不能怪胡佳佳“敗家”，這樣的美特斯邦威周成建也“發愁”_風聞

出品：山西晚報·刻度財經

胡佳佳、周成建接連敗北，兩代人的努力都未能改寫“步行街之王”下滑的命運。

幾個月前，上海票據交易所披露的承兑人逾期名單中出現了美邦服飾（以下簡稱美邦）。

名單顯示，2025年上半年，有889家承兑人多次出現票據逾期行為，其中，美邦在2025年上半年累計承兑發生額達724萬元，承兑餘額為708萬元。

而按照承兑人逾期界定，6個月內發生3次以上票據逾期且月末存在逾期餘額，或者當月出現票據逾期行為，即被視為承兑人逾期。

票據逾期背後藏着的是美邦的經營困難。

《刻度財經》翻看美邦服飾最新發布的2025年第三季度財報發現，公司前三季度實現營業收入3.29億元，同比下降37.31%；歸母淨利潤虧損6898萬元，同比下降233.12%；扣非歸母淨利潤虧損7509萬元，同比下降29.22%；經營現金流淨額為-1.53億元，同比增長38.6%。

圖源：美邦服飾2025年三季度報告

其中第三季度，公司實現營業收入為1.02億元，同比下降7.7%；歸母淨利潤虧損7891萬元，同比大降216%，扣非淨利潤虧損7575萬元，同比下降14.38%。

這是周成建重回美邦一年多後交出的答卷，而這份答卷顯然不那麼令人滿意。

周成建一直被外界看作是美邦重回增長的關鍵。

2008年，該公司在周成建的帶領下於A股成功上市，市值一度接近400億元，成為“休閒服飾第一股”。

隨着後來MECITY、MECITYKIDS、Moomoo等多個子品牌的創立，美邦在2011年迎來巔峯時刻，銷售收入達到99億元，淨利潤12億元，成為當之無愧的“步行街之王”，創始人周成建也一舉登上了浙江首富的寶座。

但這之後，優衣庫、ZARA等快時尚品牌開始席捲國內市場，導致美邦市場被分食。2015年，這家公司出現上市後的首次虧損。

為了讓美邦重回正軌，該公司已經前後換了兩次掌門人。

先是胡佳佳於2016年接班父親周成建擔任美邦服飾的董事長、總裁。然而，年輕一代的上位並沒有讓這家公司迎來發展拐點，僅短暫的業績回暖後，美邦服飾再次陷入業績下跌。

這使得周成建不得不在2024年重新扛起大旗。重回美邦後，周成建加入“創始人網紅大軍”，自己開直播帶貨引流，並帶動美邦進軍當下最熱門的户外賽道。

圖源：周成建微博

然而，聚焦新賽道一年多的美邦到現在還沒有重回增長，反而越虧越多，“薑還是老的辣”這句話在周成建身上似乎不靈了。

01

主業疲軟，美邦陷入虧損

在周成建的“5.0新零售模式”與“潮流户外”轉型下，美邦的核心服飾主業持續疲軟。

2025年前三季度，該公司營收3.29億元，同比下降37.31%，表面歸因於“上年同期出售房產”的非經常性收入基數影響，但剔除該因素後，核心服飾業務營收仍呈下滑趨勢。

對比2024年三季度服飾業務相關營收（2024年第三季度營收5.25億元，房產處置收益佔比超60%），2025年主業營收實際同比降幅約15%-20%，反映終端消費需求疲軟與渠道拓展乏力。

圖源：美邦服飾2025年三季度報告

從季度趨勢看，2025年單季營收呈“萎縮態勢”：第一季度營收1.43億元、上半年營收2.27億元（第二季度單季0.84億元）、第三季度累計3.29億元（第三季度1.02億元），二、三季度單季營收均低於一季度，且遠低於2024年同期單季水平（2024第一季度營收2.79億元、第二季度營收1.35億元、第三季度營收1.11億元）。

這意味着品牌對消費者吸引力持續下降，即便在季節性旺季（如暑期、開學季），仍未能有效拉動營收。

在此背景下，美邦服飾淨利潤由盈轉虧，扣非利潤持續惡化。

2025年前三季度，美邦服飾歸母淨利潤-6898萬元，同比由盈轉虧（2024前三季度盈利5182萬元），且扣非歸母淨利潤-7509萬元，同比下降29.22%，連續多個季度扣非虧損。

這也説明主業早已失去盈利能力，此前的盈利完全依賴非經常性損益“粉飾”報表。

費用管控也是導致美邦服飾2025年三季度淨利潤下滑的一大原因。

雖然2025年前三季度銷售費用同比下降23%（從1.61億元降至1.24億元），但費用率仍高達37%，較2024第三季度上升超7%。

圖源：美邦服飾2025年三季度報告

研發費用同比下降46%，與“潮流户外”轉型需求相悖。

户外服飾對功能面料、設計研發要求更高，而美邦研發投入縮減，導致新品競爭力不足（2025年新品貢獻營收佔比僅18%，較2024年下降10個百分點），陷入“轉型缺研發、研發缺資金”的惡性循環，公司營業收入持續下滑。

主業造血能力喪失，淨利潤下滑，導致美邦經營現金流持續為負數。

圖源：美邦服飾2025年三季度報告

2025年前三季度經營活動現金流淨額-15.33億元，雖同比改善38.63%，但仍處於深度負值區間，且現金流入主要依賴“收到其他與經營活動有關的現金”，反映主業現金回款能力持續弱化。

02

“二代接班人”上任，美邦越做越虧

美邦的衰落與市場變化有關。

隨着外資快時尚品牌進入國內市場及電商購物的快速蔓延，美邦上市後於2015年首次出現虧損，虧損金額達到4.3億元。

圖源：美邦服飾2015年年度報告

在公司顯現出傳統休閒服飾行業轉型陣痛之際，將美邦打造成“休閒服飾第一股”的周成建似乎有些心有餘而力不足了。

2016年，胡佳佳接過了父親周成建手中的接力棒，試圖通過年輕化、多元化改革，讓美邦重回增長軌道。

在任職期間，胡佳佳曾為美邦帶來過短暫的微光。

面對消費市場迭代與同質化競爭，這位“二代接班人”推動美邦突破單一休閒風格，裂變出五大細分風格，邀請青春偶像代言並更換slogan，試圖貼近Z世代；國潮興起時，主導公司推出工裝風系列、國粹京劇聯名款，為品牌製造話題度。

與此同時，胡佳佳通過提供財務資助等方式穩住了加盟體系基本盤，在行業閉店潮中延緩了渠道崩塌速度，並深化第三方電商平台合作，推動線上營收佔比提升，疫情期間直接通過直播清庫存緩解現金流壓力。

2018年，美邦確實實現了短暫復甦，不過，這些舉措雖有一定價值，卻始終停留在表面優化，未能觸及美邦核心癥結。

在胡佳佳的領導下，公司戰略搖擺、執行低效、風險管控缺失等問題交織。

在胡佳佳掌舵的7年時間裏，美邦的品牌定位在“多風格休閒”“國潮”“輕奢”“户外風”之間反覆跳轉，每一次轉型都淺嘗輒止，不但沒有形成核心競爭力，反而稀釋了積累多年的品牌認知。

2017年推出的五大風格導致產品同質化嚴重，2021年MECITY高端化還因缺乏品質支撐遭消費者質疑，2023年倉促試水的户外單品參數模糊、場景適配性差，最終陷入“每個風格都像，每個風格都不精”的尷尬境地。

戰略混亂的負面影響直接傳導至渠道端，胡佳佳團隊未能平衡品牌與加盟商利益，2018年提供財務資助後又突然收緊政策，要求加盟商“先打款後發貨”並提高提貨量，導致80%以上加盟商虧損，大量加盟門店閉店。

到了2023年，公司加盟店關閉321家，僅剩788家，而在2020年，其加盟店數量還高達1766家。

圖源：美邦服飾2023年年度報告

美邦也從盈利企業淪為持續虧損主體，2019至2023年累計虧損30億元，耗盡了上市以來的利潤積累。經營活動現金流淨額也在近兩年由正轉負。

眼看公司已經被逼到懸崖邊上，周成建這個老將不得不出馬。

03

周成建做不成第二個始祖鳥

2024年，胡佳佳辭去公司管理職務，周成建迴歸美邦重新掌舵。

上任後，周成建立刻為美邦制定了一份新的發展戰略，宣佈將品牌定位從休閒潮流轉為户外休閒潮流，更新品牌LOGO，將經典口號“不走尋常路”改為“不尋常的户外，青春自在”，甚至提出做“始祖鳥平替”的戰略定位，喊出“三年重回百億規模”的目標。

作為浙江前首富，擁有一定知名度的周成建親自下場做直播，希望像董明珠、周鴻禕一樣通過自身流量打開公司產品銷路，首播便通過首創“團購券”商業模式，將首播觀看量拉高到378萬次以上，實現總成交額破1500萬元。

隨後，周成建開啓了每週一次的常態化的直播。

但是，在這一年多的轉型時間裏，周成建帶領下的美邦卻陷入了行業競爭擠壓、產品力不足、渠道體系崩塌的泥潭中。

國內户外服飾市場已形成清晰的品牌分層格局，高端市場由始祖鳥、猛獁象等品牌壟斷，主打科技研發與專業場景，客單價集中在5000元以上，核心用户為專業户外愛好者與高收入羣體。

腰部市場被北面、凱樂石等佔據，客單價1000-3000元，兼顧專業性與日常穿搭，憑藉多年技術積累與渠道沉澱形成用户粘性。

大眾平價市場則是迪卡儂、駱駝、拓路者的主場，客單價300-1000元，以高性價比、全品類覆蓋吸引大眾消費者。

美邦服飾選擇的“300-1000元衝鋒衣”價格帶，恰好處於大眾平價市場的核心競爭區，而該領域已被駱駝等品牌深度佔據，通過“明星代言+內容營銷+線下體驗”構建了完整的品牌認知。

迪卡儂則以“極致性價比+場景化體驗”（如門店攀巖牆、露營體驗區）鎖定家庭用户，單店年均坪效達1.2萬元/平方米，遠超美邦直營店。

美邦服飾作為“跨界玩家”，既無專業户外品牌的技術積累，又缺乏大眾品牌的渠道與價格優勢，陷入“高不成、低不就”的夾心困境。

賽道增速放緩又讓該公司在户外賽道的發展空間進一步壓縮。

經歷2020-2022年疫情期（居家後户外出行需求爆發）後，2023年該市場增速明顯放緩。

2024年户外賽道的市場規模同比增長僅8.2%（2021年峯值達25.3%），且用户從“嚐鮮式消費”轉向“理性專業化”，對產品的科技含量、場景適配性要求顯著提升。

據要客研究院數據，2024年户外服飾消費者中，“關注面料科技”的比例從2021年的35%升至62%，“因專業功能復購”的用户佔比達48%，遠超“因顏值復購”的23%。

這意味着新玩家需投入高額研發成本以滿足用户需求，而美邦的研發投入卻越來越少，2024年2543萬元，同比減少40.57%，2025年前三季度1116萬元，同比減少46.76%。

圖源：美邦服飾2025年三季度報告

在賽道增速放緩、用户要求提升的背景下，美邦缺乏“入場門票”級別的研發投入，難以突破現有品牌的競爭壁壘。

而此時，美邦銷售體系又面臨着渠道崩塌。

加盟商是美邦線下渠道的核心，但轉型户外後，由於策略反覆、盈利預期惡化，加盟商信心徹底崩塌，加盟店持續減少。

2025年三季度財報數據已經説明，周成建轉型的策略並沒有奏效。

兩代人的努力都未能改寫下滑命運，這家曾經的“步行街之王”是否還能找到破局之路？答案或許藏在能否真正沉下心來打磨產品、重建渠道信任、釐清戰略方向之中。

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