理想放棄學華為 ｜ 經營的鍋，管理不背_風聞

最近這段時間，在國內管理界熱議的話題是理想汽車全面放棄三年前啓動的“學華為”，放棄了由創始人CEO親自發起的、全面引（zhao）進（ban）華為的業務流程體系、人力資源管理體系（包括組織模式、績效體系）、銷售管理體系等，由此引發了社會上關於中國企業在管理上“學華為”是否有意義的討論。

從公開報道看，理想汽車放棄學華為的直接原因是今年以來的公司業績連續數個季度未達預期，於是從管理上找問題。

熟悉果總公眾號的老讀者都知道，我是一向反對中國企業盲目“學華為”的，過去就這個話題我寫過不少文章。例如《“學華為”算管理諮詢嗎 ｜ 什麼叫管理諮詢》《藥派諮詢 ｜ 再談市面上的“學華為”諮詢》《業務流程管理 ｜你們學華為的姿勢都是錯的，華為就是遵循了標準行業規範而已》《拿着錘子找釘子 ｜ 產品研發學華為IPD》《要想學華為，就好好幹ERP吧，別光扯沒用的》

不過，我認為理想汽車的業績問題跟“學華為”也沒有因果關係，業績下滑的鍋，不應該由“學華為”去背。

這就説到一個在中國企業界非常流行、在我來看很奇葩的命題：“經營大於管理。”

在我印象中，這個命題主要來自有巨大社會影響的管理學者陳春花老師，她在多本著作中提到：

經營是第一位的，管理是第二位的，管理始終為經營服務。經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。

陳春花《經營的本質》《管理的常識》

2017年夏天，一篇據説是來自華為內部社區的文章《當管理水平超過經營水平，企業就離虧損不遠了》也闡述了這個觀點。我在當時也評論過這個觀點《對《當管理水平超過經營水平，企業就離死不遠了》的商榷》。

這個觀點的另一個主要傳播路徑是跟陳春花老師過從甚密，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家及會長，在兩家央企（中國建材、國藥集團）同時擔任董事長的宋志平先生，他在自己的多本著作中也表達過一模一樣的觀點：

不是管理不重要，而是經營更重要。經營是做正確的事，管理是正確地做事。

宋志平《有效的經營者》，2024年出版

陳春花老師和宋志平先生説這些話，應該有一定的上下文背景，例如宋先生這句話實際上是站在國企改革的視角，解決國企體制與市場活力的矛盾，本意是給國企領導更多的經營決策權，所以我並無意於評價他們的對錯。

然而，將“經營大於管理”這句話單拉出來，則造成很多企業治理理念上的誤導。

企業管理本質是一種職業化行為或者説技能，它是有一套規範，而且應該形成社會性複製的，中國社會缺乏職業經理人階層和社會性標準化管理實踐，是中國企業效率提升、風險控制、信息化建設走向現代化的巨大瓶頸。

從這個角度來看，“學華為”對於普及標準化管理實踐，是有積極意義的。參見《奧本海默和 ERP》

在國內管理界和網文中，很多人甚至將這個説法溯源到彼得·德魯克，如果你去問豆包、DeepSeek等大模型，都會得到這樣的回答：

實際上，除了陳春花、宋志平等中國管理學者外，沒有任何西方管理學者有過類似表達。

德魯克表達“做正確的事”和“正確地做事”這個意思，原話是：

Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right things. Management is largely by example. If you cannot manage yourself for effectiveness, you cannot expect to manage others.

效率就是把事情做對；有效性就是做對的事情。管理主要是以身作則。如果你不能有效管理自己，你就不能期望管理他人。

彼得·德魯克《 The Effective Executive - 有效管理者的實踐》 1967 年出版

在德魯克這本名著的引言部分，他用此句強調有效性（effectiveness）優先於效率（efficiency），並突出管理者需以身作則的自省。

德魯克這句話的本意是討論有效管理者（effective executive）如何通過自我管理來影響他人，已成為管理學中的核心格言，這裏的優先關係跟“經營”和“管理”的對立沒有一毛錢關係，這又是中國各路江湖管理學者張冠李戴、亂篡改名人名言的發明。

華為毫無疑問是最成功的中國企業，在過去幾十年發展中，形成了一系列管理最佳實踐，這些實踐絕大多數其實就是大型跨國公司的標準化實踐，最近媒體上廣泛傳播那些理想汽車學習的IPD也好、矩陣型組織也好、PBC績效管理也好，都是大型公司的標準化實踐。

管理的終極作用是什麼，是保證組織達成目標、規避風險、簡化操作、提高效率，它和經營結果之間的關係，可以説是必要但非充分的關係，對理想汽車這樣業務飛速發展的新興企業，沒有現代化管理不行，但是有先進的管理，並不能保證達成業績期望。

而且從媒體的報道看，我感覺大多數人對理想學華為所涉及到的現代企業管理的不少基本概念都是錯的，

例如理想引進的華為的業務流程管理，各大媒體在報道中都引述了據説是理想汽車員工的原話，將“流程”等同於“審批流”，不知道究竟是理想汽車學華為搞流程方向就搞歪了，還是記者不懂管理知識，對流程這個詞理解歪了：

另一位員工舉例説：“在招聘時，我們能快速識別到有某個人才可以短平快解決公司面臨的問題，但招他進來需要走好幾個流程。等流程走完，人才早就被其他公司搶走了。”

況陽，公眾號：HR COFFEE社羣【動態】推行華為PBC無果後，理想汽車HR高管已離職，CEO首次直管HR！

“由李想直接管理人力資源部門，好處是流程得到簡化的同時審批可以更快。”該員工表示。

每經記者，公眾號：每日經濟新聞理想汽車，重大調整，CEO李想直管人事！業內：學習華為的一些流程不再適用當下的環境

我在這篇文章《名詞標準 ｜ 減少審批環節叫簡化流程嗎？》裏解釋過，“流程簡化（simplification）”不是指減少流程的長度和控制點，流程設置控制點是根據內控要求決定的，不該多，也不該少，減少審批環節不叫“流程簡化”。

所謂“流程簡化”是指工作合併同類項的意思，指的是工作的標準化，顯然記者採訪的這位理想員工並沒有理解“流程簡化”的意思。

所以我建議對理想汽車最近管理變化有興趣的朋友們，可以買本我這本書讀下，究竟什麼叫流程，審批流究竟等不等於流程。