張振高將退休，吳秉琪“接棒”？華僑城人事變動背後的轉型大棋_風聞

來源|中訪網

責編|何詩韻

當中國建築2025年中期業績會的名單出爐時，熟悉央企人事動態的觀察者敏鋭地捕捉到一個關鍵信息——自2023年9月起從未缺席業績會的副總裁吳秉琪，這次意外“消失”了。短短三天後，謎底揭曉：這位曾掌舵華潤置地、操盤中國建築地產業務的央企老將，已悄然“空降”華僑城管理層，只待國資委正式通知落地。這場人事變動，不僅是一位職業經理人的職業躍遷，更暗合華僑城管理層新老交替的關鍵節點，為這家深耕文旅地產多年的央企注入了新的想象空間。

時間倒回1993年，剛加入華潤集團的吳秉琪或許不會想到，三十年後的自己會成為央企地產圈的“跨界能手”。彼時，他從基層崗位起步，在華潤物業、華潤營造的項目一線摸爬滾打，從物業維護到工程營造，每一個環節的實操經驗都成為他職業生涯的“基石”。2007年轉入華潤置地後，他迎來了職業生涯的“加速期”——從區域項目負責人到核心管理層，他用十二年時間完成了從“執行者”到“決策者”的蜕變。

2019年成為華潤置地執行董事，是吳秉琪職業生涯的重要分水嶺。彼時，房地產行業正經歷深度調整，他卻在挑戰中找到了突破方向。2021年調任華北大區董事長後，他迅速摸清區域市場脈搏，推動大區營業額同比增長21.44%，突破400億元大關；在北京這個競爭最激烈的房地產市場，他帶領團隊實現銷售額413億元，成功躋身行業前三，用實打實的業績證明了自己的經營能力。憑藉這份亮眼答卷，2022年7月，他接過華潤置地總裁的接力棒，成為這家“千億房企”的核心操盤手，主導企業在行業調整期的戰略佈局。

2023年9月，吳秉琪的職業軌跡再次轉向，加盟中國建築集團任副總經理、中國建築副總裁，負責地產業務整合。在短短一年時間裏，他推動中國建築旗下地產業務資源重組，優化業務流程，為這家建築巨頭的地產板塊注入新活力。如今跨界華僑城，對他而言既是挑戰，也是機遇——華僑城“文旅+地產”的獨特模式，與他在華潤置地積累的文旅綜合體開發經驗高度契合，而華僑城正推進的“精品開發+資產運營”轉型，也與他擅長的“高效開發+品質運營”理念不謀而合。

吳秉琪的到來，恰逢華僑城管理層新老交替的關鍵窗口期。目前擔任華僑城董事長的張振高出生於1962年，已達大型央企“一把手”63歲的退休上限，最遲將於2025年卸任。回顧張振高掌舵華僑城的三年，他為這家企業留下了深刻的轉型印記。2022年接任董事長後，他迅速提出旅遊業務“兩核三維多點”新發展格局，以主題公園和自然人文景區為核心，搭配旅遊科技、酒店、特色商業三大支撐板塊，在全國佈局標杆項目。深圳華僑城旅遊度假區的升級改造、東莞松山湖文化藝術街區的打造，都是這一戰略的生動實踐，讓華僑城的文旅特色更加鮮明。

在企業“減負”方面，張振高主導的“輕裝上陣”計劃成效顯著。通過華僑城（亞洲）這一平台，集團近年來陸續出售上海、西安等地的項目股權與五星級酒店資產，清理超過30家子公司及其債權。一組數據足以説明變化：2022年底，華僑城負債總額還高達2923億元，到2025年上半年已降至2411億元；資產總額雖從3929億元調整至3127億元，但經營活動產生的現金流量淨額連續4個季度為正，2025年上半年達25.55億元，企業財務狀況更趨穩健。

然而，華僑城面臨的挑戰依然不容忽視。文旅項目前期投入大、回收週期長的特性，疊加住宅銷售回款放緩的行業現狀，讓企業亟需找到新的增長引擎。此時吳秉琪的加入，恰好補上了關鍵一環。在華潤置地期間，他曾主導多個文旅綜合體項目的開發與運營，對“地產反哺文旅、文旅提升地產價值”的模式有着深刻理解；在中國建築的任職經歷，又讓他具備了大型央企資源整合與高效管理的經驗，這些能力都將成為華僑城破局的重要助力。

從管理層結構來看，華僑城當前董事會成員中，除劉鳳喜為“70後”外，其餘多為“60後”，團隊年輕化已成為必然趨勢。吳秉琪的到來，不僅能帶來新鮮血液，更能憑藉其跨央企的任職經歷，為華僑城引入新的管理理念與運營模式。未來，他是否會推動華僑城在文旅項目上探索更輕量化的運營模式？是否會優化住宅業務與文旅業務的協同機制？這些疑問，都將成為市場關注的焦點。

回望吳秉琪的職業生涯，從華潤置地到中國建築，再到華僑城，每一次跨界都緊扣央企改革的脈絡。在房地產行業從“高速增長”轉向“高質量發展”的當下，央企作為行業“壓艙石”，正承擔着更多轉型探索的使命。吳秉琪的履新，不僅是個人職業的新起點，更折射出央企人事調整與企業戰略轉型深度綁定的趨勢。

對於華僑城而言，這場“空降”既是管理層新老交替的自然選擇，也是企業應對行業挑戰、謀求新發展的主動佈局。隨着吳秉琪的正式到任，這家文旅巨頭將如何在“文旅+地產”的賽道上煥發新活力，書寫“老樹新枝”的轉型故事？答案或許需要時間來驗證，但可以肯定的是，華僑城的轉型之路，因這位央企老將的加入，多了一份確定性與期待。