廈門首富，投了一家韓國獨角獸_風聞

安踏，最近搞了個“雙強聯手”。

安踏和韓國的時尚集團MUSINSA共同宣佈，雙方將投資成立合資公司“MUSINSA中國”，其中安踏集團持股40%，MUSINSA持股60%。MUSINSA中國將主導自有品牌“MUSINSA STANDARD”和多品牌集合店“Musinsa Store”等業務在中國市場的發展。

當安踏宣佈牽手韓國獨角獸MUSINSA的那一刻，運動品牌的升級劇本也被翻到了全新章節——不再滿足於“單聚焦、多品牌、全球化”的舊敍事，而是把觸角伸進“大時尚×體育”的交叉地帶，用“韓版優衣庫”的街頭基因去撩動Z世代的衣櫃。

這次合作既是一次對千億級潮流增量市場的精準卡位，也是一場關於“國民品牌如何長出第二曲線”的公開實驗——當運動鞋的橡膠味混進極簡T恤的棉香，當DTC數據流與韓國社區熱度同頻共振。

運動品牌升級的本質不是提價，而是用新的消費場景、新的文化敍事、新的全球故事，把“性價比”重新翻譯為“價值認同”。

投資韓國電商

安踏，又有新動作。

近日，安踏體育用品有限公司（以下簡稱“安踏集團”）與來自韓國的時尚集團MUSINSA共同宣佈，雙方將投資成立合資公司“MUSINSA中國”，其中安踏集團持股40%，MUSINSA持股60%。MUSINSA中國將主導自有品牌“MUSINSA STANDARD”和多品牌集合店“Musinsa Store”等業務在中國市場的發展。合資公司尚待監管機構批准，預計交易可在2025年9月底前完成。

與此同時，安踏集團董事局主席丁世忠發佈致股東的一封信，他在信中解釋投資MUSINSA中國時稱，“這並非偏離主賽道，而是更好地貼近年輕消費趨勢，探索大時尚產業與體育產業的融合邊界，為運動賽道帶來新的啓發。MUSINSA中國也將受益於安踏在中後台賦能及零售和品牌管理方面的優勢。”

MUSINSA這個名字很多中國消費者並不熟悉，MUSINSA是韓國最大的時尚電商平台，由趙萬浩2001年以運動鞋在線社區起家，2009年轉型電商，總部在首爾，隸屬MUSINSA Co., Ltd.，2023年估值已超10億美元，成為韓國首家時尚獨角獸，同年7月C輪融資後估值約3.5萬億韓元（約合人民幣197億元），2024年平台年交易額突破4萬億韓元（約合人民幣204.8億元）。

MUSINSA商業模式是“平台+自有品牌”雙輪驅動——平台端包括MUSINSA主站、29CM（女性時尚）、EMPTY、SOLDOUT等，匯聚約八千至一萬個品牌，擁有1600萬會員；

自有品牌端2017年推出Musinsa Standard，以簡約設計、高性價比的休閒服飾著稱，併為韓國2024巴黎奧運代表團設計制服。線下零售方面，韓國現有倉儲式集合店Musinsa Store與自營品牌Musinsa Standard店，並配套showroom、品牌孵化、二手鞋電商等業務。

2021年起，MUSINSA加速海外擴張，先後進入日本、中國香港、中國台灣等11個市場；2025年6月宣佈以中國市場為核心，計劃2030年前在華開設100家門店，目標中國區銷售額52億元人民幣。

MUSINSA主要面向10–30多歲追求街頭、休閒、當代時尚的年輕人，價格帶集中在30–70美元（約合人民幣200–500元），少量設計師款約150美元（約合人民幣1000元），因此也被很多人稱為“韓版唯品會”或“韓版優衣庫”。依託早期球鞋社區積累的海量數據，平台實現了“設計師直連製造”的高效供應鏈，並通過社區分享、穿搭內容、直播電商等功能打造閉環，月活躍用户300萬，線下累計客流逾千萬人次，如今已從韓國最大時尚電商成長為全球擴張的潮流零售集團，並借與安踏的戰略合作把K-fashion帶入中國線下與線上主流市場。

有種聲音認為，安踏投資MUSINSA的根本邏輯在於“戰略互補、市場增量、資本協同”的三重共振：安踏的“單聚焦、多品牌、全球化”戰略正需要填補“運動休閒”與“潮流生活方式”缺口，而MUSINSA手握8000至10000個品牌資源、數據驅動的選品體系以及被譽為韓版優衣庫的自有品牌Musinsa Standard，恰好補全安踏在潮流時尚賽道的短板。

不僅如此，中國潮流服飾市場仍在高速擴張，據報道，MUSINSA計劃2030年前在華開設100家門店、實現52億元人民幣銷售額，安踏通過合資公司以輕資本方式切入，可直接分享千億級增量蛋糕並觸達原本對純運動品牌無感的Gen-Z客羣；同時，安踏僅以約2.64億元收購MUSINSA 1.7%股權，再用40%的合資比例鎖定中國區運營權，既控制了投資風險，又能在未來IPO時享受資本增值，並憑藉自身成熟的DTC、供應鏈、物流、渠道談判等全價值鏈能力，顯著降低MUSINSA在華擴張成本、加速盈利兑現，從而在集團全球化版圖中再添一枚高成長籌碼。

“愛鞋”少年的創業故事

Musinsa的故事可以從2001年講起，趙萬浩出於對球鞋文化的熱愛，在首爾創立了名為“Musinsa”（意為“無盡的鞋子照片”）的小型在線運動鞋社區，用户上傳、交流球鞋照片，形成最早一批忠實粉絲池。2009年，他敏鋭地發現社區裏小眾街頭品牌的話題熱度遠高於傳統大牌，於是把論壇升級為電商平台，引入這些“被討論最多”的品牌，以“社羣熱度→數據選品→快速上架”的閉環迅速俘獲10-30歲消費者，當年即奠定韓國潮流電商雛形。

2017年，平台推出自有品牌Musinsa Standard，主打簡約設計、高性價比的基礎休閒服飾，被戲稱為“韓版優衣庫”，第一次把“平台+自有品牌”雙輪驅動寫進商業模式。2021年，MUSINSA斥資收購女性時尚電商平台29CM及其母公司StyleShare，用户規模與SKU數翻倍，品類從街頭擴展到高端女裝，全年GMV首次突破2萬億韓元，正式成為韓國最大時尚平台。

同年，公司開始線下實驗：在首爾聖水洞、弘大、江南等地開出倉儲式集合店Musinsa Store，把“購物+展覽+咖啡+打卡”塞進300-400坪的舊倉庫，月均客流 10 萬，中國遊客貢獻顯著；同步在核心商圈佈局29家Musinsa Standard直營及店中店，累計進店人數2024年已超1000萬。2022年，平台試水直播電商，單天銷售額衝至10億韓元，進一步放大線上勢能。

MUSINSA的崛起，本質上是把韓國10–30歲年輕人的“感官需求”和“價值需求”同時放大。

先用“發現感”抓住獵奇心，再用“參與感”培育歸屬感，最後用“性價比+可持續”撫平消費焦慮。2001年，它只是一個供球鞋愛好者曬圖的論壇，卻精準踩中“小眾即高級”的心理——別人還沒聽過的品牌我先上身，帖子點贊就是社交貨幣。

在把論壇升級為電商後，把“被討論最多的小眾品牌”一鍵上架，用户從“發現者”秒變“首批擁有者”，成就感瞬間拉滿。隨後，Musinsa Standard以優衣庫級平價提供設計師級簡約，讓預算有限卻追求質感的Z世代實現“花小錢穿出態度”的實用主義滿足。

平台還把社區機制做到極致：Lookbook、Musinsa TV、即時榜單把“看別人怎麼搭”變成日常娛樂，點贊、轉發、UGC內容循環強化“我既是觀眾也是主角”的身份認同，用户留存率因此居高不下。線下倉儲式旗艦店把“打卡拍照+即看即買”升級為社交體驗，首爾聖水洞門店中國遊客交易額單季暴漲257%，證明“拍照發圈”已成為跨國界的炫耀剛需。當高物價讓年輕人開始猶豫時，MUSINSA又順勢推出二手交易Musinsa Used，把“舊衣新穿”包裝成環保、獨特、省錢的三重光環，讓買家繼續享受尋寶樂趣，賣家則把“斷舍離”變成回血手段。從“搶先上身”到“我搭故我在”，再到“省錢也時髦”，MUSINSA把年輕人對身份、社交、價格、可持續的全部心理縫隙一次性填滿，於是成就了今天的商業奇蹟。

運動品牌升級打怪

這一次安踏和Musinsa的聯手，背後也有運動品牌升級需求的驅動。

運動品牌想要完成真正的品牌升級，必須把“升級”拆解成一條可落地、可度量、可複利的價值鏈，從文化敍事、科技產品、DTC渠道、可持續體系到全球化路徑，每一步都要同時回答“我是誰、賣什麼、怎麼賣、賣向哪裏”。

過去我們擅長用“性價比”佔領貨架，如今必須用“價值認同”佔領心智，用“數據閉環”佔領效率，用“全球敍事”佔領未來。

從文化敍事升級來説，把“中國元素”從圖案裝飾升級為品牌基因。國產運動品牌可以在硬核技術上與國際巨頭正面抗衡，但技術若缺少文化翻譯，就難以沉澱為品牌資產。下一步，品牌們也可以把敦煌壁畫色譜、蘇繡針法、航天材料故事寫進產品説明書，用NFT數字藏品、虛擬偶像短片、城市運動社羣賽事做二次傳播，讓Z世代在B站彈幕裏自發科普“這是飛天的藍，那是火箭的碳”，把文化自豪感轉化為購買理由。

其次是產品與科技升級，從“單點黑科技”走向“系統級體驗”。安踏KT6籃球鞋用3DHUG穩定結構把抗扭和回彈一次拉滿，C202 GT跑鞋用NITROSPEED NUC軌跡科技把馬拉松競速門檻降到1299元；李寧則把“䨻”中底擴展到飛電、絕影、赤兔全矩陣，形成高、中、入門三級火箭。真正的升級在於把實驗室參數翻譯成用户語言，比如用AI腳型掃描降低28%退換貨率，用72小時按需生產把庫存週轉壓到45天，用AR虛擬試衣把線上試穿率提到43%。讓消費者在“秒懂”科技的同時，也“秒穿”場景。

渠道與數字化升級也很重要，DTC不是簡單地“砍掉經銷商”，而是用數據把“人、貨、場”重新焊接。安踏2024年靠DTC模式把全年營收推到700億元，同比增長12.5%，其秘訣是把線下8000家門店改造成“數字神經末梢”：POS、小程序、直播、社羣全部接入同一中台，即時迴流銷售數據，7天內完成補貨或調撥；同時通過抖音、快手直播把新品故事拆成30秒短視頻，在單場直播中就能完成專業運動員實戰演示+限量配色抽籤+社羣裂變任務。當線下體驗成為線上內容的拍攝場景，門店就從成本中心升級為內容工廠。

除了商業化升級之外，可持續與社羣共創升級同樣不容忽視，把ESG從公關稿變成現金流。Allbirds用碳足跡標籤把單件產品碳排放降低19%，直接拉昇復購率；MAIAACTIVE用微信小程序的AI體態分析把復購率做到61%，客單價提升42%。國產運動品牌可以更進一步：把舊鞋回收牆做成門店標配，用區塊鏈追溯每雙再生鞋的去向；把“校園運動夢想基金”升級為“零碳少年訓練營”，讓偏遠地區的孩子穿上碳中和跑鞋在自制塑膠跑道上衝刺。可持續不再是成本，而是與Z世代建立長期情感契約的“慢變量”。

出海，也就是全球化升級也是運動品牌的一個大課題，先“農村包圍城市”，再“文化反向輸出”。北美與西歐是耐克、阿迪達斯的大本營，品牌壁壘高、營銷成本貴；東歐、東南亞、中亞消費力強、競爭弱，是國產運動品牌“出海黃金窗口”。安踏在東南亞設事業部、在紐約辦籃球推廣活動，李寧收購Haglöfs、Clarks、鐵獅東尼形成多品牌矩陣，都是“先易後難”的務實路徑。但真正可持續的全球化，必須把“中國故事”翻譯成“世界語言”：用中國運動員穿中國鞋奪得奧運獎牌的畫面，去對沖“中國只會代工”的刻板印象；用敦煌聯名在盧浮宮快閃店首發，去證明中國美學可以成為全球潮流的源代碼。

説到底，國產運動品牌的升級不是一次“提價”或“換Logo”，而是一場從“性價比”到“價值認同”的系統革命：用文化故事贏得情感，用科技體驗贏得信任，用DTC數據贏得效率，用可持續贏得未來，用全球化贏得尊重。只有把這條價值鏈跑通，國產運動品牌才能真正從“國貨之光”變成“世界之光”。