“雙十一”出海，中國電商“圍毆”亞馬遜？_風聞

文：互聯網江湖 作者：劉致呈

國內“雙十一”各家收官衝刺正酣，海外“戰火”又重燃。

淘寶把“1元秒殺”和“0門檻包郵”搬到海外，速賣通啓動“超級品牌出海計劃”，用商家在亞馬遜一半的成本，在重點市場實現更高的成交。

Temu則把“黑五”大促時間拉長至51天，核心爆品直接打8折，潛力商品85折；SHEIN方面，巴西站提前開啓大促，80萬件商品最高折扣達90%。TikTok Shop也通過“大額貨補、秒殺坑位”等資源投入，撬動優質達人賣貨。

這個“雙十一”，電商出海依然能獲得不錯的增量。

數據也表明這一點：海關總署的數據顯示，2024年跨境電商總額約 2.71 萬億元，同比增長 14%，比當年貨物貿易增速高9個百分點。

今年下半年，中美關税談判有了定數，雙方暫停加徵更高“對等關税”的政策延長一年，電商出海也有了更多確定性。

接下來，怎麼把這個確定性最大程度地變現？

答：阿里靠體系，SHEIN、Temu靠供應鏈。

速賣通：體系能力開闢“第二戰場”

今年的跨境電商大促，不僅有“黑五”，也有“雙十一”。

“雙十一”期間，淘寶數次在港澳台地區、馬來西亞、澳大利亞等全球20個國家和地區啓動，並以五種不同的語言版本面向全球消費者。

“黑五”之外，阿里在海外開闢大促“第二戰場”。

電商出海這件事兒，阿里的思路是，以速賣通為核心，在全球搶奪頭部品牌商家，從亞馬遜手裏“搶蛋糕”。

過去，亞馬遜一直是中國商家出海的首選，也是品牌商家一貫的經營主陣地。而現在，靠着自身的體系能力，阿里想要把這個“主陣地”搶回來。

速賣通把目標定這麼高，也是因為在電商出海的玩家裏，阿里是唯一有能力給品牌商家提供支付、物流等一整套規模化的交易能力體系的平台。

去年11月下旬，阿里整合國內與海外電商，國內電商業務與國際業務開啓強協同。從那時候起，出海業務真正提速了。

為此，阿里海外電商業務做了兩個重要動作：

1：菜鳥國際電商物流與速賣通團隊進一步融合；

2：出海包郵品類進一步擴大，從服飾擴展到全品類。

團隊融合，自然是為了“雙十一”出海這場仗。蔣凡擅長打仗，特別是打有把握的仗。

首先，“雙十一”出海，其實也是“品牌心智”出海，在東南亞、澳洲等華人影響力比較大的市場，自家招牌比“黑五”更有價值。

其次，包郵這個動作，更像是一個“戰略級”的動作。

今年9月，速賣通在首頁顯著位置上線 Brand+ 專區，在美國、德國、法國、意大利、西班牙等在內的核心國家，實現包郵。

這一動作，讓人想起了二十年前中國電商行業的“江浙滬”包郵。從“江浙滬包郵”，再到後來的“全國包郵”。阿里在電商市場的份額一路高歌猛進。

包郵這件事兒，看似是個小動作，但，“包郵”的達成率，某種意義上也是“市場滲透率”。此前拼多多，花大力氣做“新疆包郵”也是這個邏輯。

從包郵這個事兒來看，在海外，速賣通似乎正在複製多年前阿里電商在國內的那套打法：靠經營能力，把電商行業的基礎設施搭起來，然後去做品牌供給的增量。

為此，淘寶為國內想要出海商家提供了“一鍵簽約”的輕量化出海解決方案。

蔣凡要把當年做淘寶、天貓的成功，在海外市場複製一遍。

這種複製，是有成功的可能的。

今年上半年，速賣通平台入駐品牌數量同比增長70%，超過500個品牌實現銷售額翻倍，2000多個品牌通過平台成功進入新國家市場。

商家數量增長原因不難猜。

一方面，國內市場蛋糕就這麼大，海外市場對國內品牌來説很有吸引力，阿里做好物流、支付等基礎設施，降低了品牌商家出海的門檻，國內強大的供應鏈體系，也就有了一個完整的線上“出海口”。

另一方面，速賣通對標亞馬遜，就需要拿阿里最核心的體系化的供給能力來“打天下”，面對亞馬遜的本土優勢，只有把品牌供給做得更豐富，速賣通才有亞馬遜對標的差異化心智。

過去的經驗表明，在一些細分市場，以供給打天下的戰略其實已經有了效果。比如，速賣通在韓國市場，曾經推出一個本地頻道，從美妝、數碼品類逐漸擴展到汽車配件等品類。

問題是，出海是一場持久戰。

接下來，怎麼持續投入基礎設施、通過有效的成本控制來提升利潤空間，這恐怕是速賣通最終能否贏下亞馬遜的關鍵。

SHEIN、TEMU出海：低價“無招勝有招”

眼下讓亞馬遜感到頭疼的，不是速賣通來搶“基本盤”，而是如何在SHEIN、TEMU的夾縫中求增量。

2023年，亞馬遜 CEO 安迪·賈西在被問到如何看待 Temu 和 SHEIN 的競爭時，他説，他對亞馬遜提供的廣泛選擇、價格以及交付速度感到非常滿意。

然後，一年之後，亞馬遜低價商城上線。

亞馬遜Haul 低價平台商家的商品價格均在 20 美元以下，明顯對標SHEIN 、TEMU，但在低價這件事上，亞馬遜恐怕很難與SHEIN、TEMU正面競爭。

原因在於，SHEIN、TEMU都有改變行業成本結構的能力。

先來説SHEIN。

SHEIN能成功，不僅在於許仰天敢於自己承擔風險積極給供應商結款，更在於他抓住了中國供應鏈能力的內核：效率。

與阿里很相似的一點是，SHEIN之所以強，也是強在商業模式。

阿里做電商基礎設施、做品類供給，商業模式核心邏輯在於：完善的物流、支付設施，從根本上降低了“人貨”匹配的成本，進而徹底改變了“賣貨”這件事兒的成本結構。

改變成本結構這事兒，往往能帶來巨大的增量。

馬斯克改變了造車的成本結構，結果就是特斯拉登頂車企市值第一，英偉達改變了AI計算的成本結構，於是市值突破4.8萬億美元。

SHEIN“小單快返”模式的精髓在於，背靠廣州的供應鏈，平台能夠以產定銷，進而改變了服裝這個品類的成本結構。

舉個例子，在傳統服裝品牌的構成裏，庫存和渠道成本佔比往往能達到40%左右，而SHEIN的成本結構裏，庫存損耗+渠道費用佔比不超過10%。

剩下的成本中，除了需要加大營銷投入，以及物流成本支出，最終的利潤約為20%，傳統模式下，服裝生意的利潤只有約5%。

什麼意思呢？

SHEIN解決了LVHM這樣的行業巨頭都無法解決的庫存問題。

也正因此，至少在時尚服裝這個電商最核心的領域，SHEIN有絕對的成本優勢。這樣的優勢，不是搭建一個低價商場就能抹平的。

今天的一級市場已經看到SHEIN的價值，天眼查APP融資信息顯示：G+輪融資時，希音估值已經達660億美元。

雖然SHEIN改變了服裝這個品類的成本結構，但單一品類的增長天花板最終是有限的。

唯品會等國內垂類電商的結局似乎已經表明，即便是單一品類的成本結構做到了極致，也不如綜合品類電商的成本低。

原因在於，全品類的電商生意，更容易通過不同毛利率的組合，做到更低的總和成本。

舉個例子，你開一家超市，賣1.5元的雞蛋，也賣5元一瓶的飲料，雞蛋毛利率低，但飲料毛利率高，從而平攤更多的房租成本。

在海外市場，同樣如此。

與SHEIN相似，以低價為核心的Temu，第一大品類也是服裝。但對於Temu而言，服裝這個品類的增長只是開始。

Temu與SHEIN最大的一點不同是，Temu做的是全品類。

也就是説，雖然理論上大家都是用供應鏈能力來做低價，但Temu增長的上限可能會更高一些。

另外，Temu的增長，不僅強在模式，也強在團隊的能力。

拼多多團隊的能力是互聯網商業裏公認的第一梯隊，這意味着，所有被市場驗證過的成功商業模式，Temu有能力很快複製。

SHEIN“小單快返”模式對亞馬遜來説可能算得上“壁壘”，但對於供應鏈品類更多、規模更大的Temu而言，可能並不是。

從這個角度來看，決定SHEIN未來上限的，可能還是在於能不能把柔性生產在服裝品類的成功，複製到其他領域。

目前，SHEIN正在通過引入第三方品牌、合作開發新技術和推出專項計劃等方式拓展品類，覆蓋家用電器、智能家居、運動服飾、户外服裝等多個領域。

接下來，平台化戰略能否順利落地，頗為關鍵。

寫在最後：

出海，是歷史出給中國電商產業的一道必選題。

中國電商“雙十一”出海的背後，是“全品類供應鏈”的能力，是數字化物流、智能化生產代表的頂尖效率。

新的產業能力之下，這道必選題會不會有更多解法？我們靜候答案。