“雙十一”出海,中國電商“圍毆”亞馬遜?_風聞
互联网江湖-8小时前
文:互聯網江湖 作者:劉致呈
國內“雙十一”各家收官衝刺正酣,海外“戰火”又重燃。

淘寶把“1元秒殺”和“0門檻包郵”搬到海外,速賣通啓動“超級品牌出海計劃”,用商家在亞馬遜一半的成本,在重點市場實現更高的成交。
Temu則把“黑五”大促時間拉長至51天,核心爆品直接打8折,潛力商品85折;SHEIN方面,巴西站提前開啓大促,80萬件商品最高折扣達90%。TikTok Shop也通過“大額貨補、秒殺坑位”等資源投入,撬動優質達人賣貨。
這個“雙十一”,電商出海依然能獲得不錯的增量。
數據也表明這一點:海關總署的數據顯示,2024年跨境電商總額約 2.71 萬億元,同比增長 14%,比當年貨物貿易增速高9個百分點。
今年下半年,中美關税談判有了定數,雙方暫停加徵更高“對等關税”的政策延長一年,電商出海也有了更多確定性。
接下來,怎麼把這個確定性最大程度地變現?
答:阿里靠體系,SHEIN、Temu靠供應鏈。
速賣通:體系能力開闢“第二戰場”
今年的跨境電商大促,不僅有“黑五”,也有“雙十一”。
“雙十一”期間,淘寶數次在港澳台地區、馬來西亞、澳大利亞等全球20個國家和地區啓動,並以五種不同的語言版本面向全球消費者。
“黑五”之外,阿里在海外開闢大促“第二戰場”。
電商出海這件事兒,阿里的思路是,以速賣通為核心,在全球搶奪頭部品牌商家,從亞馬遜手裏“搶蛋糕”。
過去,亞馬遜一直是中國商家出海的首選,也是品牌商家一貫的經營主陣地。而現在,靠着自身的體系能力,阿里想要把這個“主陣地”搶回來。
速賣通把目標定這麼高,也是因為在電商出海的玩家裏,阿里是唯一有能力給品牌商家提供支付、物流等一整套規模化的交易能力體系的平台。
去年11月下旬,阿里整合國內與海外電商,國內電商業務與國際業務開啓強協同。從那時候起,出海業務真正提速了。
為此,阿里海外電商業務做了兩個重要動作:
1:菜鳥國際電商物流與速賣通團隊進一步融合;
2:出海包郵品類進一步擴大,從服飾擴展到全品類。
團隊融合,自然是為了“雙十一”出海這場仗。蔣凡擅長打仗,特別是打有把握的仗。
首先,“雙十一”出海,其實也是“品牌心智”出海,在東南亞、澳洲等華人影響力比較大的市場,自家招牌比“黑五”更有價值。
其次,包郵這個動作,更像是一個“戰略級”的動作。
今年9月,速賣通在首頁顯著位置上線 Brand+ 專區,在美國、德國、法國、意大利、西班牙等在內的核心國家,實現包郵。
這一動作,讓人想起了二十年前中國電商行業的“江浙滬”包郵。從“江浙滬包郵”,再到後來的“全國包郵”。阿里在電商市場的份額一路高歌猛進。
包郵這件事兒,看似是個小動作,但,“包郵”的達成率,某種意義上也是“市場滲透率”。此前拼多多,花大力氣做“新疆包郵”也是這個邏輯。
從包郵這個事兒來看,在海外,速賣通似乎正在複製多年前阿里電商在國內的那套打法:靠經營能力,把電商行業的基礎設施搭起來,然後去做品牌供給的增量。
為此,淘寶為國內想要出海商家提供了“一鍵簽約”的輕量化出海解決方案。
蔣凡要把當年做淘寶、天貓的成功,在海外市場複製一遍。
這種複製,是有成功的可能的。
今年上半年,速賣通平台入駐品牌數量同比增長70%,超過500個品牌實現銷售額翻倍,2000多個品牌通過平台成功進入新國家市場。
商家數量增長原因不難猜。
一方面,國內市場蛋糕就這麼大,海外市場對國內品牌來説很有吸引力,阿里做好物流、支付等基礎設施,降低了品牌商家出海的門檻,國內強大的供應鏈體系,也就有了一個完整的線上“出海口”。
另一方面,速賣通對標亞馬遜,就需要拿阿里最核心的體系化的供給能力來“打天下”,面對亞馬遜的本土優勢,只有把品牌供給做得更豐富,速賣通才有亞馬遜對標的差異化心智。
過去的經驗表明,在一些細分市場,以供給打天下的戰略其實已經有了效果。比如,速賣通在韓國市場,曾經推出一個本地頻道,從美妝、數碼品類逐漸擴展到汽車配件等品類。
問題是,出海是一場持久戰。
接下來,怎麼持續投入基礎設施、通過有效的成本控制來提升利潤空間,這恐怕是速賣通最終能否贏下亞馬遜的關鍵。
SHEIN、TEMU出海:低價“無招勝有招”
眼下讓亞馬遜感到頭疼的,不是速賣通來搶“基本盤”,而是如何在SHEIN、TEMU的夾縫中求增量。
2023年,亞馬遜 CEO 安迪·賈西在被問到如何看待 Temu 和 SHEIN 的競爭時,他説,他對亞馬遜提供的廣泛選擇、價格以及交付速度感到非常滿意。
然後,一年之後,亞馬遜低價商城上線。
亞馬遜Haul 低價平台商家的商品價格均在 20 美元以下,明顯對標SHEIN 、TEMU,但在低價這件事上,亞馬遜恐怕很難與SHEIN、TEMU正面競爭。
原因在於,SHEIN、TEMU都有改變行業成本結構的能力。
先來説SHEIN。
SHEIN能成功,不僅在於許仰天敢於自己承擔風險積極給供應商結款,更在於他抓住了中國供應鏈能力的內核:效率。
與阿里很相似的一點是,SHEIN之所以強,也是強在商業模式。
阿里做電商基礎設施、做品類供給,商業模式核心邏輯在於:完善的物流、支付設施,從根本上降低了“人貨”匹配的成本,進而徹底改變了“賣貨”這件事兒的成本結構。
改變成本結構這事兒,往往能帶來巨大的增量。
馬斯克改變了造車的成本結構,結果就是特斯拉登頂車企市值第一,英偉達改變了AI計算的成本結構,於是市值突破4.8萬億美元。
SHEIN“小單快返”模式的精髓在於,背靠廣州的供應鏈,平台能夠以產定銷,進而改變了服裝這個品類的成本結構。
舉個例子,在傳統服裝品牌的構成裏,庫存和渠道成本佔比往往能達到40%左右,而SHEIN的成本結構裏,庫存損耗+渠道費用佔比不超過10%。
剩下的成本中,除了需要加大營銷投入,以及物流成本支出,最終的利潤約為20%,傳統模式下,服裝生意的利潤只有約5%。
什麼意思呢?
SHEIN解決了LVHM這樣的行業巨頭都無法解決的庫存問題。
也正因此,至少在時尚服裝這個電商最核心的領域,SHEIN有絕對的成本優勢。這樣的優勢,不是搭建一個低價商場就能抹平的。
今天的一級市場已經看到SHEIN的價值,天眼查APP融資信息顯示:G+輪融資時,希音估值已經達660億美元。

雖然SHEIN改變了服裝這個品類的成本結構,但單一品類的增長天花板最終是有限的。
唯品會等國內垂類電商的結局似乎已經表明,即便是單一品類的成本結構做到了極致,也不如綜合品類電商的成本低。
原因在於,全品類的電商生意,更容易通過不同毛利率的組合,做到更低的總和成本。
舉個例子,你開一家超市,賣1.5元的雞蛋,也賣5元一瓶的飲料,雞蛋毛利率低,但飲料毛利率高,從而平攤更多的房租成本。
在海外市場,同樣如此。
與SHEIN相似,以低價為核心的Temu,第一大品類也是服裝。但對於Temu而言,服裝這個品類的增長只是開始。
Temu與SHEIN最大的一點不同是,Temu做的是全品類。
也就是説,雖然理論上大家都是用供應鏈能力來做低價,但Temu增長的上限可能會更高一些。
另外,Temu的增長,不僅強在模式,也強在團隊的能力。
拼多多團隊的能力是互聯網商業裏公認的第一梯隊,這意味着,所有被市場驗證過的成功商業模式,Temu有能力很快複製。
SHEIN“小單快返”模式對亞馬遜來説可能算得上“壁壘”,但對於供應鏈品類更多、規模更大的Temu而言,可能並不是。
從這個角度來看,決定SHEIN未來上限的,可能還是在於能不能把柔性生產在服裝品類的成功,複製到其他領域。
目前,SHEIN正在通過引入第三方品牌、合作開發新技術和推出專項計劃等方式拓展品類,覆蓋家用電器、智能家居、運動服飾、户外服裝等多個領域。
接下來,平台化戰略能否順利落地,頗為關鍵。
寫在最後:
出海,是歷史出給中國電商產業的一道必選題。
中國電商“雙十一”出海的背後,是“全品類供應鏈”的能力,是數字化物流、智能化生產代表的頂尖效率。
新的產業能力之下,這道必選題會不會有更多解法?我們靜候答案。