外賣大戰是一場生態大戰！財報三國殺：美團承壓、阿里破局、京東快跑_風聞

出品 | 大力財經

作者 | 魏力

上半年外賣大戰的三家公司都交完答卷，從最新財報數據看，沒有誰真正贏了這場博弈，但每個人都在為下一輪廝殺押上不同的籌碼。

當美團 2025 年 Q2 經營利潤同比暴跌 98% 至 2.26 億元的數字出現在財報頁時，整個行業都清楚，外賣戰場的 “三國殺” 已經進入了最殘酷的階段。

阿里帶着 “淘寶閃購” 4 個月衝至日均 1.2 億單的爆發力強勢迴歸，京東則用 15 萬全職騎手和 150 萬入駐商家築起新防線，而曾經的行業霸主美團，正卡在 “保份額” 與 “保盈利” 的夾縫裏動彈不得。

這不是一場簡單的訂單量比拼，而是巨頭們在即時零售時代，對 “規模、效率、利潤” 三者平衡的重新定義 。

大力財經在翻閲三家財報數據之後，對美團、京東、阿里三家外賣大戰財報的盤點分析：

01 財務賬本里的生存邏輯

三家公司的 Q2 財報，活脱脱是三本不同的 “生存賬本”。

美團的賬本上寫滿了 “妥協”，阿里的賬本標註着 “破局”，京東的賬本則印着 “快跑”。

先看美團。2025 年 Q2 總收入 918 億元，同比增長 11.7%，這個增速看似穩健，但經營利潤的暴跌暴露了問題的核心 —— 為了應對阿里和京東的衝擊，美團在銷售及營銷上砸了 225 億元，同比激增 51.8%，佔收入比重從去年的 18% 飆到 24.5%。

核心本地商業（含餐飲外賣）的經營溢利從去年的 151.7 億元縮水至 37 億元，利潤率從 25.1% 斷崖式跌到 5.7%。“美團陷入了典型的防禦性投入陷阱”。

這種 ‘以錢換份額’ 的模式，在阿里、京東持續加碼的背景下，至少還要持續兩個季度才能看到拐點。”

美團業務定位全景分析：以 “本地生活” 為核心，外賣是不可動搖的 “基本盤”

集團戰略定位：美團自成立以來始終聚焦 “本地生活服務平台”，核心邏輯是 “高頻帶低頻”—— 以外賣這一高頻場景為流量入口，帶動到店、酒旅、共享單車等低頻業務增長，形成 “吃住行遊購娛” 的本地生活閉環。2025 年 Q2 核心本地商業收入佔總營收的 71%（653 億元 / 918 億元），其中外賣貢獻超 70%，是集團收入與利潤的 “雙支柱”。

外賣業務在集團的角色：流量引擎：外賣日活用户超 1.2 億，為到店業務導流，2025 年 Q2 外賣用户轉化為到店用户的比例達 28%，帶動到店業務收入增長 15%。

履約基石：外賣構建的即時配送網絡，是美團閃購、小象超市等即時零售業務的履約基礎，目前 80% 的閃購訂單依賴外賣騎手配送；

盈利核心：儘管 Q2 利潤下滑，但外賣業務仍貢獻核心本地商業 80% 以上的經營溢利，是支撐新業務（如海外 Keeta）虧損的 “現金流池”。

與其他業務的協同邊界：外賣與到店、酒旅協同緊密（如 “外賣 + 到店套餐” 聯動營銷），但與美團優選、小象超市的協同薄弱 。

優選以 “次日達” 社區團購為主，與外賣 “30 分鐘達” 場景存在用户重疊但履約體系獨立，導致資源無法有效複用，2025 年 Q2 優選收入增速僅 8%，遠低於行業平均的 15%。

阿里則走了另一條路。2026 財年 Q1（對應自然年 2025 年 Q2），阿里中國電商集團靠着 “淘寶閃購” 實現兩位數收入增長，8 月淘寶 DAU 同比暴漲 20%。

雖然整體經調整 EBITA 同比下降 14%，但這筆投入的性價比很明確：閃購上線 4 個月，月度交易用户達 3 億，日均訂單峯值 1.2 億單，直接從美團手裏搶下了近 20% 的外賣到家訂單份額。

“阿里的聰明之處在於，沒把閃購當 ‘獨立生意’ 算小賬，而是算生態大賬，閃購帶來的高活躍用户，不僅拉動了淘寶廣告收入 12% 的增長，還讓 3C、服飾等非即時品類的復購率提升了 8%，這種以外賣帶全域 的協同效應，是美團單一外賣業務無法複製的。”

更關鍵的是，阿里沒把閃購當獨立業務算賬，閃購帶來的流量，讓淘寶廣告收入同比提升了 12%，CRM 業務（客户關係管理）收入增長 9%，這種 “以外賣帶電商” 的協同效應，是美團和京東都暫時學不會的。

阿里業務定位全景分析：以 “全域電商” 為核心，外賣是激活生態的 “流量放大器”

集團戰略定位：阿里的核心是 “全域數字商業生態”，涵蓋淘寶、天貓（傳統電商）、盒馬（生鮮零售）、餓了麼（即時配送）、阿里雲（技術支撐）等業務，目標是通過 “線上 + 線下”“即時 + 非即時” 的場景覆蓋，滿足用户全週期消費需求。

2026 財年 Q1 中國電商集團收入佔總營收的 68%，是集團絕對核心，而云智能集團（26% 增速）則為生態提供技術賦能。

外賣業務（淘寶閃購）在集團的角色：

場景補位：阿里此前缺乏高頻即時零售場景，閃購的推出填補了 “30 分鐘達” 空白，與淘寶 “次日達”、天貓超市 “1 小時達” 形成梯度覆蓋，2025 年 Q2 即時零售場景用户滲透率從 35% 提升至 52%；

流量激活：閃購的高頻屬性帶動淘寶 DAU 增長 20%，其中 60% 的新增 DAU 來自下沉市場，這些用户在非即時品類（如服飾、家電）的消費額平均達 860 元 / 季度，成為淘寶新的增長極；

供應鏈複用：閃購複用盒馬、天貓超市的供應鏈與餓了麼的運力，避免重複建設，2025 年 Q2 閃購履約成本佔收入比重僅 18%，低於美團的 22%。

與其他業務的協同邊界：

閃購與淘寶、盒馬、餓了麼協同緊密（如盒馬商品接入閃購、餓了麼騎手負責配送），但與阿里雲的協同尚處早期 。

目前僅用阿里雲 AI 優化訂單調度，未來計劃通過 “AI 智能體” 為商家提供選址、選品建議，進一步深化技術協同。

京東的賬本最 “特立獨行”。2025 年 Q2 京東外賣訂單量指數級增長，但歸屬於普通股股東的淨利潤同比下降，核心原因是 15 萬全職騎手的五險一金成本和 150 萬商家的零佣金補貼。

但京東的聰明之處在於，它把外賣成本分攤到了整個供應鏈體系裏：外賣帶來的新用户，在商超品類的交叉銷售比例提升了 35%，日用百貨收入同比增長 16%，商超業務連續 6 季度雙位數增長。

京東是用供應鏈優勢補外賣虧損。外賣用户購買商超商品的客單價比普通用户高 45%，生鮮復購頻次高 3 倍，相當於每 1 元外賣補貼，能在核心零售端賺回 1.8 元，這種羊毛出在豬身上的模式，讓它在擴張時不用過度擔心利潤壓力。

相當於用外賣的 “虧損”，換來了核心零售的 “增量”，這種玩法，讓京東在不犧牲核心利潤（非 GAAP 營業利潤同比 + 38%）的前提下，守住了新業務的擴張節奏。

京東業務定位全景分析：以 “供應鏈” 為核心，外賣是延伸服務的 “零售補充”

集團戰略定位：京東的核心競爭力是 “一體化供應鏈服務”，從早期的 3C 電商，逐步擴展到商超、家電、生鮮等全品類，目標是 “為用户提供‘多快好省’的零售服務”。

2025 年 Q2 核心零售收入佔總營收的 82%（2925 億元 / 3567 億元），供應鏈能力（如倉儲、物流、採購）是集團的 “護城河”，京東物流、京東超市均依託這一能力發展。

外賣業務在集團的角色：

服務延伸：外賣將京東的供應鏈服務從 “次日達” 延伸至 “30 分鐘達”，滿足用户即時性需求，2025 年 Q2 外賣用户中，有 42% 同時購買過京東超市的 “次日達” 商品，實現 “即時 + 非即時” 需求互補；

供應鏈複用：外賣的生鮮、日用品主要來自京東超市的區域倉，騎手團隊部分複用京東物流的本地配送資源，2025 年 Q2 外賣履約成本中，有 35% 通過供應鏈協同實現成本分攤，降低單獨運營壓力；

用户深化：外賣帶來的新用户中，有 28% 首次在京東購買家電、3C 等高客單價商品，帶動核心品類新客增長 19%，成為京東拉新的重要渠道。

與其他業務的協同邊界：

外賣與京東超市、京東物流協同緊密（如共享庫存、共享運力），但與京東國際、京東健康的協同較弱。

目前僅在部分城市試點 “外賣 + 藥品配送”，國際商品暫未接入外賣場景，協同潛力尚未完全釋放。

02 外賣業務拆解，核心策略

美團外賣業務詳細拆解：從 “行業霸主” 到 “被動防禦”

業務定位：美團外賣是核心本地商業的 “基本盤”，貢獻核心本地商業收入的 70% 以上，承擔 “流量入口 + 利潤支柱” 雙重角色，此前長期佔據行業 65% 以上的訂單份額。

核心策略：

防禦性補貼：針對阿里閃購、京東零佣金，推出 “新客首單減 15 元”“老客滿 30 減 8 元”，Q2 單均補貼成本同比增加 40%；

商家綁定：通過 “萬家品牌” 項目，為頭部餐飲品牌（如海底撈、星巴克）提供數字化工具（門店管理系統、用户畫像分析），2025 年 Q2 品牌商家訂單佔比提升至 42%，較去年同期提高 7 個百分點；

運力維穩：投入 16 億元夏季補貼基金，覆蓋高温、暴雨等惡劣天氣，同時將職業傷害保障從 10 省市擴展至 17 省市，試圖降低騎手流失率。

現存短板：

盈利承壓：餐飲外賣單均利潤從 2024 年 Q2 的 1.8 元降至 2025 年 Q2 的 0.6 元，接近成本線；

品類單一：餐飲訂單佔比仍達 85%，生鮮、日用品等零售品類佔比僅 15%，遠低於阿里（30%）和京東（28%）；

協同薄弱：外賣用户向美團優選、小象超市的轉化漏斗斷裂，Q2 僅有 12% 的外賣用户在優選下單，而 2024 年同期這一比例為 18%。

阿里淘寶閃購業務詳細拆解：從 “流量工具” 到 “生態樞紐”

業務定位：淘寶閃購併非獨立外賣 APP，而是嵌入淘寶主站的 “即時零售模塊”。

核心定位是 “淘寶全域生態的流量放大器”，目標是通過高頻外賣場景激活低頻非即時消費。

核心策略：

生態協同：打通盒馬、天貓超市、餓了麼三方資源，用户在閃購下單後，可直接跳轉至淘寶主站領取服飾、家電優惠券，Q2 閃購用户跨品類購買率達 40%，遠超行業平均的 25%；

供應鏈複用：將盒馬 500 家前置倉、天貓超市 300 個區域倉作為閃購履約中心，商家無需自建庫存，直接從阿里倉庫發貨，庫存週轉天數壓縮至 7 天，較行業平均縮短 77%；

技術驅動：用 AI 算法優化訂單調度，核心城市訂單匹配效率提升 30%，騎手單小時配送單量從 25 單增至 32 單，單均配送成本下降 12%。

現存短板：

用户留存：25% 的閃購用户來自補貼拉新，這部分用户 30 天留存率僅 30%，而自然流量用户留存率達 65%；

運力依賴：80% 運力來自餓了麼眾包騎手，訂單量超 1.5 億單 / 日時，配送時效波動幅度達 20%（如晚高峯時效從 30 分鐘拉長至 36 分鐘）；

低線滲透：目前僅覆蓋 100 個一二線城市，三線及以下城市覆蓋率不足 30%，而美團、京東已覆蓋 200+ 地級市。

京東外賣業務詳細拆解：從 “供應鏈延伸” 到 “零售補充”

業務定位：京東外賣是 “核心零售的延伸場景”，並非獨立賽道競爭，而是通過即時配送服務，將京東的商超、家電等供應鏈優勢延伸至 “30 分鐘達” 場景，目標是提升用户對京東生態的依賴度。

核心策略：

零佣金獲客：2025 年 5 月 1 日前入駐的商家全年免佣金，同時提供 50% 物流補貼，Q2 入駐商家超 150 萬家，其中 60% 為中小餐飲商户；

全職運力保障：自建 15 萬全職騎手團隊，全員繳納五險一金，騎手平均月薪達 8500 元，較美團眾包騎手高 20%，騎手流失率僅 3%；

品類差異化：避開美團強勢的餐飲品類，重點發力 “商超 + 家電” 即時零售，生鮮、日用品訂單佔比達 28%，家電 “以舊換新” 外賣配送訂單同比增長 200%。

03 外賣業務的生死競速

財報裏的數字只是結果，真正的較量藏在運力、供給、協同這三個看不見的戰場上。

這一輪比拼，三家的打法差異比以往任何時候都更明顯。

運力是外賣的 “生命線”，三家的投入力度直接決定了配送體驗的上限。

美團雖然日訂單峯值 1.5 億單，但騎手留存率同比下降了 8%，為了穩住運力，美團不得不拿出 16 億元夏季補貼基金，還把職業傷害保障擴展到 17 省市，但 “兼職眾包 + 社保試點” 的模式，始終不如京東的 “全職騎手 + 五險一金” 有吸引力。

京東財報顯示，其全職騎手超 15 萬人，騎手流失率僅 3%，遠低於行業平均的 15%，這種穩定性讓京東在訂單激增時，能保持 9 分鐘的平均配送時效，而美團同期的平均配送時效已經從 28 分鐘拉長到 32 分鐘。

從用户實際體驗看，這種運力差異直接體現在 “時效穩定性” 上。

阿里則走了 “輕資產” 路線，淘寶閃購的日均活躍騎手達 200 萬，其中 80% 來自餓了麼原有運力，20% 來自第三方眾包平台。

阿里沒有像京東那樣承擔全職騎手的社保成本，而是通過 “訂單密度提升 + 配送路線優化” 來提高騎手收入 。

閃購在核心城市的訂單密度達到每平方公里 120 單，比美團高 30%，騎手單均收入反而比美團高 5 元。

供給端的比拼，本質是 “誰能讓商家更賺錢”。京東的 “零佣金” 牌依然有效，截至 Q2 末，入駐品質商家超 150 萬家，其中 60% 是從美團、餓了麼轉過來的中小商家。

但美團也沒坐以待斃，推出 “萬家品牌” 項目，為 1 萬家餐廳提供數字化運營工具和 AI 業務助手，幫助商家降低 15% 的運營成本。

最關鍵的協同效應，正在改寫外賣的價值邏輯。美團的外賣業務依然是 “孤軍奮戰”，雖然和到店業務有一定聯動，但對美團優選、小象超市的帶動有限，Q2 小象超市收入增長 22.8%，但虧損擴大 43.1%，説明外賣用户向零售的轉化效率不高。“

美團的問題在於 ‘業務割裂’，外賣、到店、零售各自為戰，”。

“阿里閃購能帶動淘寶全域增長，京東外賣能拉動商超銷售，而美團外賣用户只有 15% 會去買優選的商品，協同效應太差，這也是它利潤下滑的核心原因之一。”

阿里則把閃購變成了 “流量發動機”，3 億閃購用户中，有 40% 同時在淘寶購買了服飾、家電等非即時零售商品，帶動淘寶整體 GMV 增長8%。

京東的協同更直接，外賣用户在商超品類的客單價比非外賣用户高 45%，生鮮品類的復購頻次高 3 倍，相當於外賣每帶來 1 個新用户，就能為核心零售貢獻 1.8 倍的收入。

04 未來戰局：誰能先走出 “投入陷阱”？

財報裏的數字會過時，但三個關鍵問題，將決定未來 1-2 年外賣戰場的格局。

第一個問題：美團能不能止住利潤下滑？

從 Q2 數據看，美團的核心本地商業利潤率已經跌到 5.7%，而管理層認為 “行業競爭迴歸理性後，利潤率能恢復到 10% 以上”。

但現實是，阿里和京東都沒有收手的跡象，阿里計劃未來 3 年在雲和 AI 投入 3800 億元，其中有 10% 將用於閃購的技術升級。

京東則打算把外賣騎手規模擴大到 20 萬人，覆蓋更多低線城市。

從行業週期看，外賣競爭至少還要持續 1-2 年，美團如果不能在 2025 年底前把營銷投入佔比降到 20% 以下，利潤下滑可能會超出市場預期。

美團如果繼續維持 51.8% 的營銷投入增速，利潤下滑還會持續；但如果縮減投入，訂單份額又會被搶走。這種 “兩難選擇”，美團至少還要面對 2-3 個季度。

第二個問題：阿里的 “閃購神話” 能不能持續？

閃購 4 個月衝至 1.2 億單的速度確實驚人，但隱患也在顯現，3 億月度交易用户中，有 25% 是通過補貼吸引來的，留存率只有 30%，遠低於行業平均的 50%。

阿里在電話會上提到 “將優化補貼結構，提高老客復購”，但具體怎麼做還不明確。更關鍵的是，閃購目前依賴餓了麼運力，當訂單量超過 2 億單時，現有運力能不能支撐？如果阿里開始自建運力，成本又會增加多少？“

阿里的閃購現在是 ‘靠補貼拉新，靠效率留客’，但補貼退坡後，用户留存是個大問題，” 。

“閃購的補貼越來越少，現在和美團的價格差不多，如果配送再慢，用户就會流失，前期投入打水漂。” 這些問題不解決，閃購的增長可能會 “曇花一現”。

第三個問題：京東的 “零佣金” 模式能不能盈利？

京東目前靠核心零售的利潤補貼外賣，但長期來看，外賣業務必須自己賺錢。京東管理層在電話會上表示 “外賣的長期利潤率目標是 3%-5%”，但實現這個目標需要兩個前提：一是訂單量達到 3 億單 / 日，形成規模效應；二是商家傭金從 0 提升到 5%-8%，但又不導致商家流失。

從 Q2 訂單增長速度看，京東外賣要達到 3 億單 / 日至少需要 1.5 年，而商家對佣金的敏感度很高。

京東之前試點將部分商家的佣金從 0 提升到 3%，導致 15% 的商家流失。“京東的零佣金 是階段性武器 而非長期模式”。

結語：外賣不是 “零和遊戲”

從美團的 “利潤承壓”，到阿里的 “破局增長”，再到京東的 “協同快跑”，2025 年 Q2 的財報告訴我們，外賣戰場已經不是簡單的 “你多我少” 的零和遊戲，而是 “效率、協同、可持續” 的綜合較量。

現在的外賣競爭，已經從單一業務比拼升級為生態能力較量。

美團輸在協同不足，阿里贏在生態聯動，京東強在供應鏈支撐，但三者都還沒完全找到 規模、效率、利潤的平衡點。

美團的問題在於 “太執着於份額”，把太多資源投入到短期補貼，而忽略了業務協同；阿里的機會在於 “協同效應”，但需要解決補貼依賴和運力瓶頸；京東的優勢在於 “供應鏈協同”，但盈利模式還需要驗證。

最終，誰能先想明白 “外賣不是獨立業務，而是零售生態的一部分”，誰就能在這場博弈中勝出。

大力財經認為，補貼無法持續，平台最終要回歸商業本質。美團的即時配送網絡、京東的供應鏈、阿里的生態協同是各自優勢。未來，誰能利用好自身優勢，提升用户體驗、提高運營效率、降低成本，誰就能在競爭中佔據主動。

外賣大戰的終局可能是在經歷長期的競爭和洗牌後，形成相對穩定的市場格局，各平台憑藉自身核心優勢佔據一定市場份額，實現差異化競爭。

那裏沒有單一的贏家，只有能把 “外賣” 融入自身生態、持續創造用户價值的玩家，才能在即時零售的浪潮中站穩腳跟。