釘釘與英特爾，共享同一種革命_風聞

作者|二毛

陳立武與無招站在了同一個戰壕裏。

這是兩個職業經理人，身後依靠着兩個偉大的公司。他們一個揹負着英特爾的偉大復興，另一個承受着阿里AI to B戰略上的重任。

同時，這也是有很多相似點的兩個人：

個人經歷上，他們與身後的公司淵源頗深，但簡單説來都是“二進宮”；做事風格上，倆人都迷戀“創業精神”和“客户至上”，以及，他們都是工作狂。甚至在裁員整頓方面，倆人的重點都出奇的一致：中層高管。

某種程度上，釘釘與英特爾有着相似的現實困境：行業地位與市場份額仍在，但來自友商的挑戰也無處不在，向前走的每一步都如履薄冰。

外界對他們期待頗高。國際知名投行伯恩斯坦曾説：“如果陳立武無法帶領英特爾扭轉局面，（英特爾的）情況可能就無法挽回了。”而無招，也被集團內外視為釘釘AI突圍的最佳人選。

但成功是無法複製的，商業社會瞬息萬變，曾經的方法論在新的時代語境裏能否再次被證明，這一切都是個未知數。成王敗寇，當下大幅度的變革最終會被未來冠以怎樣的名號，還是得拿結果説話。

當然，他們的動作本身，已經在為未來書寫答案了。

01 “伺候好衣食父母”

迴歸的第一天，無招跟陳立武做了同一件事：拜訪客户。

大公司的弊病很多時候是相通的：組織的臃腫，效率的低下，官僚主義的作風、向上彙報的藝術……一些真實信息上層領導很難從下層組織中獲知。

2022年時，陳立武曾加入過英特爾的董事會，兩年後主動請辭，據路透社消息，辭職的主要原因在於他對公司冗餘的員工隊伍、芯片代工方式，以及規避風險、官僚主義文化的做法感到沮喪。

“除非你深入到六、七層，否則你將無法獲得真實的信息”，陳立武曾跟楷登電子CEO Dr·Anerude吐槽過英特爾員工的彙報藝術，“反正從董事會里看到的各項指標都是綠色的”，那意味着情況良好。

但英特爾迫在眉睫的生存困境早已成為行業公開的秘密。

於是在今年3月份被英特爾聘任為CEO後，上任第一天，陳立武就與英特爾的大客户共進了晚餐，他似乎喜歡在飯桌上開展商務洽談合作，他告訴Dr·Anerude：剛接手英特爾的一個半月裏，他打破了自己的開會記錄——22次，有時候是兩頓晚餐，有時候是三頓。

陳立武是一個不輕易開會的人。 “如果一場會議不能給我帶來價值，我會選擇不去。”所以當他曝出22次的數字時，曾經的工作夥伴Dr·Anerude露出了咋舌的表情。

而飯桌之外，他還用了2周時間與200多家客户開會聊天。

客户，是陳立武熟悉英特爾現狀的最快渠道，也是他一直以來管理企業的終極寶典。在幾乎所有的對外場合，陳立武都在重複自己的經營理念：取悦客户。“不僅僅是滿足，而是取悦，為客户付出額外的努力，與客户建立信任。”

他曾以此為綱領，挽救過在 融危機中遭受重創的楷登電子，將這個原本岌岌可危的芯片設計軟件公司從泥潭中拉出來。陳立武任職期間，楷登電子的收入增加了1倍以上，股價上漲了3200%以上，市值達到近400億美元。

現在，他“故技重施”，重新挽回或者開拓英特爾的客户。

在客户的評價體系裏，陳立武瞭解到真實的英特爾當下只能得到一個“C或者F”的評級——在及格線左右徘徊。

無招得到了同樣的答案。

在前不久舉行的釘釘十週年暨新產品發佈會上，無招主動提到，他剛回來時客服部門的員工告訴他，客户續約率很高，轉人工率僅15%、五星好評率達99%。然而經過調查，實際情況卻是客户提的需求一年多沒有響應，在線諮詢客服往往答非所問，用户甚至找不到轉人工的接口。

這僅僅是客服部門，其他業務線表現如何呢？為了得到最真實的反饋，迴歸第一週，無招就帶領團隊密集“暗訪”客户，用4個月的時間，走訪了北京、廣東、上海等地近100家客户，得出釘釘的用户滿意度只有30%的結果。

比起陳立武，無招更依賴客户。

釘釘的誕生起始於一場無招與用户的“共創”：那是2014年，在確定了要做企業即時通信的大方向後，無招在具體該開發哪些功能上犯了難，在把市面上幾乎所有App都研究了一遍後，無招又親自去企業做調研需求。

一次偶然機會，他認識了一個名喚史楠的商家，他向無招提出兩點建議：一是工作和生活信息太繁雜，溝通工具總是在QQ、微信、郵件、電話和短信中切換，希望有一個統一的工作平台；第二，阿里巴巴能不能將內部的高效企業管理系統簡化後，免費提供給中國中小型企業用，提高中小型企業的管理水平。

這是此次走訪以來，無招獲取的最有價值的建議。在與史楠溝通幾次後，無招提出，希望與史楠“共創”，一起完成這個項目。作為交換，產品做出來後讓史楠免費“用到爽”為止。

沒過多久，無招直接帶領團隊入駐史楠的公司康帕斯，與康帕斯員工一起吃飯、開會和工作。根據康帕斯員工隨時提出的工作需求、痛點和想法，無招搭建起釘釘最初的模樣。

所謂從用户中來，再到用户中去，無招甚至自創了“共創三部曲”（由三個階段組成：內部推演→客户驗證需求，不預設答案→陌生人測試，獲取完全客觀無偏見的反饋 ），要求每一個產品，每一版迭代都要與用户直接溝通。

一位離職多年的釘釘員工後來在網上回憶：別看無招在大部分員工以及網上的口碑不怎麼樣，但他對於客户的態度完全沒得説。

一些深度用户甚至與釘釘員工成為了朋友，經常在一起吃飯踢球，“你不是在為老闆加班，而是在為用户和朋友解決問題，出了問題不及時響應，辜負的不僅僅是產品的用户，更是那位在組織內部推薦釘釘，卻因此被同事抱怨的管理員。”

用户託舉起了釘釘，企業協同辦公軟件的首發紅利以及疫情期間，全國範圍內在線辦公、在線教育的巨大需求，助推了釘釘勢如破竹的發展起來，截至到2020年無招被調離釘釘CEO位置之前，釘釘已成長為擁有3億用户、1500萬家生態合作伙伴的超級平台。

無招成為近十年內唯一一個在一個賽道內局部PK微信（企業辦公協同）獲得成功的操盤者，也成為阿里近10年以來，除電商相關的衍生業務，完全零基礎打出天地來的唯二的產品（另一個是夸克）。

所以再次迴歸後，無招不可避免的依賴起曾經的成功路徑。

02 現實扭曲立場還存在嗎？

一個值得被記錄的小故事是：史楠有一次在凌晨兩點多用釘釘時發現了一個bug，就將截圖發到與釘釘的共創羣。釘釘的一名員工立即回覆“問題收到，馬上修改”。等史楠第二天醒來後，看到那名釘釘員工凌晨4點多在羣裏説：“bug已經修復，你用用看。”

因為加班過於瘋狂，起初的釘釘在阿里有“瘋人院”的稱號，而無招似乎比大家想象的還要偏執，他逢人就安利釘釘，大到企業，小到包子鋪，他本人一天工作超過15個小時已是常態。

結合最近鬧上熱搜的“無招凌晨查崗”事件，或許你已經明白：無招在復刻曾經的自己。或者説，他在復刻曾經“創業時期的釘釘”。

葉軍（花名：不窮，釘釘前CEO）領導下的釘釘，曾被一些前員工和媒體描述為 “阿里的北歐”。

所謂“北歐”，常被視為高福利、工作生活平衡的代表，某種程度上，這是一種“大公司病”的婉轉説法。今年6月份，釘釘的一位產研經理元安離職，離開前，他在阿里內網留下一篇近萬字的離職長文，獲得馬雲和無招的親自批覆，他的筆下，展現出來的或許是當下階段最真實的阿里（or 釘釘）：組織臃腫，決策遲緩，真正做事的人越來越少，各種推諉拖沓的人越來越多。

圖：元安離職信部分內容

但伴隨着無招回歸，釘釘員工的工作強度被拉滿了。

迴歸之後，無招重構了釘釘中層組織，並要求中層領導全部重返一線，聲明“釘釘不需要純管理者”，基層員工沒有下班，leader就不能走，強制卡考勤；

《中國企業家》記錄過一個前釘釘中台員工眼中釘釘的變化：

他所在的部門曾有100多人，無招回歸後，他之上“+2、+3”的上級被徹底打亂重組，而他所在的業務團隊裏，‘+1’層的領導原本帶20個人，後來只有幾個人，乾的也不是原來的工作。調整到最後，能走的都走了。

同時，他把自己的工位與員工們放在一起，誰有想法都可以直接與他溝通，哪怕是個實習生；強調用户第一，用户的所有需求必須全部完成，每三週會進行一次全面檢查，用户提出的問題和bug必須清零，不能拖到下一個版本發佈。

無招還在釘釘內部重組了數據工程團隊，成立了十餘個創新小組，每個小組承擔一個AI場景或者工具，並要求保持每週迭代，每兩週要有一個關鍵更新。

以最近的發佈會為時間據點，無招回歸不過5個月的時間，但釘釘一口氣發佈了十餘個AI產品，並在短短幾個月裏分析了1850項用户需求，修復了574項用户反饋問題，全面改造了20多條產品線，團隊的工作強度可見一斑。

圖：無招回歸首秀髮布的相關產品

“我們大約有四五十人這4個月應該每天睡覺不超過5小時”，在與媒體虎嗅的對談中，無招似乎並不避諱有關他的風波。在他看來，這是篩選“同道中人”必走的過程：“要與有同樣味道的人同行”。

陳立武也相信創業精神，如今已經66歲的他每天的時間安排是這樣的：睡覺4個小時，除此之外，35%～40%的時間來監督以往的項目，用40%的時間尋找新項目，其餘20%的時間用於公司事務。

在英特爾內部，他正試圖建立一個獨立團隊，“就像是英特爾的一個初創公司一樣，讓他們與公司其他業務部門分隔開來——they can move faster.”

某種程度上，這也是對他過往成功經驗的複製。而這份經驗，源自於陳立武的另一個身份：風險投資人。

陳立武從事風險投資超過了40年了，這個過程裏，他參與了500多家初創公司，其中有145個IPO，還曾投資過251家半導體公司，其中包括台積電和中芯國際，他本人也進入過這兩家公司的董事會，被譽為“亞洲風險投資的先驅”。

以他曾投資過的以色列Annapurna Lab和nuvia（百人團隊）為例，這兩家公司先後被亞馬遜以3.7億美元和高通以14億美元收購了，在隨後的發展中，這兩家初創公司成為兩個巨頭的核心部門，被認為是兩個極具戰略價值的收購標的。

因此他相信，規模相對較小的初創工程師團隊，只要擁有優秀的芯片設計理念，就能成功與現有的芯片巨頭競爭。

迴歸之後，陳立武詢問了英特爾的所有高管，包括前任高管，從他們口中拿到一份人員名單：一些真正優秀的架構師和工程師的名單，以及他們真正擅長的關鍵才能。隨後他跳過了“中間商”，要求所有的工程領導直接向他彙報，以便於他迅速且深入地瞭解到最真實有效的信息。

這個“中間商”，就是中層管理人員。“英特爾被官僚主義的中層管理人員層層包圍，這阻礙了英特爾服務器和台式機芯片部門的進展，裁員應該集中在這些人身上，”在董事會任職期間，陳立武就曾發表過這樣的觀點，所以在他上任後，英特爾開啓了大規模的中層瘦身計劃。

截至目前，英特爾裁員人數佔員工總數的15%，其中一半以上的指標來自中層管理層，預計到今年結束，英特爾的員工數量會從10.89萬縮減到7.5萬左右——裁掉了一個英偉達。

市場對陳立武大規模裁員的動作譭譽參半，但一個需要知曉的前提是：以2024年營收為例，英特爾全年營收只有531億美元，不及英偉達（1305億美元）的一半，也只有台積電業績的60%。但在人員規模上，英特爾是台積電的1.3倍，更是英偉達的3倍以上。

裁員，是陳立武必須進行的動作。

這是兩個存在現實扭曲立場的人：

陳立武在半導體行業的地位舉足輕重。2017年，他曾被分析公司relationship science評為科技行業人脈最廣的高管第一名。值得一提的是，英特爾幾乎所有現有客户和潛在客户都認識他，並且都與之有過業務往來。

圖：2022年，即加入英特爾董事會當年，陳立武榮獲美國半導體行業協會最高榮譽 ——羅伯特 諾伊斯獎

而英特爾的股價也伴隨陳立武的到來——離開——再回歸的過程，出現了上漲——暴跌——再大漲的景象。

“當陳立武講話時，芯片行業會傾聽。”這是《財富》（Fortune） 雜誌對陳立武行業影響力的概括和評價。

至於無招，非議從沒有遠離過他，但曾經是有人將其視為神一樣的宗教人物的。

一位曾經的釘釘員工在社交平台回憶道：釘釘創業期，團隊裏每個人都被洪流般的產品熱情裹挾向前，團隊工時數據異常驚動了集團，員工們被HR要求強制下班，否則將按人頭罰款，每人500元。

為了躲避監察，每晚12點，一場貓抓老鼠的遊戲便在辦公大樓裏展開，廁所，樓下的酒店大堂，便利店……哪裏都有釘釘的員工，等監察人員掃樓結束，大家就都回到工位繼續討論方案。

疫情期間，無招曾要求部門一週上線一個教育版釘釘，這幾乎是一個不可能完成的任務，但無招説：把不可能變成可能是產品經理的工作。

一週後，產品如約上線。

但時代不同了。儘管都是加班，當時的情緒卻與現在完全不同，“那時沒有強制加班，身體雖然累，但內心充滿力量。”另一名員工在前者的社交平台下留下這樣的感慨。

現在，無招的“瘋狂”在被口誅筆伐，年輕人的思考邏輯已經變了：以犧牲身體為代價的工作，他們已經無法接受了。

一位釘釘在職員工表達出了自己的困惑：“每天工作時長從8小時延伸到12小時，是因為出現什麼新的市場機會了嗎？還是公司的服從性測試，亦或是變相的降本增效？”

在無招看來，釘釘想做成AI這件事中，“相信的力量”是最為重要的，“那種passion，激情和熱愛，會讓團隊自我學習，自我驅動”——就像曾經那樣。

但據瞭解，釘釘2000多人的團隊中，抱有上述員工想法的人不在少數，大家現階段仍沒有找到意義感，深層原因或許在於，他們感受不到無招對員工關懷的重視，只產生了一種“炮灰”既視感。

03 尚能飯否？

本質上，陳立武是要在極短的時間裏，革新英特爾從第五代領導人開始，橫跨17年的積弊。

這17年裏，英特爾分別以“交易不划算”，放棄為蘋果提供處理器，致使其錯失了移動終端這一最大風口；又因不相信EUV的經濟可擴展性，放棄選擇ASML的第一代EUV設備，導致英特爾的10nm工藝進展多次延期，使其在先進節點上落後於台積電，三星等競爭對手，甚至導致市場份額被競爭對手AMD搶走；之後又因質疑AI模型的商業化落地，放棄了與OpenAI的交易。

到了上一任CEO基辛格手裏，英特爾又錯誤的預估了市場方向，錯過AI浪潮，執着投入製造項目，致使產能投資遠遠超出需求，工廠佈局也支離破碎，直接導致英特爾市值損失了150多億美元，股價下跌70%，“餘威”至今未除。

所有的失誤落在底層，其實是“傲慢”的最終顯現。

這個詞，現在已經成為無招評價體系裏的一個關鍵詞。

發佈會結束後，無招與一些科技媒體對談，在他們的談話中，幾乎所有記者都發現，無招會反覆提到“傲慢”，似乎關於他本人的現在與過去，都濃縮在這一個詞裏。

“如果自己不是離開阿里去創業，可能還在往死裏改功能。”他説，經歷過創業的無招，從一個產品的使用者和旁觀者，重新觀察了釘釘，也改變了自己的產品哲學。

剛回歸釘釘時，無招説自己感覺到團隊對AI的認知有限，且有較強的傲慢感。“我們原來自嗨的東西太多了，我們連一個人的企業都服務不好,搞不清楚到底是在幫誰解決問題。”

具體要如何理解這種傲慢？元安的離職信裏有一個清晰的例證，他列舉了阿里當年做口碑時的舉措：

“我們的手段極其簡單粗暴：砸錢搞運營，做數據指標。至於鋪商家，做服務，做產品這些基本功，屬於苦活髒活，週期長，投入大，見效慢，對KPI的影響遠不如短期砸運營來的直接、快速。於是這些基本功要麼不願意幹，要麼乾的人換不到好績效。”

總結下來，就是沉不下心，眼睛只能看到短期績效，看不到長期發展。

而與傲慢相對的，是“腳踏實地”，這是無招給團隊的解題思路。落實到行動中，是他“急事緩辦”的思路，比如他告訴媒體，釘釘創新小組的考核標準並不是用户量，而是用户滿意度。

但現實真是如此嗎？

在《中國企業家》的報道中，無招給拉新部門的員工定下的續約條件是：去飛書拉一個客户，且拉新KPI在去年的基礎上直接翻倍，並要求把客户從普通等級,付費續約到更活躍的等級。

顯然，事實與他展現出來的“高風亮節”存在出入。

另一方面，無招不得不緊張起來。

葉軍任下，集團對釘釘的佈局重點放在了商業化，葉軍也成功將釘釘帶入了商業化軌道，截至2025財年，釘釘年收入超過30億元。

但當集團將重點放到賺錢上，一些動作就會變形：釘釘的功能出現了盲目堆砌的現象，用户很多時候被各種功能繞的眼花繚亂，需要付費的項目也越來越多，甚至只要不付費，在釘釘上就“寸步難行”，且不是按需收費，而是強制打包。

與此同時，飛書卻在飛速進步。

與釘釘不同，飛書專注於核心協作場景的深度優化。通過這種聚焦策略，飛書在用户體驗方面做到更加精緻和高效，由此吸引來了一批高質量客户。例如，小米、理想汽車、安克創新等知名企業都選擇了飛書。

圖源：小紅書用户@馬格里布

這其中，尤以小鵬的“倒戈”最令釘釘尷尬，眾所周知，阿里曾參投過小鵬汽車，何小鵬本人更是從阿里出去的悍將，但也因對釘釘功能的不滿投入了飛書的懷抱。

多家媒體曾報道過一件事：去年9月，女裝品牌伊芙麗有意從釘釘遷移至飛書，葉軍親自前往品牌總部挽留，但伊芙麗去意已決，仍然選擇放棄釘釘。

儘管後來無招辯解稱釘釘也從飛書挖走過客户，但對比釘釘流失的客户：珀萊雅、茉莉奶白、銀泰集團、伊芙麗、insta360、好想來等品牌與飛書流失的客户：百世快遞、利爾達、微脈等品牌，品牌價值高低立現。

以至於飛書CEO謝欣可以理直氣壯的説出：“（被釘釘撬走的客户）這個數量非常少，所以我比較少能接觸到，而且基本是叫不上名字的公司。”

但釘釘的基本盤還在。

2024年，釘釘以32.7%的市場份額在協同辦公市場位列第一，企業微信和飛書則以25.4%、18.9%的市場份額位列第二和第三。

需要注意的是，釘釘的付費客户中，中小企業佔比高達80%，大型企業在釘釘的收入大盤中佔比僅為20%左右，而飛書的客户大部分集中於中大型客户和知識密集型客户，儘管目前尚未盈利，但在未來商業化的進程中，就客户羣“變現”的難易程度而言，飛書或許會對釘釘形成碾壓之勢。

無招的緊迫感可想而知。

據市場傳聞，釘釘內部推出“翻書計劃”，欲以飛書50%的報價來爭奪客户。用價格戰的方式來吸引客户，釘釘未來商業化戰略是否會陷入到“爛生意的泥淖”，無招需要仔細審視。

飛書、釘釘，以及企業微信都已明晰，未來辦公軟件的戰場將集中在AI領域，眼下三方已經在表格這一辦公形式上產生交鋒，而這僅僅只是個開始，不到最後，一切結果都無法預測。

圖：飛書（上）和釘釘（下）的AI表格

無招認為未來最激烈的交火點更在於大模型能力，那時，便是字節、阿里和騰訊三大巨頭的角鬥場，每一方都必須嚴陣以待。

英特爾的情況也大抵如此。

“在PC端，我們仍有68%~70%的市場份額，就數據中心而言，儘管我們正在失去一些機會，但我們仍有50%的市場份額，生態系統是存在的，所以某種程度上，我專注於我們應如何捕捉部分客户需求，如何擁抱AI”，這是英偉達與台積電的壓力下，陳立武給英特爾提供的解題思路。

陳立武始終保持着一種儒雅謙遜的處世觀，如果説取悦客户是他的生意寶典，那保持謙遜就是他的人生格言。

“對我來説，一件很重要是要有謙遜的文化，如果你太成功了就會驕傲，以至於不會傾聽”“我信奉一個簡單的理念：保持謙遜。努力工作。取悦我們的客户。當你堅守這三個核心信念時，好事就會發生。在我從事的每一份工作中都是如此，這也是我作為CEO處理未來工作的方式。”“我的妻子每天早上提醒我，要照顧好與我共事的人。她對我説，不全是你的功勞，你只是做了一部分工作。盡人事，聽天命。這讓我始終腳踏實地。”

這種品格，恰好與英特爾長久以來的傲慢形成某種對沖。

陳立武是個狂熱的籃球迷，他從打球中認識到：如果你真的很想打好籃球，除非你與LeBron James進行一對一的比賽，你就知道你必須付出多少努力才能打好比賽，如果你總是對擁有的一切感到非常滿足，那這不是一支冠軍球隊”。

僅僅保持謙虛無法成就陳立武，謙虛之下，這位投資人的目標從來都是與行業頂尖共舞，這讓他可以永遠保持進取心。除此之外，這位投資人最厭惡的事情便是失敗：“沒有什麼比失敗更讓我討厭的了。”

一個討厭失敗的人，是會不顧一切取得成功的。

儘管現在英特爾的陳年積弊仍未解決乾淨，財報數據也沒有向好發展，但幾乎所有人都認為，在陳立武的努力下，英特爾有機會活下去。

這樣的評價不算高，但屬於英特爾的黃金時代已經一去不復返了，僅僅是讓它活着，陳立武就已經用盡全力。

再次迴歸後，無招的個人氣質似乎發生了一些變化。

無招是阿里體系中少有的對外界展示出濃厚個人性格的業務創始人，他強硬、偏執，但此次歸來，他柔和很多。

“向死而生，釘釘是自己的事業。”這是曾經寫在釘釘辦公室的一句話，也是陳航的座右銘。然而前不久接受媒體採訪，他説：“釘釘是阿里巴巴的釘釘，我一直都理解。”

他還説：“我是阿里巴巴培養的，釘釘不是我一個人做出來，沒有阿里，就沒有釘釘”，“做成釘釘過程中，集團對釘釘有非常多的投入”，“ 我是在阿里成長起來，還是有歸屬感的”“我對阿里心存感激，我們之間有信任和親近感”……

頗有一番歷盡千帆後的成熟感。

將故事細節簡化，無招在阿里的經歷大致分為：實習——離職，赴日工作——召回——創辦釘釘——離職創業——再召回。在這個過程中，失敗與成功很有規律的與他亦步亦趨，相伴而行。常常是剛經歷完一場失敗，無招就會憋大招，創造一個成功：

因為與吳泳銘同校的緣故，他得以加入阿里巴巴做實習生，結果兩年後赴日本工作，錯過了阿里巴巴上市的造富神話，後來被召回後，集團委以重任，讓他負責淘寶搜索和來往，結果最後都不了了之，經歷了冷嘲熱諷，他一鼓作氣創造出了釘釘，大獲全勝，原本以為往後的人生就與釘釘捆綁一輩子了，最後又因與集團戰略不合負氣出走，開啓自主創業。

按照規律，他又該失敗了。

事實似乎也確實如此：無招創辦的“兩氫一氧”（簡稱：HHO）是一家跨境電商品牌，當時主要推出了兩款核心產品:智能硬件（光控耳機HHOGene Gpods）和寵物品牌（HHO LOVE）。

這兩個品牌的銷售情況公司沒有對外公佈，但在2024年12月~2025年2月期間首席人物觀觀測到：HHOGene獨立站的流量指數剛剛過1萬，可見影響力一般。

HHO LOVE的經營似乎不錯，亞馬遜店鋪顯示，該品牌已經服務了10萬+寵物家庭，按照件單價150美金來計算，品牌的GMV合人民幣約1億元。

但征服過大海的人很難對征服游泳池產生興奮感，所以當阿里發出戰報邀請，他又迴歸了。

只不過，路徑可以複製，成功卻沒有規律，這一次，無招會獲得怎樣的結局沒有人可以預測。他的瘋狂舉措最終會得到怎樣的評價，只能在終章時見分曉。

但我們都知道，那個時刻，不會很遠了。