霸王茶姬的故事，才剛剛開始_風聞

　　自從2015年，中國新茶飲爆發以來，行業一直沿着擴店、做大GMV的路徑在狂奔。

　　但一個年輕的品牌，卻選擇了不同的差異化之路，它給中國新消費品牌立足本土、走向海外樹立了一個新的標杆。

　　剛剛過去的8月，很多新茶飲企業公佈了上半年業績。

　　從數據上看，除了奈雪的茶之外，其他幾大品牌均實現了營收的快速增長，其中外賣補貼大戰成關鍵變量。

　　在這場大戰中，阿里、美團、京東推出各種補貼，新茶飲企業紛紛響應，門店訂單在短期內激增。

　　喧囂之中，有一家企業顯得格外冷靜，它就是：

　　霸王茶姬。

　　當同行都在抓住機會，拼命做大規模時，它卻置身事外，不參與外賣大戰。

　　很多人擔心，這會影響其業績，但從最新發布的二季報來看，這種擔心是多餘的，霸王茶姬的業績依舊穩如磐石。

　　全球門店數7038家，成交總額（GMV）繼續保持兩位數增長。

　　海外市場增長尤其迅猛，GMV同比猛增77.4%。

　　在馬來西亞首都吉隆坡，最頂級商場之一的柏威年廣場，霸王茶姬的門店經常排起長龍，不僅是華人，還有很多本地人。

　　首家北美門店，在洛杉磯西田世紀城購物中心開業當天，銷量突破5000杯。

　　這背後，是2億多會員構築起了穩固的用户基本盤，復購率73.9%，遠高於同行。

　　財報裏的霸王茶姬，規模亮眼，同時關注單店盈利、用户復購率等價值指標，財報外的霸王茶姬也遵循着一套極為清晰的戰略邏輯：

　　不打價格戰，而是打價值戰。

　　這套邏輯在茶飲行業紛紛陷入外賣大戰、大打價格戰的今天，顯得有點另類。

　　霸王茶姬創始人張俊傑曾多次在公開場合表態，不參與外賣大戰。

　　在二季度的業績交流會上，他再次回應道：“坦率地講，霸王茶姬是為數不多沒有參戰的品牌。”

　　至於原因，也不復雜，短期補貼主導的競爭行為，長期是不可持續的。

　　“如果參戰，對門店GMV會有幫助，但對加盟商利潤會有傷害，對霸王茶姬的品牌定位也會有傷害。”

　　道理都懂，但相比埋頭精耕細作、做差異化，打價格戰、拼規模相對簡單，也更容易短期見效。

　　於是，在資本的裹挾下，擴店、拼命做大GMV，便成為很多新茶飲企業的習慣路徑。

　　作為一個年輕的新茶飲品牌，霸王茶姬並沒有受制於此，而是從一開始就走出了差異化的道路：

　　堅持做高價值品牌，用高價值留住用户，而非用低價吸引用户。

　　2億忠實用户的沉澱，印證了這一點：相比價格，霸王茶姬的用户願意為更好的口感、更健康的原料買單。

　　高價值定位，匹配用户需求，最終讓這個年輕的品牌走出了不一樣的差異化之路。

　　過去十年，中國新茶飲行業總共誕生了6家上市公司。

　　霸王茶姬是其中最年輕的一家，直到2017年才成立，並僅僅用了八年便登陸美國納斯達克市場。

　　年輕沒有歷史包袱，但同時也意味着：很多戰事已結束，市場格局已定。

　　在這種情況下，模仿對手是沒有出路的。因此，霸王茶姬從成立伊始，就走上了差異化的道路。

　　地處雲南這個中國茶葉第一大省，霸王茶姬有着得天獨厚的優勢。其創始人張俊傑也非常善於利用這個優勢。

　　霸王茶姬的第一個爆款大單品“伯牙絕弦”就與眾不同。

　　彼時，茶飲市場上流行水果茶。“伯牙絕弦”不走尋常路，以“原葉鮮奶茶”為核心理念，採用原葉茶和新鮮牛奶，不使用茶粉、奶精等添加劑。

　　結果這款產品一炮而紅，以獨特的風味和品質，成為霸王茶姬的標誌性產品。

　　“伯牙絕弦”的成功，離不開差異化的定位，原葉鮮奶茶切中了消費者對於健康茶飲的迫切需求。

　　它採用特級茉莉雪芽，並經過多次窨制，茶湯要求新鮮現泡，以求口感醇正。

　　為了讓消費者喝得放心，霸王茶姬還在茶飲行業較早推行了產品成分透明化，公開熱量、蛋白質、茶多酚等成分表，並對營養選擇進行分級。

　　這種口感上的優勢和健康透明化舉措，無形中構築了霸王茶姬品牌的長期價值。

　　單一品類，無法滿足不同消費者的需求，也撐不起一個規模化的茶飲企業。

　　為了豐富產品線，霸王茶姬與眾多茶企合作，不斷創新中國六大茶系，挖掘區域性小眾茶。

　　在此基礎上，構建了“果茶—鮮奶茶—現萃茶”的產品矩陣，滿足不同消費者對口味、健康和體驗的多樣化需求。

　　不斷創新的產品，持續拉動了霸王茶姬的增長。

　　但不管產品線如何變化，霸王茶姬的理念始終未變，那就是：把茶做到骨子裏。

　　這個理念，在霸王茶姬另一款熱銷大單品“一騎紅塵”中，被體現得淋漓盡致。

　　為了復原千年前的荔香茶韻，霸王茶姬深入廣東、福建荔枝原產地，以無菌冷灌技術瞬時鎖鮮，近乎100%保留荔枝原香。

　　更突破傳統工藝瓶頸，創新運用低温微波技術，使荔枝汁與福建小種紅茶、錫蘭紅茶深度融合，歷經上百次拼配測試，終讓荔香透茶骨、茶韻裹果甜。

　　每一杯，皆以現代科技對話盛唐風雅，讓跨越千年的香氣得以精準傳承。

　　把茶做到骨子裏，不僅體現在技術和工藝創新上，還包括狠抓源頭。

　　為了確保茶葉品質，霸王茶姬與中茶、山海田源等頭部茶企合作，參與到採茶、製茶的全鏈條環節。

　　其目的，是讓消費者喝一口就能感受到差異。

　　在2025年二季度的財報電話會上，霸王茶姬再次升級行動，據張俊傑透露：

　　公司將在今年下半年全面啓動核心原料的升級計劃，涵蓋茶葉、奶源、糖漿等所有關鍵原料品類。

　　這場升級不是噱頭，而是對產品力的深度打磨，其目的是讓消費者嚐到更好的中國茶，但同時又不能太貴。

　　正如張俊傑之前所説：“我們堅定地做一件事，叫高質平價，絕對的好，相對的便宜。”

　　如何做到高質平價呢？這件事，張俊傑在創辦霸王茶姬初期就在思考，答案之一就是大單品策略。

　　為此，霸王茶姬一開始專注做原葉鮮奶茶，並將一杯茶簡化為只有茶湯、鮮奶和糖漿。

　　當原料很簡單之後，霸王茶姬就可以專注於佈局供應鏈，專注於品控與標準化，比如在門店廣泛採用自動化製茶設備。

　　通過標準化、數字化生產和運營，減少店員手工操作，不但確保了品質和口味穩定，還大大提高了門店效率。

　　根據招股書披露，霸王茶姬的庫存週轉天數為5.3天，遠低於同行。

　　這種成本節約和效率的提升，在超級大單品效應下被放大並形成正反饋，其創造的價值也最終回報給了消費者。

　　在霸王茶姬的棋盤上，數字化不但能實現原料、庫存、門店的全鏈路優化，還是服務消費者的抓手。

　　其核心就是私域運營。

　　通過一套會員生命週期管理體系，霸王茶姬把用户沉澱在內部，並針對其個性化需求，提供長期陪伴，而不是一次性買賣。

　　“我第一次喝霸王茶姬是在朋友的推薦下，喝了之後就被圈粉了。現在我每個月都會喝五六次。”

　　在北京工作的90後消費者王小姐，是霸王茶姬2億會員中的一員。

　　通過產品、運營、用户三個維度的深耕細作，霸王茶姬在國內新茶飲市場上，走出一條差異化的高價值道路，並構建起獨特的增長邏輯。

　　能力體系的建成，非一朝一夕之功。可一旦建成，便會產生強大的複利和外溢效應。

　　霸王茶姬在產品、運營、用户三個維度上，持續多年的深耕，不但成就了國內市場，也最終綻放海外。

　　在馬來西亞吉隆坡和美國洛杉磯，霸王茶姬的門店經常排起長隊。

　　很多消費者品嚐後，紛紛在社交平台上分享購買經歷，並表示：這是我喝過最好喝的中國茶飲！

　　過去幾年，中國新消費品牌出海屢見不鮮。

　　但很多陷入規模擴張、低價競爭的慣性泥潭，而霸王茶姬則憑藉高質量的全球化，在海外市場闖出了一片天地。

　　這不是針對海外市場的另起爐灶，而是價值為先戰略的延續，是霸王茶姬能力體系在海外的複用。

　　這套體系歷經多年迭代，不斷進化，但背後的理念始終如一：

　　低下頭，傾聽用户的聲音！

　　具體到海外市場，就是努力做好產品和文化本地化，不做外來者，爭做本地名品，以東方茶會世界友。

　　在東南亞市場，霸王茶姬的“谷香焙茶”系列成為現象級爆款。

　　這款產品並沒有照搬國內，而是通過深入調研當地消費者的口味偏好，結合當地食材進行了創新，帶有獨特的穀物香氣。

　　產品一經推出，就受到東南亞消費者的追捧。

　　除了口味本地化，霸王茶姬還注重通過文化共鳴拉近與海外消費者的距離。

　　2025年，霸王茶姬與大英圖書館聯名推出伯爵茶系列，將中國傳統茶飲文化與歐洲古典文化相結合。

　　通過這種文化跨界，讓海外消費者感受到中國茶飲的魅力，而不是把它當成一個外來品牌。

　　為了快速融入海外市場，霸王茶姬還在海外引進高端人才，構建全球大腦。

　　比如，從星巴克等國際品牌挖來高管，負責歐美核心市場運營。這些高管熟悉當地市場，能夠制定出更貼合本地的戰略。

　　但全球化不是各自為戰，而要千店萬里一盤棋。

　　為此，霸王茶姬將自己在門店、用户方面的運營經驗進行沉澱，讓好的做法能夠快速複製到全球。

　　茶茶圈，就是一個數字化的全球協同平台。

　　它類似一個線上“茶水間”，覆蓋全球7萬多名門店夥伴，讓優秀門店的運營經驗可以迅速複製至7000家門店。

　　目前，茶茶圈已累計沉澱超9萬條真實分享，日活躍用户達2萬。

　　這種數字化全球協同，不僅提升了霸王茶姬的全球運營效率，也讓品牌形成了強大的經驗護城河。

　　它讓霸王茶姬價值為先的戰略，在全球有了落地的支撐。

　　美國洛杉磯首店開業當天創下銷量紀錄，背後離不開這套運營邏輯，而這套邏輯如今已在海外208家門店得到複用。

　　其中，就包括今年上半年新增的52家。

　　堅持價值為先，長期深耕市場的霸王茶姬，最終在中國新消費品牌出海浪潮中，書寫了高質量全球化的新範式。

　　在中國新消費行業，長期盛行規模崇拜：門店數量越多越好，GMV增長越快越好。

　　但霸王茶姬的財報告訴我們：增長的健康度，比規模更重要。

　　在這份財報之外，成功不是偶然，而是一套可複製的價值增長範式：

　　向內深耕，靠產品力與運營效率構建護城河；向外擴張，靠本地化與數字化實現高質量全球化。

　　這套新的增長範式證明：

　　在中國消費市場，並非只有卷價格、搶流量兩條路可走。通過產品、運營、用户三位一體的價值建設，完全可以實現高質量增長。

　　其海外成功的意義，也不止於又一家中國企業出海。

　　它提供了一種範式：中國品牌可以不靠低價、不靠規模優勢，而是靠產品力、文化力和組織力真正走進全球市場。

　　從這個意義上來講，新消費的盡頭是價值迴歸，而霸王茶姬的故事，才剛剛開始。