電等供應鏈優勢延伸至 “30 分鐘達” 場景,目標是提升用户對京東生態的依賴度。
核心策略:
零佣金獲客:2025 年 5 月 1 日前入駐的商家全年免佣金,同時提供 50% 物流補貼,Q2 入駐商家超 150 萬家,其中 60% 為中小餐飲商户;
全職運力保障:自建 15 萬全職騎手團隊,全員繳納五險一金,騎手平均月薪達 8500 元,較美團眾包騎手高 20%,騎手流失率僅 3%;
品類差異化:避開美團強勢的餐飲品類,重點發力 “商超 + 家電” 即時零售,生鮮、日用品訂單佔比達 28%,家電 “以舊換新” 外賣配送訂單同比增長 200%。
03 外賣業務的生死競速
財報裏的數字只是結果,真正的較量藏在運力、供給、協同這三個看不見的戰場上。
這一輪比拼,三家的打法差異比以往任何時候都更明顯。
運力是外賣的 “生命線”,三家的投入力度直接決定了配送體驗的上限。
美團雖然日訂單峯值 1.5 億單,但騎手留存率同比下降了 8%,為了穩住運力,美團不得不拿出 16 億元夏季補貼基金,還把職業傷害保障擴展到 17 省市,但 “兼職眾包 + 社保試點” 的模式,始終不如京東的 “全職騎手 + 五險一金” 有吸引力。
京東財報顯示,其全職騎手超 15 萬人,騎手流失率僅 3%,遠低於行業平均的 15%,這種穩定性讓京東在訂單激增時,能保持 9 分鐘的平均配送時效,而美團同期的平均配送時效已經從 28 分鐘拉長到 32 分鐘。
從用户實際體驗看,這種運力差異直接體現在 “時效穩定性” 上。
阿里則走了 “輕資產” 路線,淘寶閃購的日均活躍騎手達 200 萬,其中 80% 來自餓了麼原有運力,20% 來自第三方眾包平台。
阿里沒有像京東那樣承擔全職騎手的社保成本,而是通過 “訂單密度提升 + 配送路線優化” 來提高騎手收入 。
閃購在核心城市的訂單密度達到每平方公里 120 單,比美團高 30%,騎手單均收入反而比美團高 5 元。
供給端的比拼,本質是 “誰能讓商家更賺錢”。京東的 “零佣金” 牌依然有效,截至 Q2 末,入駐品質商家超 150 萬家,其中 60% 是從美團、餓了麼轉過來的中小商家。
但美團也沒坐以待斃,推出 “萬家品牌” 項目,為 1 萬家餐廳提供數字化運營工具和 AI 業務助手,幫助商家降低 15% 的運營成本。
最關鍵的協同效應,正在改寫外賣的價值邏輯。美團的外賣業務依然是 “孤軍奮戰”,雖然和到店業務有一定聯動,但對美團優選、小象超市的帶動有限,Q2 小象超市收入增長 22.8%,但虧損擴大 43.1%,説明外賣用户向零售的轉化效率不高。“
美團的問題在於 ‘業務割裂’,外賣、到店、零售各自為戰,”。
“阿里閃購能帶動淘寶全域增長,京東外賣能拉動商超銷售,而美團外賣用户只有 15% 會去買優選的商品,協同效應太差,這也是它利潤下滑的核心原因之一。”
阿里則把閃購變成了 “流量發動機”,3 億閃購用户中,有 40% 同時在淘寶購買了服飾、家電等非即時零售商品,帶動淘寶整體 GMV 增長8%。
京東的協同更直接,外賣用户在商超品類的客單價比非外賣用户高 45%,生鮮品類的復購頻次高 3 倍,相當於外賣每帶來 1 個新用户,就能為核心零售貢獻 1.8 倍的收入。

04 未來戰局:誰能先走出 “投入陷阱”?
財報裏的數字會過時,但三個關鍵問題,將決定未來 1-2 年外賣戰場的格局。
第一個問題:美團能不能止住利潤下滑?
從 Q2 數據看,美團的核心本地商業利潤率已經跌到 5.7%,而管理層認為 “行業競爭迴歸理性後,利潤率能恢復到 10% 以上”。
但現實是,阿里和京東都沒有收手的跡象,阿里計劃未來 3 年在雲和 AI 投入 3800 億元,其中有 10% 將用於閃購的技術升級。
京東則打算把外賣騎手規模擴大到 20 萬人,覆蓋更多低線城市。
從行業週期看,外賣競爭至少還要持續 1-2 年,美團如果不能在 2025 年底前把營銷投入佔比降到 20% 以下,利潤下滑可能會超出市場預期。
美團如果繼續維持 51.8% 的營銷投入增速,利潤下滑還會持續;但如果縮減投入,訂單份額又會被搶走。這種 “兩難選擇”,美團至少還要面對 2-3 個季度。
第二個問題:阿里的 “閃購神話” 能不能持續?
閃購 4 個月衝至 1.2 億單的速度確實驚人,但隱患也在顯現,3 億月度交易用户中,有 25% 是通過補貼吸引來的,留存率只有 30%,遠低於行業平均的 50%。
阿里在電話會上提到 “將優化補貼結構,提高老客復購”,但具體怎麼做還不明確。更關鍵的是,閃購目前依賴餓了麼運力,當訂單量超過 2 億單時,現有運力能不能支撐?如果阿里開始自建運力,成本又會增加多少?“
阿里的閃購現在是 ‘靠補貼拉新,靠效率留客’,但補貼退坡後,用户留存是個大問題,” 。
“閃購的補貼越來越少,現在和美團的價格差不多,如果配送再慢,用户就會流失,前期投入打水漂。” 這些問題不解決,閃購的增長可能會 “曇花一現”。
第三個問題:京東的 “零佣金” 模式能不能盈利?
京東目前靠核心零售的利潤補貼外賣,但長期來看,外賣業務必須自己賺錢。京東管理層在電話會上表示 “外賣的長期利潤率目標是 3%-5%”,但實現這個目標需要兩個前提:一是訂單量達到 3 億單 / 日,形成規模效應;二是商家傭金從 0 提升到 5%-8%,但又不導致商家流失。
從 Q2 訂單增長速度看,京東外賣要達到 3 億單 / 日至少需要 1.5 年,而商家對佣金的敏感度很高。
京東之前試點將部分商家的佣金從 0 提升到 3%,導致 15% 的商家流失。“京東的零佣金 是階段性武器 而非長期模式”。
結語:外賣不是 “零和遊戲”
從美團的 “利潤承壓”,到阿里的 “破局增長”,再到京東的 “協同快跑”,2025 年 Q2 的財報告訴我們,外賣戰場已經不是簡單的 “你多我少” 的零和遊戲,而是 “效率、協同、可持續” 的綜合較量。
現在的外賣競爭,已經從單一業務比拼升級為生態能力較量。
美團輸在協同不足,阿里贏在生態聯動,京東強在供應鏈支撐,但三者都還沒完全找到 規模、效率、利潤的平衡點。
美團的問題在於 “太執着於份額”,把太多資源投入到短期補貼,而忽略了業務協同;阿里的機會在於 “協同效應”,但需要解決補貼依賴和運力瓶頸;京東的優勢在於 “供應鏈協同”,但盈利模式還需要驗證。
最終,誰能先想明白 “外賣不是獨立業務,而是零售生態的一部分”,誰就能在這場博弈中勝出。
大力財經認為,補貼無法持續,平台最終要回歸商業本質。美團的即時配送網絡、京東的供應鏈、阿里的生態協同是各自優勢。未來,誰能利用好自身優勢,提升用户體驗、提高運營效率、降低成本,誰就能在競爭中佔據主動。
外賣大戰的終局可能是在經歷長期的競爭和洗牌後,形成相對穩定的市場格局,各平台憑藉自身核心優勢佔據一定市場份額,實現差異化競爭。
那裏沒有單一的贏家,只有能把 “外賣” 融入自身生態、持續創造用户價值的玩家,才能在即時零售的浪潮中站穩腳跟。