對話騰訊集團高級副總裁馬曉軼：等待時間的驗證丨觸樂_風聞

來源：觸樂

一家信奉“湧現”的公司。

從2016年開始，我們每隔一段時間就會對馬曉軼先生進行一次訪談，到現在已經持續了接近10年。很多時候這種採訪能夠揭示一部分未來的可能性。同時，當我們翻看過往的訪談文本時，也能檢驗某些決策的成果和行業變化的規律，還會發現，騰訊曾經做過的許多先驗性預測，已經發生，或正在發生，這真是一個有趣的現象。

騰訊集團高級副總裁馬曉軼

今年，我們是在科隆遊戲展期間對馬曉軼先生進行訪問的。相對於騰訊遊戲這兩年的成績，他們仍然很低調。

儘管，今年科隆遊戲展“開幕之夜”上，8個本土遊戲播片，6個與騰訊有關；會場6、7、8、9四個主展廳，18個有獨立展台的中國廠商遊戲，12個是騰訊系。

而在全球範圍，中國遊戲以及整個中國市場都受到了前所未有的關注。我們正處於一種更舒展的生長態勢，取得了更多成績，也更深入地融入到全球化的過程當中。某種程度上，這或許意味着所有人都來到了一個行業的新起點：遊戲行業正處於一種劇烈的變化之中，我們和那些比我們早起步幾十年、現在仍然偉大的遊戲公司之間的差距在變小，但在未來的發展方向面前，所有人似乎都還尚未看見清晰的軌跡。

在科隆遊戲展上，騰訊遊戲帶來多款新作，包括《命運扳機》《王者榮耀世界》和《穿越火線：虹》

我們就是在這種形勢下開始今年的訪問的。訪談中，馬曉軼先生提到了許多不確定性。我想，這一定程度上是因為騰訊遊戲，或者説中國遊戲行業，已經在開始面對一些沒有人面對過的新形勢和新問題。我們不像以前那樣可以輕易地找到成功經驗。但是另一方面，騰訊遊戲也比此前更篤定了，這或許既來自於他們在過去取得的成績，也來源於他們對正確方向的預判。

正確的方向是什麼？和此前的許多次訪談相比，這次的答案更不那麼具體，看起來他們不執著於具體的“方法”，而更像是找到、驗證並堅持一些“原則”。這當然是一個非常好的態度——在充滿不確定性的未來面前堅持自己相信的東西，並等待時間來驗證。

以下是馬曉軼先生的講述，談話和訪談內容有調整和刪節。

“你可以不斷地努力、不斷地疊加資源，但你的成功概率最高可能只有30%”

遊戲行業有很多的不確定性，你可以不斷地努力、不斷地疊加你的資源，但你的成功概率可能最高只有30%。很多東西是無法預測的，比如用户的口味、玩法難易或者其他。

這個行業的競爭很激烈，激烈到大家難以想象的程度。比如，去年Steam上線的PC遊戲大約有1.9萬款，移動端的遊戲大約6萬款，其中成功的遊戲能有多少款？以過去1年為例，能夠跨越“長青遊戲收入線”的遊戲一共可能只有6款：《絕區零》《鳴潮》《戀與深空》《絕地潛兵2》《黑神話：悟空》《三角洲行動》。

你會發現一個明顯的特徵，這些遊戲的製作團隊在所屬的領域都做得足夠久——能夠一步做到成功太難了，想要走到很高的那個高度，你往往需要多重的迭代，需要好幾輪的打磨。

有時候我們會有一種固定的思維方式，看到某款產品成功以後，就試圖通過某種方法找出它成功的原因。

但其實我們覺得核心在於提高概率，然後所有的成功都是自然的結果。有時候，我們會在行業裏看到一些機會，伴隨着艱難的問題，很多問題並不是立刻就能夠解決的，我們需要很多款產品、很多代產品，把這些問題一個個解掉。

可能大家喜歡找一個成功的“充分條件”，説只要做了這個事情就成了，但我們其實是先要達到10個甚至更多的“必要條件”，才能拿到“抽獎資格”——然後再去抽獎。

就像前兩年，行業裏大家特別喜歡聊工業化、聊管線，但是現在我們也不太聊這些了，因為很多公司已經跨越了這個門檻。我覺得今天來看，工業化也是一個必要條件，你很難説我完成了工業化就能成功，但如果沒有工業化的能力，品質明顯追不上現在的行業標杆了。

而有了抽獎資格，就像我説的，你也許最高的概率只有30%。所以我會支持大家迭代，因為你可能得抽10次獎才能中1次。我對任何團隊都會説：一次就成功其實不太現實，你要知道自己是可以持續嘗試的。

多端上線的《三角洲行動》，不到1年就取得了相當優秀的成績

我也會覺得，長青遊戲是一個結果論。比如你們會問，我們很早就發現《三角洲行動》有“長青”的潛力嗎？其實沒有。我們的每一個遊戲都是在朝這個方向努力，但這裏面有很大的不確定性。

我有跟Leo（天美J3工作室負責人）聊，我們覺得，《三角洲行動》有兩個非常重要的決策。第一個決策是“PC First”。實際上我們最早是做PC起家的，但隨着移動互聯網發展，在2019年之前，中國市場幾乎是一個移動遊戲的市場，我們做的遊戲都更注重移動端。而在2022年，情況有了變化：年輕一代起來了，再加上PC端的製作技術成熟了，剛巧，各方面都準備好了。

所以我們做了一個決定，《三角洲行動》先做PC端，PC做好、做到滿意之後，再移植到手機上。這個決定讓它的製作水準提升了很多個量級。我們覺得這是一個非常重要的決定，而且説實話，運氣也比較好，PC端的玩家真的有足夠大的體量去承接這件事。

第二個決定，今天聽起來也很簡單，就是認為“搜打撤”有潛力成為一個大眾的類型，而不只是一個小眾、硬核的玩法。

我現在講起這些，一切都挺容易、挺明顯的，但在當時那個時期和場景下，做出這兩個決策其實很難。

“如果我們在玩一個格鬥遊戲，那麼這是一個延遲很高的格鬥遊戲”

我覺得我們一直在轉型。説實話，我覺得騰訊的優點是我們經常Review自己的做法。我們還是能比較客觀地討論我們哪些做對了、哪些做錯了——做對了，我們能不能再放大一點？做錯了，我們要不要試一下其他的方法？

我們內部也是這樣，組織架構變革是一直在推進的，大家也許聽説騰訊內部有一個XO的組織變革，我們那時候還給這個XO起了一個版本號。大部分組織變革是一次性的，但我們沒有，我們有一個XO1.0、XO1.1、XO2.0，大家都知道這是永遠迭代下去的一個事情，所以我們無論是遊戲開發、管理、策略，都相信迭代的力量。

我對遊戲行業週期的判斷越來越長了，我以前覺得，兩年、三年就差不多了。但我現在越來越覺得，這是一個更長的過程，遊戲行業的一個週期可能就是四五年。

前段時間，我在一次內部的會議上分享業務的狀況。當時，我講了一個現象：“今年大家都説我們業績好，產品也不錯。但是這件事情很有趣，我們這兩年表現得好的項目，立項或者投資都發生在2021年左右，比如《三角洲行動》《黑神話：悟空》。所以今天大家看到的一些結果，都是因為2021年左右我們按下了一個按鈕，然後等待一切發生。”

但2021年之後，很長一段日子裏，在座各位都説“騰訊是不是不行了”“騰訊是不是犯了很多錯誤”。當然我不是怪大家，我覺得這挺好的，也為我提供了一個很好的思路——但這就像是在玩一個格鬥遊戲，你的出拳已經按下了，也沒法收回來，只能等待。等到2024年的時候，突然之間一切都變好了，其實我們什麼都沒變。

這對我自己都造成了很大的觸動。我想，一個項目就是需要這麼久，這也許就是遊戲行業的規律。在以前，我們總是想每一兩年就對未來做出判斷，但那其實是中國遊戲行業從零開始起步時的特殊時期，我們不能把這當成常態，我們必須改變這個想法。

“只要你最終的目標是成為‘好遊戲’，那我們接受一個更長期的計劃”

不久前我們剛剛進行了一場Family Summit，主題是這樣的：從今天來看，全球符合我們“長青遊戲”標準的產品大概有70款，我們內部有14款，我們外部的投資公司有8款；但是現在，除了這些已有的產品之外，我希望我們能夠有更多的“候選選手”，在一些小眾品類進行突破。

所以就像前面説的那樣，我們願意支持迭代和嘗試，用那些現有頭部遊戲的利潤去培育這些“候選選手”——我們現在可能有10個，30個是我們的目標——努力精進那些玩法，讓它們在某個品類做到最好，未來慢慢做大，這對我們來説會是一個更好的生態。

很多人可能對騰訊有一些誤解，其實我們一直是非常有耐心的。大家可能還會覺得騰訊很看數據，當然我們還是有KPI，但我們內部更多會把KPI當做“儀表盤”，更像是開車的時候讓你能知道現在是什麼狀態：速度是多少、水温是多少，諸如此類的各種信息，讓你知道你在哪裏。

今天，大家看到我們的射擊很強，其實大家不知道，2008年《穿越火線》上線後，2009年我們佈局了多款射擊遊戲。在當時，中國有哪些團隊敢投入這麼多射擊遊戲？（這些產品裏）可能只有《逆戰》成功了，但我們一直在投入，直到今天。

《逆戰：未來》是《逆戰》端遊的續作，包含PC及移動端版本

所以很多的時候，不是公司沒有耐心，而是公司要找到足夠有耐心的團隊。如果立項的原因只是“現在看到一個項目不錯，我們也衝一個吧”，這就沒有意義。

但是，如果你説“我就是堅信射擊遊戲是有機會的，我有一個想法，射擊遊戲還可以這樣做，但也許這一代不一定能成，但我堅信它有機會”，那我們願意投入。

我們在內部講，公司一點都不反對大家做買斷制單機遊戲。大家也有看到，最近我們有很多類似單機的探索性項目出現。我們覺得，如果你在打磨玩法和故事的同時，還要做多人對戰、跨端，複雜度就會呈指數級上升，你怎麼去打磨？所以我們願意讓團隊花一代、兩代的時間去迭代。在開發過程中我們也會説“沒關係，我們接受大家把這個過程拆解”。我們非常接受團隊花幾代時間，把最後那款“長青”遊戲迭代出來。

只要你最終的目標是成為“好遊戲”，那我們接受一個更長期的計劃。

如今，遊戲已經從單純的內容轉變成很多人的生活方式了。理論上説，任何一款做得好的遊戲都定義了一個遊戲類型。當玩家願意持續遊玩，那麼團隊就得不斷改進遊戲、增加新內容，最終遊戲自然會成長為一款長運營遊戲。

“所有在行業裏能夠取得成功的團隊，大部分都有自己的堅信和堅持”

我在前面説過，我們要有一個長期的目標，做出好的遊戲。對於團隊來説，這是一件非常有挑戰性的事情。實際上到最後，我們會發現，所有在行業裏能夠取得成功的團隊，大部分都有自己的堅信和堅持。這才是最關鍵的。

我們會去判斷一個團隊有沒有信念。大家都説騰訊是大公司，其實我們是由幾十個團隊組成的一個生態。我們希望團隊可以有很多千奇百怪的決定，這樣騰訊才可能在不同遊戲領域和類型上取得長期的成功。

我們也希望團隊能更好地做決策。我們會提供很多工具，包括數據、內部的激勵體系等等，去幫助大家做決策。

我們最關鍵的指標是三個：第一，Right Vision。一個團隊要知道自己要做什麼樣的遊戲，好的產品都是這樣的。過程也許沒這麼容易，可能要做很久或者要做很多代才能做成，但沒關係，你們能一直堅持這個想法就挺好。

就像《無畏契約》的研發團隊，他們當初認為市面上的同類硬核射擊產品有不足：節奏感不夠強、不夠現代、玩法太過單一、單局勝負之間沒有關聯……他們相信有辦法做得更好，這就是一個很好的Vision。

第二，Right People。這並不是説團隊裏的每個人都必須能力特別強，而是每個人都要有自己的想法和思考，具備足夠的感召力，能夠讓別人認同他們的理念。如果團隊願意給我們承諾，那我們當然也願意給團隊承諾。

又回到拳頭的例子。我們最早發現拳頭的時候，團隊成員並沒有豐富的遊戲開發經驗，但他們非常有自己的想法，也願意深入思考，更有足夠的感召力去吸引人來一起實現理念——這樣的團隊其實非常難得。

第三，Right Approach。除了有長線的眼光、正確的思路和契合的團隊以外，還要有正確的方法和工具。

就像最近，大家看到騰訊體系突然之間有了一些遊戲，比如《湮滅之潮》《穿越火線：虹》《古劍》，這些項目視覺效果都很漂亮，因為我們都用了“虛幻5”引擎，包括海外的《沙丘：覺醒》也是。我們後面還有很多項目都在用“虛幻5”。

其實這些團隊中很多原本並不是使用“虛幻5”的——有的團隊有自己的引擎，也有一些覺得“虛幻4”更順手、“虛幻5”太難上手，諸如此類。但在兩年前，也就是2022年到2023年期間，我們進行了一次非常深入的討論，最終認定“虛幻5”代表未來的方向。所以雖然轉型很痛苦，但我們還是建議團隊轉向“虛幻5”。

《沙丘：覺醒》也轉了，他們因為切換“虛幻5”，上線時間至少延遲了1年，預算也多花了1年，但我們説“沒關係”。哪怕最終這個項目可能會虧損，我們也認了，因為這是我們認為對的方向。類似這樣的決定其實挺多的，這些都是一些更偏戰術層面的決定，但我們認為同樣重要——也就是堅持用對的方法去開發遊戲。

《沙丘：覺醒》為了轉型“虛幻5”引擎，延遲上線

我覺得開發者往往是孤獨的。他們在開發遊戲的過程中，會面對很多挑戰——管理上的、技術上的、策劃上的，還有創新層面的，每一個問題都非常棘手。如果你坐下來和他們聊，會發現他們碰到的很多問題，在市場上幾乎找不到可參考的先例。他們也很難向一個不瞭解項目的人講明白自己到底卡在哪裏，很多時候只能自己關起門來思考。

這時候，怎麼幫他們打開眼界，怎麼讓他們瞭解別人是怎樣處理類似問題的，就變得特別重要。我覺得我們能夠做的，就是讓這些團隊看到更廣闊的可能性。

比如Supercell，他們做出了長青遊戲，玩家的需求很多，這很正常，但他們是一個小團隊，小團隊承接不了那麼多需求，但又擔心擴大團隊會喪失自己曾經的優勢。於是我説，我們邀請你們的管理層來我們這裏交流一下吧，如果管理層還不夠，那就邀請你們整個團隊來深圳科興，來跟其他大團隊交流是怎麼做的，正好我們內部也跟你們學習一下。

這樣的交流持續了蠻長一段時間，在不斷互相借鑑經驗的同時，他們基於自身的戰略考量，逐漸決定擴大團隊，慢慢地，很多問題自然就解決了。

騰訊是一家信奉“湧現”的公司。我們組織了很多這樣的交流。一直到某一天，團隊自己終於下定決心説“我們要這麼做”，我們就説“挺好的，去試試吧”——然後，真的起作用了。

我覺得這就是最好的方式。