解碼比音勒芬增長密碼：入窄門、行寬路_風聞

文 | 山核桃

2025，消費市場的變革從未像今天般猛烈。新的消費人羣、新的消費潮流加速品牌的速生速朽，《財富》雜誌曾有一項令人震驚的調研數據，中國中小企業的平均存活時間僅為2.5年，5到10年的企業存活率大約是7%，顯著低於歐美日等發達國家。

以服飾行業為例，向外看是流行趨勢的瞬息萬變、難以琢磨的消費者訴求；向內看，服飾品牌自身產品的同質化、品牌力的低下和人羣場景的單一，持續放大增長焦慮，用“九死一生”形容也毫不為過。

洗牌和分化加速背後，一個同步浮現的靈魂拷問是：中國品牌究竟該如何保持增長，穿越週期？

在中國服飾領域，作出這一回答的有很多，如踩着奧運紅利崛起走向全球化的安踏，但比音勒芬（002832.SZ）是一個“另類”。

國家統計局數據顯示，今年上半年服裝、鞋帽、針紡織品類商品零售額同比增長3.1%，6月這一數字僅為1.9%，當行業邁入低增速存量發展，比音勒芬卻以上半年8.63%的同比增長，跑贏行業，且4.14億元的淨利潤規模在A股上市服裝企業中繼續保持淨利潤領先優勢，成為中國高端服裝領域長期增長標杆。

在服飾企業關注的渠道、開店、人羣等關鍵指標上，比音勒芬也取得了不俗表現：上半年電商銷售同比增速超70%，毛利率高達78%；線下淨開店數34家，其中直營體系淨增28家。

這不是比音勒芬第一次逆勢增長，拉長時間線看，從2011年營收3億到2024年突破40億大關，年複合增長率超21%，毛利率始終保持在70%以上，甚至高於奢侈品巨頭LVMH、愛馬仕。

比音勒芬的“另類”不僅是在具備增長韌性的基本面。和摸着前輩們過河的中國服飾品牌不同，走入運服、快時尚這些“寬門”不同，比音勒芬是一個典型的“入窄門、走寬路”的樣本。

二十年前，在中國服飾品牌還在仰望高端品牌時，比音勒芬就聚焦高爾夫服飾這一窄門，無前人蔘考；二十年後，憑藉着對“窄門”的長期主義，比音勒芬不僅走出了一條從“高爾夫專業服飾”向“高爾夫專業領先的高端運動户外服飾”跋涉的寬路，也為中國品牌的高端化和國際化提供了參考價值。

1、在服飾紅海里，堅持“入窄門”

商業歷史上，有着“窄門思維”的企業很多，它們大多數都是行業的挑戰者和深耕賽道的長期主義者。如用全新觸控交互定義手機的 iPhone ，在挑戰諾基亞前，蘋果經歷了近十年無人知曉的沉澱；再比如，用一款《原神》顛覆遊戲圈的米哈遊，也在二次元遊戲裏打磨了很久。

比音勒芬也是如此。

翻開中國服飾品牌的商業歷史，與遍地開花的大眾休閒服飾、踩中奧運紅利崛起的運動服飾不同，高爾夫服飾因獨特的商務場景、運動屬性和高淨值人羣的偏愛，從一開始註定是小眾和高端化的“窄門”，對二十二年前闖入這一賽道的比音勒芬而言，眼前幾乎沒有多少案例和標準參考。

誰都想做踩中時代紅利的幸運兒，但比音勒芬卻是一個實打實的造風者，也正因在高爾夫服飾賽道的深耕，構築了比音勒芬韌性增長的地基。

想要步入高爾夫服飾這一“窄門”，就必須明確邊界，在服飾競爭紅海里，比音勒芬很早就在戰略、產品和品牌側，確立了自身“做什麼、不做什麼”的專注。

首先是戰略端，比音勒芬專注服裝主業，而非跨界經營。

服飾品牌狂飆年代，諸多服飾上市企業曾通過多元化投資，跑馬圈地，但比音勒芬始終圍繞主業佈局，專注於微笑曲線具備高附加價值的設計和品牌“兩端”，拒絕多元化誘惑和輕資產模式下，所換來的是穩健的資產負債率和現金流，比音勒芬近年來資產負債率保持在30%左右，遠低於紡織行業40%的均值。

其次在產品端，比音勒芬擅長品類創新，而非單點突破的產品創新。

品類創新不是簡單的產品改進或功能增加，而是通過技術、市場、認知等的全面突破，創造出一個消費者心智中前所未有的類別。

重新定義“一件T恤”的比音勒芬，就是一箇中國品牌“品類創新”的典型。

每年消費超30億件，中國是名副其實的T恤消費大國，但在這一基礎款的品類創新上，過去少有本土品牌的身影。

比音勒芬改變了這一切。2003年瞄準高爾夫領域創業時，創始人謝秉政就敏鋭捕捉到高端T恤品類的市場空白，由此提出了“三高一新”研發理念——一面將做休閒高爾夫球服時所積累下的抗紫外線、天熱排汗散熱、久洗不變等專利，遷移到T恤上，另一面是重新識別用户需求，在細節處重新定義產品。

在比音勒芬創新實驗室裏，一件T恤的誕生並不容易，從選取面料開始就面臨重重關卡，來自全球的頂級面料供應商們要在這裏挑戰高於國家標準數倍的“比音標準”，從日曬色牢度檢測、水洗外觀檢測、耐儲存色牢度檢測到起毛起球測試，缺一不可。

除了選取頂級面料，比音勒芬還看到了亞洲消費者長期面臨歐美成衣“版型不適”的痛點，拳頭產品“小領T”應運而生，專利“微八小領型”顛覆了過去高端T恤以歐美身材為基準的設計邏輯，5cm領高、75度領角再搭配長門襟，不僅讓亞洲人的脖頸顯得修長挺拔，還彰顯了東方新貴獨有的個性魅力。

系統化的品類創新不僅讓比音勒芬在消費者心中烙印下“T恤小專家”的心智，還持續收穫規模化的市場認可，數據顯示，高爾夫服飾連續八年位居全國市場綜合佔有率第一、T恤品類連續七年第一。

**更關鍵的還有品牌力。**比音勒芬押注長期專業化未來，而非短期的流量紅利。

服飾品牌的專業化離不開和體育資源的強綁定，如耐克和NBA長達二十餘年的合作，專業運動賽道和運動員本身就是品牌最好的一張名片。

40年中國高爾夫史，半部有比音勒芬。2003年，比音勒芬創立，彼時高爾夫運動在中國十分小眾，親歷這一拓荒期的比音勒芬咬牙堅持，修煉內功，在韓國建設計研發中心，滿世界向全球高爾夫服飾“前輩”取經。2013年，從巨頭阿迪達斯、耐克手裏搶下了中國國家高爾夫球隊合作權，一晃就是12年。

從八年前見證馮珊珊在里約奧運實現獎牌零突破，到巴黎奧運會上攜手林希妤摘銅，身着比音勒芬定製“五星戰袍”的國家隊隊員走南闖北，代表中國高爾夫走向世界舞台。

作為中國品牌的比音勒芬也通過持續投資戰袍背後的“五星科技”，加碼優才計劃、業巡賽、錦標賽、精英賽等賽事生態……從產品、賽事到人才，形成了在中國高爾夫領域獨一無二的精準卡位和全面佈局，從參與者到陪伴者，持續推動中國高爾夫的發展。

某種意義上，“入窄門”並非是條捷徑，它不靠短期的流量紅利思維，也不是跟風而行，比音勒芬正是通過選擇了一條難而正確的路，才等來了時間的玫瑰。

2、把路走寬，要再刷新自己

“入窄門”並非意味着固步自封，當一家企業邁入成熟的規模增長期，必須要思考重新刷新自己，探索新增長曲線。

從服飾企業自身而言，探索第二曲線的方式一般分為兩種：一種是另闢蹊徑，進入新領域佈局，典型如芯片、光伏等。另一種則是以主業為根基，通過內生外延，內部找到新品類、新賽道、新人羣，外部通過併購整合，前瞻佈局第二、第三增長曲線。

比音勒芬選擇了後者，這是一條更務實，也是一條已被中國品牌驗證、可以走寬的道路。

但品牌刷新自身，既需要二次創業的勇氣，更需要一套內生外延系統化的刷新路徑，外界更關注的是，比音勒芬是否有具象化的增長路徑？

拆解來看，我們認為比音勒芬撬動新曲線的關鍵路徑有三：賽道、人羣和多品牌。

一是順勢而為，從“專業高爾夫”向“高端運動户外服飾”賽道延伸。

比音勒芬在高爾夫細分領域積累下的優勢可以順勢遷移到大運動户外賽道。一方面，高爾夫本就屬於專業户外運動，兩大賽道人羣重合（高淨值人羣），且看中品質感和功能性；另一方面，都市公園、露營、騎行等城市户外熱崛起，也拉動專業户外滲透大眾日常生活，“大户外”無疑都在比音勒芬打開了新空間。

我們瞭解到，比音勒芬下半年將有更多“大户外”的新動作，包括拓寬產品線、推動系列獨立開店等，其中比音勒芬主品牌户外MOTION系列將在今年推出線下門店，定位為城市户外，瞄準三小時户外的鬆弛自由。

二是人羣破圈，發力年輕化轉型，給足年輕一代價值感。

自去年開始，比音勒芬在年輕化上展開了一系列大刀闊斧般的動作，從改掉品牌20年的logo、官宣新代言人丁禹兮、瞄準年輕精英，和哈佛大學、倫敦著名插畫家、塗鴉設計師Hattie Stewart等推出熱門聯名產品，再到線下一系列的場景體驗創新，比音勒芬的年輕化已初見成效。

我們瞭解到，比音勒芬線上年輕人羣佔比和線下年輕會員納新佔比均進一步提升。截至2025年6月底，比音勒芬小紅書年輕粉絲（18-34歲）佔比75%，抖音30歲以下年輕粉絲佔比接近30%。今年上半年，比音勒芬線下VIP納新，80後、90後佔比超70%。

“不擁抱年輕化的品牌是沒有未來的”，在比音勒芬董事長謝秉政眼中，年輕化是企業的長期主義戰略，而非短期目標，這也意味着，順應年輕人需求變化，比音勒芬在產品、渠道和營銷的組合拳也會靈活變化，年輕化勢能有望在後續釋放。

三是多品牌戰略邁入“深水區”，從“品牌捕手”轉向“品牌操盤手”。

放眼泛消費行業，無論是安踏，抑或是管理超過70個奢侈品牌或高端品牌的LVMH，行業領軍企業都是擅長多品牌運營的操盤手。

自2018年收購“威尼斯狂歡節”後，比音勒芬正式開啓多品牌管理之路，隨後在2023年將國際品牌KENT&CURWEN和CERRUTI 1881收入麾下，“財經無忌”獲悉，目前比音勒芬也已成為美國運動恢復鞋品牌OOFOS內地獨家代理。

“孵化+收購+代理”三線並進下，目前比音勒芬已形成了從輕奢到重奢、從時尚到休閒、從專業户外到運動生活的完備多品牌矩陣圖譜。

但外界更好奇的是，比音勒芬的併購思路是什麼？併購後，又該如何管理和運營品牌？

事實上，謝秉政和比音勒芬的戰略和思路都非常清晰。

在戰略併購端，比音勒芬關注兩類機會，一是併購標的本身要符合比音勒芬所處的高端服飾賽道，同時品牌自身要有差異化的基因，二是會重點關注細分領域和高潛力賽道的品牌。

在收購後，我們瞭解到，目前比音勒芬也形成了一套品牌定位、商業化和組織協同的“操盤方法論”。

首先，在定位上，在保留品牌原有高爾夫核心DNA的同時，比音勒芬會用現代的方式重新梳理品牌定位，建立品牌區隔。

“威尼斯狂歡節”經過比音勒芬的重新定位後，聚焦路亞，目標是打造細分領域的冠軍品牌；保留KENT&CURWEN英倫學院風基因的同時，比音勒芬用三獅徽章與玫瑰紋樣等更先鋒的設計和產品線，為其注入現代化理念。

**二是借力比音勒芬過往積累下的“品牌+零售”能力，利用線下終端市場觸達目標客羣，實現穩紮穩打的商業化。**比音勒芬團隊認為，盲目開店的做法並不可取，因此在收購品牌的門店拓展上，保持克制，如定位重奢和高端定製成衣的CERRUTI 1881目前僅在香港SOGO、澳門威尼斯人開設門店。

三是建立強大的營運團隊和獨立事業部，實現集團內部的快速整合和協同。

謝秉政認為，多品牌管理依靠強大的產品設計和營運團隊，“財經無忌”獲悉，目前比音勒芬內部已實現各個品牌的獨立運營，並設立國際事業部，在巴黎成立研發中心等，持續吸納核心設計師和營運人才資源。

3、重估比音：一家慢公司的快迭代

比音勒芬“入窄門、走寬路”的另一面，如果將其放在整個服飾行業觀察，這家公司演繹一種典型的“慢公司、快迭代”的增長，在“戰略”上它始終堅持慢，但在戰術上，卻強調與時俱進的“快迭代”。

某種程度上，這和我們熟知的服飾企業增長不同，比如安踏，它所堅持的是“先快後慢”——通過高舉高打的併購整合，落筆全球化，兩者路徑並未有優劣之分，但最終檢驗成效的唯一標準是：

能否穿越週期。

安踏在大筆收購FILA、始祖鳥母公司等標的時，外界也反覆看不懂，但通過數餘年的多品牌管理之道，子品牌撐起了安踏的增長動能，也拉動了安踏市值的提升。

“慢公司、快迭代”的比音勒芬代表了另一類路徑。我們認為，當下，不能再簡單僅“高爾夫服飾第一股”來理解比音勒芬。

首先，是高景氣賽道帶來的確定性增長。

比音勒芬從“專業高爾夫”向“高端運動户外服飾”賽道延伸，隨着户外運動從運動方式向生活態度轉變，將繼續拉動功能性服飾市場的爆發式增長，大户外既是新增量，也具備典型的抗週期屬性。

其次，是品牌價值的稀缺性將反哺增長。

隨着傳統户外品牌與時尚品牌界限模糊，比音勒芬是少有同時具備“專業化+時尚化+高端化”三重屬性的標的，有望從一家服飾品牌轉向一家生活方式品牌，品牌的差異化和稀缺性進一步凸顯。

最後，是支撐品牌穿越週期的企業家精神。

“先有品、再有牌”“做品牌是一場馬拉松”。是謝秉政常説的兩句話，從改革開放東風裏“温州十萬推銷大軍”一員，到上世紀90年代將全部資產投入到了服飾零售，再到買下比音勒芬，致力於成為一家全球化集團，謝秉政用實際行動不斷將自己投身在時代創新中，一步一個腳印構建了比音勒芬的底層增長力。

入窄門、走寬路，慢公司，快迭代，這也是那些穿越週期百年企業都走過的路，一切增長浮沉，都需構建穿越週期的定力和耐力。過去二十年，比音勒芬驗證了自身增長模式的正確，一種更穩健、更可持續的高端化路徑：以產品為根，以品牌為翼，以用户價值為尺，與時代同頻，卻不受週期所困。現在，站在戰略轉型元年，面向未來增長，它顯然已有了增長的新底牌。