橫琴人壽:雙重壓頂_風聞
阿尔法工场金融家-追踪保险银行业圈内动态,分享有料有价值洞察见解。09-02 12:04
導語:21家虧損險企中,橫琴人壽以淨虧損8.39億元位列非上市險企第一。其中,二季度虧損4.82億元。

在上半年險企業績“炸裂”、紛紛彈冠相慶的繁榮之下,橫琴人壽的業績顯得有些醒目。
在截至8月26日已披露2025年上半年償付能力報告的147家非上市人身險企中,合計實現淨利潤超290億元,大幅超越2024年同期盈利不足百億。同時,虧損險企數量由30家減少至21家。
在這21家虧損險企中,橫琴人壽以淨虧損8.39億元位列非上市險企第一。其中,二季度虧損4.82億元。
對於一家成立不到十年的中小險企而言,這樣的財務表現不僅意味着階段性的壓力,更引發外界對其發展邏輯的重新審視。
2016年創立之初,橫琴人壽採取“均等持股”的結構,珠海鏵創、亨通集團、廣東明珠(現深圳珍珠紅商貿)、蘇州環亞和中植集團(已裁定破產)等五家股東在其中各佔20%。
穿透後,這幾家股東背後的控股方各不相同,分別為珠海華髮集團、民營光纖光纜龍頭創始人崔根良家族、廣東明珠實控人張堅力、金螳螂系創始人朱興良,以及當時如日中天的中植系。
這種“五家平分”的股權結構,在當時的保險行業並不多見。業內人士告訴金妹妹,這樣的“股東均衡”體系,給予管理層較大的戰略自主權,也為公司在產品與渠道上做出差異化嘗試提供了空間。
保險老將蘭亞東,在當年8月出任橫琴人壽董事長後,很快展現出與眾不同的管理風格。
蘭亞東在業內好評度頗高,是個“很硬氣的人”。到任後,他對橫琴人壽發展線上保險頗為重視。業內人士透露,一方面橫琴人壽規模較小,需要打開局面;另一方面,蘭亞東認為線下不少代理人展業存在誤導銷售問題,而線上用真誠的態度和為客户出發的本心,更適合橫琴人壽發展。

在產品端,蘭亞東推動重疾險降價,認為此前市場上定價過高、利潤豐厚的重疾險缺乏真正的性價比。
因此,橫琴人壽在行業重疾險基本費率表的基礎上主動打折,並探索非標體承保,嘗試通過“嚴進寬出”的方式獲得更廣泛的客户羣。
這種“敢於觸碰行業定價紅線”的做法,為橫琴人壽帶來了一定聲量和市場突破。小體量公司通過產品與渠道試探來爭取市場份額,是典型的創業型打法。
幾年時間,橫琴人壽業務實現了快速發展,業內一度將其視作中小險企中的“活躍樣本”。
然而,行業的風向終究發生了轉變。從2021年開始,重疾險逐步退潮,市場重新迴歸以傳統壽險為主的產品格局。
橫琴人壽也隨之調整戰略,主推傳統壽險。但與此同步發生的,是股東層面的變化。
命運流轉,五家股東自身的境遇也影響了橫琴人壽。中植系破產後,其持股交由管理人處置;其他股東中,有的股權被質押,有的保持財務投資姿態,有的正面臨自身負債壓力,無力再增資。
通過兩次單獨增資,珠海鏵創的持股比例逐步從20%提升至49%。原本均衡的股東格局被徹底打破。
業內人士認為,這一變化並非只是表面上的持股數字上升,而是將公司治理邏輯從“管理層主導”,轉向“股東導向”——地方國資成為絕對主導。
過去多股東分散的格局,給予了管理層相對獨立的空間;而在股權集中後,公司戰略不可避免地要更多地與大股東的整體利益協同。
這種變化,直接體現在管理層的人事調整上。2024年4月,蘭亞東辭任董事長。行業人士認為,這既有壽險行業深度轉型帶來的壓力,也與股東格局的演變有關。
此後,公司迎來了新的董事長——來自“太保系”的職業經理人錢仲華。幾乎同時,多位元老級高管也先後離開,新團隊逐漸搭建。
風格的切換顯而易見。蘭亞東主張突破、創新,強調差異化與互聯網化;而新的管理團隊則更強調穩健經營與市場靠攏,將傳統壽險作為業務重心。
這種從“攻勢”到“收斂”的轉變,本質上是管理風格與股東格局之間的呼應。股權集中之後,管理層的戰略自由度降低,更需要在大股東設定的邊界之內運作。
在這一邏輯下,“資金運用”的問題尤為關鍵。據媒體報道,珠海鏵創的母公司華髮集團原總經理李光寧,曾對橫琴人壽提出“資金迴流”的要求,即要求公司按照珠海鏵創的持股比例,將同等比例的總資產投向華髮或其指定的項目。
業內人士指出,這類安排,在地方國企主導的集團化佈局中並不罕見。集團既希望通過旗下金融牌照支持實體項目,又希望實現資本與項目的內部循環,從而放大對區域經濟的牽引力。
對於橫琴人壽而言,這意味着雙重壓力。一方面,它在投資端的自主性可能被壓縮,原本可以進行多元化資產配置的空間被部分鎖定;另一方面,這種“迴流”思路在利率下行、投資風險加大的背景下,也可能加劇當期財務結果的波動。
在壽險公司利潤高度依賴投資收益的現實中,這種資本約束對公司經營的影響不言而喻。
把橫琴的際遇放到非上市險企的羣體中去比較,能看到更清晰的對照。
具體來看,泰康人壽、中郵保險分別以159.98億元、51.77億元的淨利潤排在非上市人身險企業中的前兩位,且呈斷崖式領先。此外,工銀安盛、中意人壽、中信保誠保險的淨利潤均在10億元以上。另有若干公司投資端年化收益率在3%以上,推動了業績修復。
分析人士指出,在權益市場回暖、會計與披露口徑調整的影響下,頭部與經營穩健的非上市險企受益明顯。
而如橫琴人壽這樣既面臨治理變動又受到資本導向約束的小型險企,承受的摩擦更大,盈利恢復也更難。
蘭亞東時代的創新路徑,更多建立在均衡股權所賦予的獨立空間之上;而今天的橫琴人壽,必須在大股東資源整合的框架內尋求新的平衡。
股權結構從均衡走向集中,帶來了治理邊界與資本服從上的實質變化;管理層從創業式的“進攻”轉為職業經理人的“收斂”,導致短期內產品與渠道調整未能迅速形成規模化回報。
與此同時,若資金被引導投向集團重點項目,公司的資產配置靈活性下降,面對市場與利率波動的應對能力被削弱。
業內人士表示,此三重因素疊加,就會出現了此前未被充分預見的財務脆弱性。治理代價或會體現在業績與償付能力上。
對橫琴來説,短期的“緩解方法”可能是資本補充與資產處置;中長期的解法,則要回到治理層面,明確股東與管理的權責邊界,恢復公司在投資與經營決策上的獨立性。
這既是橫琴的個案,也是當前若干中小險企在新週期下必須面對的治理與轉型問題。