連可口可樂都做不好咖啡？不如意的咖啡生意問題出在哪了？_風聞

在世界飲料市場上，可口可樂可以説是絕對的巨頭，幾乎它想要做任何飲料生意都是手拿把掐，然而就在最近有媒體曝出，可口可樂的咖啡生意出現大虧，甚至要賣出自己的咖啡品牌Costa，這到底是怎麼回事？

一、連可口可樂都做不好咖啡了？

據英國天空新聞（Sky News）獨家披露，可口可樂公司正在與投資銀行拉扎德Lazard合作，評估出售旗下英國最大的連鎖咖啡品牌Costa咖啡。

有消息人士透露，目前可口可樂已與包括私募股權投資機構在內的少數潛在競購者進行了初步接觸，或在今年初秋提交初始報價，但出售決策仍未完全敲定。

英國分析師指出，此次出售估值可能僅為20億英鎊（約合人民幣192億元），而可口可樂在2018年收購Costa時花費了39億英鎊（約合人民幣376億元），出售Costa咖啡可能會給可口可樂帶來近10億英鎊（約合人民幣150億）的損失。

但似乎這一切都有跡可循。早在今年7月的財報會上，可口可樂首席執行官詹姆斯•昆西（James Quincey）就曾暗示過Costa的出售計劃。他表示，“從最初的投資假設來看，可口可樂對Costa咖啡的投資並未達到預期。”

2018年，可口可樂以39億英鎊的價格收購Costa咖啡，該交易曾被視為其拓展全球咖啡市場的重要佈局。而根據Costa咖啡提交給英國公司的最新賬目顯示，2023年該咖啡連鎖的收入為12.2億英鎊（約合人民幣118億元），同比增長了9%，但依舊低於2018年可口可樂接管前的13億英鎊。

二、不如意的咖啡生意問題出在哪了？

時過境遷，Costa 的經營狀況卻不盡如人意，甚至傳出可口可樂考慮出售 Costa 的消息。Costa 咖啡生意未達預期的背後，我們到底該怎麼看呢？

首先，從整個行業來看，中高端咖啡生意普遍艱難。當前市場上，中高端咖啡的生意都不太好過，無論是此次備受關注的COSTA，還是之前討論過的皮爺咖啡，都面臨着類似的困境，高端咖啡正面臨着集體的壓力。隨着咖啡市場的不斷發展，消費者對於咖啡的選擇日益多樣化。過去，高端咖啡憑藉其獨特的品牌定位、優質的咖啡豆和精緻的消費環境，吸引了眾多追求品質和體驗的消費者。

然而，如今市場環境發生了巨大變化。一方面，咖啡文化的普及使得消費者對咖啡的認知更加深入，他們不再僅僅滿足於高端品牌所帶來的表面光環，而是更加註重咖啡本身的口感、風味以及性價比。另一方面，新興咖啡品牌的不斷湧現，以更加親民的價格和創新的營銷方式，迅速搶佔市場份額，給中高端咖啡品牌帶來了巨大的衝擊。

以皮爺咖啡為例，其一直以來以高品質的手衝咖啡和濃郁的咖啡文化著稱，但面對激烈的市場競爭，其市場份額逐漸被蠶食。消費者在選擇咖啡時，不再願意為過高的品牌溢價買單，而是更加理性地根據自身需求和預算做出決策。這使得中高端咖啡品牌在維持原有定位的同時，難以吸引新的消費者羣體，生意自然每況愈下。

其次，傳統優勢市場與新興市場卻是雙重困境。當前最大的問題在於，傳統的優勢市場美國，消費者的習慣已經成熟，星巴克的位置相當穩固，其他品牌似乎難以和其抗衡；而在類似於中國這樣的新興市場，則是陷入了價格戰的汪洋大海，瑞幸、庫迪一路高歌猛進，讓高端咖啡難以自處。

具體來説，在美國市場，星巴克經過多年的發展，已經成為了咖啡文化的代表品牌之一。其完善的門店佈局、標準化的產品和服務以及強大的品牌影響力，使得消費者對其形成了高度的忠誠度。消費者已經習慣了在星巴克購買咖啡，享受其提供的舒適環境和社交空間。對於其他高端咖啡品牌來説，想要在美國市場打破星巴克的壟斷地位，難度極大。

而在中國市場等新興市場，咖啡消費正處於快速增長階段。瑞幸、庫迪等本土品牌憑藉其敏鋭的市場洞察力和靈活的營銷策略，迅速崛起。它們通過大規模的補貼和促銷活動，以極低的價格吸引消費者，迅速擴大了市場份額。這種價格戰對於高端咖啡品牌來説，無疑是一場噩夢。高端咖啡品牌通常注重品質和體驗，其成本相對較高，難以參與到價格戰中。如果降低價格，可能會影響品牌形象和產品質量；如果不降價，則會失去大量價格敏感型消費者。在這種兩難的境地中，高端咖啡品牌陷入了困境，難以找到平衡點。

第三，可口可樂雖強卻也有能力邊界。 可口可樂作為全球飲料巨頭，其強項在於大規模生產、分銷網絡覆蓋和品牌營銷能力，尤其在即飲飲料（如瓶裝咖啡、汽水）領域擁有無與倫比的優勢。收購Costa，本意是希望將這一現制咖啡品牌與自身的渠道網絡結合，實現“從瓶裝到現制”的全鏈條佈局。然而，現制咖啡與即飲飲料的商業模式截然不同。前者高度依賴門店選址、服務體驗、供應鏈效率和本地化運營，而後者的成功更多依賴於渠道鋪貨和品牌廣告。

可口可樂的渠道優勢在便利店、超市等零售場景中能有效推廣Costa的瓶裝產品，但對於Costa現制門店的擴張和運營，幫助有限。更關鍵的是，可口可樂的組織文化更偏向於標準化和規模化，而現制咖啡需要的是靈活性、本地化創新和對消費者細微需求的快速響應。這種文化差異可能導致決策遲緩、創新不足。例如，當瑞幸通過大數據精準分析用户偏好、快速調整菜單時，Costa可能仍需經過複雜的總部審批流程。此外，可口可樂的品牌形象與“健康”、“天然”的現代咖啡消費趨勢存在一定錯位，這也可能影響消費者對Costa“精品咖啡”定位的認同。

第四，Costa到底該如何破局？面對着市場的變化，Costa需要趕快適應市場變革，在努力做好自己原先的精品咖啡的同時，不斷拓展新的場景，從而找到適合自己的道路。

一方面，在產品方面，Costa應繼續堅持對咖啡品質的追求，不斷提升咖啡的口感和風味。同時，可以根據不同地區消費者的口味偏好，推出本地化的特色產品，滿足消費者的多樣化需求。另一方面，在場景拓展方面，Costa可以借鑑其他成功品牌的經驗，開拓更多的消費場景。除了傳統的門店消費場景外，可以加強與寫字樓、學校、機場等場所的合作，開設小型咖啡吧或自助咖啡機，為消費者提供更加便捷的咖啡服務。此外，還可以考慮開展線上業務，通過外賣平台和自有APP，為消費者提供送貨上門服務，擴大銷售範圍。

可以説，可口可樂的“金字招牌”無法自動轉化為現制咖啡市場的勝利。未來，誰能真正理解並快速響應本地消費者的真實需求，誰能在品質、價格與體驗之間找到新的平衡點，誰才能在這場殘酷的咖啡大戰中存活下來。對於Costa而言，是時候放下“高端”的執念，以更謙卑、更靈活的姿態，重新學習如何做好一杯“接地氣”的咖啡了。