大就是強：從蜜雪冰城們的湧現，看中國經濟真正的底力

（文/周遠方）

01.  “東亞怪物房”跑出了一羣怪物

一項新事物，當你注意到它出現在身邊時，你基本已經追不上了。

前兩天跟一位搞氫能的創業者聊天，他如此感慨我們這個時代發展之快。

許多中國一線城市的人真正注意到蜜雪冰城，可能還是緣於2021年突然出圈的魔性主題曲。

少為普通人所知的，是蜜雪冰城真正的體量和發展速度。

2024年年初，窄門餐眼發佈全球連鎖餐飲品牌門店數Top100榜單，蜜雪冰城憑藉全球36000多家門店，在現制飲品行業排名中國第一、全球第二。而僅僅過了一年，根據蜜雪冰城1月1日更新的招股書，其全球門店數已達4.5萬家，超越星巴克成為全球第一大現制飲品企業。

這份數據，足以反映一些大尺度上的趨勢。 

第一，是規模。達到4.5萬以上的門店數，是毫無疑問的全球餐飲巨無霸水平。

第二，是速度。達到3萬家門店的水平，麥當勞用了72年（1940-2012）；星巴克用了48年（1971-2019）；賽百味用了46年（1965-2011）；肯德基用了72年（1952-2024）；而蜜雪冰城僅用了不到27年（1997-2024），就開設了4.5萬家門店。

第三，是潛力。美國餐飲巨頭們，經歷了國內和全球兩波擴張，才來到當前門店數量，已經趨近體量天花板。

但蜜雪冰城正在兩步並一步：一方面，在中國國內已經開出40000多家門店；另一方面，用6年時間，在海外開出約4800家門店。從2023年9月30日至2024年9月30日，蜜雪冰城一年開店9000家——不論是國內還是海外，擴張勢頭似乎都在持續，這就很恐怖了。

所以，有媒體將蜜雪冰城形容為“東亞怪物房”走出的一隻新怪物，然而在中國，這樣的怪物並不是一隻，而是一羣。

回望2024年初的全球連鎖餐飲品牌門店數TOP 100榜單，中國品牌正集體崛起，美國品牌雖然仍包攬前三，但中國品牌已佔據其中52席，超過了美國的36席；前35位中，中國佔據18席，美國佔據17席，直到第36位，才有來自韓國的巴黎貝甜出現。

過去幾年，由於中美“貿易戰”的客觀存在，輿論場上大眾更多關注“硬科技”能否突破“卡脖子”。我們想説的邏輯是，在金字塔尖突破“卡脖子”，跟金字塔基擴規模是互為因果的。沒有華為、小米們手機的大賣，就沒有京東方們高端屏的突破；沒有比亞迪、蔚小理們在新能源車上高歌猛進，就沒有寧德時代等三電供應商快速崛起，反之亦然。

以蜜雪冰城為代表的新餐飲的集體崛起，是上述邏輯在更大尺度上演繹的必然結果，我們後面還會有更多論證。

先來看一看美國餐飲巨頭們，在上世紀後半頁的“黃金時代”成長和快速發展的歷史條件。

02. 摸一摸美國的石頭

説起來，美國今天仍在霸榜的頭部品牌們，同樣是在上世紀集體湧現和發展的。

其背景，是一系列天時、地利、人和的風雲際會。

二戰後，美國出現"4664"現象，全球和平紅利，美國人口激增，1946年至1964年間，美國共有7600萬嬰兒出生，被稱為“嬰兒潮一代”，隨之帶來了消費品、郊區住宅、汽車、道路和服務需求的指數級增長。

從供給側來看，二戰期間，美國政府為了向軍隊供應大量食品，推動了速凍食品技術的發展。

在1960年代，隨着航天科技的進步，真空包裝技術繼續發展，大幅提高了食品的儲存温度，共同解決了大規模生產食品後的保存問題，特別是對依賴冷凍食品的快餐業起到了推動作用。

組織能力方面，100多年前的一戰期間發展出的科學管理理論持續成熟，連鎖品牌開始有能力輸出標準化和系統化的商業模式。

到了上世紀80年代末，肯德基（1952年）、漢堡王（1953年）、必勝客（1958年）、塔可鍾（1962年）、麥當勞（成立於1940年，但在1955年開始迅速擴張）這羣老怪物們，才作為西方文化圖騰，迅速完成了新一波全球擴張，才到達今天的位置。

應該説，二戰後的全球化過程中，規模需求側和技術供給側同時大幅提升，這樣的歷史條件是不容易復刻的。

而且，麥當勞、肯德基、星巴克、賽百味用了少則50年，多則70年的時間，已經達到了那一波全球化紅利的天花板，按理説，應該是終結歷史，後無來者了。

然而，就在當下，中國小怪物們正在成羣結隊地冒出來，以更快的速度發展壯大。

今天的歷史條件，又是什麼呢？

03. 14億人的消費升級

徐新，中國第一代VC。

從1995年投娃哈哈開始，她就在賭中國的消費升級，賭中國人會不會跟美國人一樣，洋氣地喝瓶裝水。

網易、京東、美團、大眾點評、益豐大藥房……一系列大案，讓她在江湖上立起“消費投資女王”的人設。

然而，在一級市場，她一度錯失了投資拼多多的機會。

後來在2022年的一次分享中，她覆盤當時團隊對鄉鎮的消費者畫像普遍存在着認知偏差，為此，她親自帶團隊住進鄉鎮體驗生活，才真正瞭解，相較於消費升級，鄉鎮人民對現實需求的滿足有着更深的“渴望”。

如果説，之前投資中國“消費升級”的邏輯，是中國的一二線城市居民的生活水平向美國的3億人趨近看齊，那麼今天的問題是，美國本身的生活水平上升，已經停滯許久了，與中國高線城市居民的生活水平代差，已經減弱甚至消失。

與此同時，另一塊長期不被看見的龐大市場，正在甦醒和質變。

在知名三農學者温鐵軍教授看來，中國農村正在被打造為繼基建、房地產之後的“第三資金池”。

他認為，中國的設施性資產是1300萬億元，而新中國成立以來在農村的大量資源投入，特別是2005年開始的新農村建設和2017年開始“鄉村振興”戰略之後，城鄉融合加速推進，農村、城鎮、縣域和低線城市已經沉澱了數以百萬億計的設施性資產。

這甚至不是近20年的積累，而是共和國持續70多年的不懈努力和投入。

土地改革、愛國衞生運動、農業集體化、人民公社化運動、掃盲運動、婦女解放、水利建設、家庭聯產承包責任制、農村税費改革、新農村基礎設施建設、教育和醫療衞生改善、農村生態環境保護、脱貧攻堅、鄉村振興戰略……

這一系列措施，與改革開放、激發非公有制經濟活力、信息和物流基礎設施、勞動力素質的提升、智能手機普及等等共同作用， 讓中國政府持續70多年的共同富裕實踐，迎來質變。

這也是徐新後來的洞察，要把教育從三角形變成橄欖形，要讓中產以下的人真正變成中產，要讓14億人共同富裕，中國社會才更有希望。

在這樣的歷史積澱下，一個又一個國民品牌得以快速發展，展現出強大的競爭力和影響力。而共同富裕的社會願景，又不斷激勵着這些國民品牌，持續探索“滿足中國更多消費者的真實需求”的道路，創造“實現中國人民更深層次渴望”的產業模式。

在這些內生動力的驅動下，滴滴首創了“互聯網+出行”的共享經濟模式，利用企業優勢有效優化了社會資源的配置；小米構建了龐大的生態鏈體系，為消費者提供了更加便捷、智能的生活體驗；泡泡瑪特則首創了以 IP 為核心的潮玩運營模式；而蜜雪冰城，也通過引入新設備、新技術、新工藝，構建“三二一”產業融合發展模式，讓服務業、工業、農業手拉手，最終實現多方共贏。

高天滾滾寒流急，大地微微暖氣吹。不願在一二線城市繼續再卷的年輕人，成為產業迴流和消費升級的引信和種子，更大規模、更加複雜的經濟對流開始起旋。三線及以下城市的人均可支配收入及居民人均消費支出正在快速增長，年均複合增長率分別達到7.0%和7.1%，遠超一二線城市。全球經濟增長趨緩之下，生命總會找到自己的方向。

如果説7600萬“嬰兒潮”支撐了美國長達60多年的消費繁榮，那麼，14億中國人的消費升級意味着什麼？

在這樣的歷史進程中，出現一羣中國連鎖餐飲“小怪物”，難道不是理所當然的嗎？

04. 歷史進程中的個體奮鬥

蜜雪冰城火了以後，很多文章寫過他們創業之初的故事，老闆自己焊刨冰機，遭遇三次倒閉、四次拆遷，都已經成了耳熟能詳的段子。

真正走上正軌，是在2014年，蜜雪冰城的門店數量在前一年翻番，河南本地供應商跟不上冰淇淋奶茶店的高速擴張，冰淇淋機遲遲到不了貨，其他設備也故障頻頻。

蜜雪冰城的高管們決定去上海，參加國內餐飲業最大的展會——國際酒店及餐飲業博覽會系列展（HOTELEX）。

那一次，他們開了眼界，回來之後換了一批供應商，成立了品控團隊。

蜜雪冰城的骨幹們驚歎於展館之大，應有盡有。參展前，他們還曾想請上海廠家給蜜雪冰城定製設備，結果到了那，發現整個市場已經很成熟了，做什麼的機器都有現成的。

如今，高質平價、標準化、規模經濟，已經是蜜雪冰城的核心邏輯。

雖然其他一眾從下沉市場殺出的餐飲品牌也基本遵循這套玩法，但“雪王”可以説是最極致的。

消費升級初期階段，消費者希望嘗試新事物，但價格敏感度高，高質平價是最好的殺手鐧，薄利多銷推動了銷量的增加，銷量的增長又促進了規模經濟的形成，降低了單位成本，使得蜜雪冰城能夠在保持低價的同時實現盈利。

標準化是實現這一模式的關鍵，它確保了產品製作、服務流程和門店管理的統一性，提高了運營效率和產品一致性。這種標準化生產不僅支持了平價策略的實施，降低了成本，也是實現規模經濟的前提。

蜜雪冰城重點投資於具有顯著規模經濟的供應鏈環節，通過核心食材的標準化、規模化生產，原材料規模化採購、差異化佈局生產基地等方式，不斷降低成本。這種供應鏈優勢使得蜜雪冰城能夠維持產品的高質平價，從而在市場上保持競爭力。

而規模不經濟的開店環節，蜜雪冰城果斷放棄，也放棄了零售關鍵利潤，這種模式使得蜜雪冰城能夠輕裝上陣，快速擴張門店數量，依靠充足的門店數量充分釋放規模經濟效應。

“正在卷9塊9的瑞幸和庫迪，都自建咖啡豆供應鏈，所以他們卷得動。9000家門店的古茗，自建供應鏈也做得很好，但他們只做咖啡和糖的品類”，一位接近蜜雪冰城供應鏈的資深業內人士談到，“但蜜雪冰城的體量，允許他們在糖、奶、茶、咖、果、糧、料七大領域上，都自建複雜的供應鏈網絡”。

蜜雪冰城的規模效應一方面提升了自身的議價能力，另一方面外溢到上下游，賦能了產地農業。

上述人士詳細拆解了蜜雪冰城賦能四川安嶽和潼南檸檬產業的例子。

潼南區，檸檬種植面積32萬畝，年產量約28萬噸；安嶽縣，檸檬種植面積52萬畝，年產量約60萬噸。

兩地加起來，佔中國檸檬總產量（約175萬噸）的大半，約全球檸檬總產量（800-1000萬噸）的1/10。

4元一杯的冰鮮檸檬水，是蜜雪冰城最大的超級單品，2023年在中國賣出超10億杯。巨大的銷售量背後必然是對農產品的高度需求，2023年，蜜雪冰城採購檸檬約11.5萬噸。

供需兩端的深度合作，理所當然。

“首先，對當地大農户來説，最頭疼的就是買家和價格。那麼，蜜雪冰城首先有穩定的量，在需求量的基礎上，按照當地農户的種植成本加上合理利潤，倒推一個定價，”業內人士表示，“把銷量和價格兩個關鍵環節解決以後，就可以建立定價體系，把檸檬果子的評分建立起來，高質高價，逐級往下。”

在這個基礎上，一方面，通過提前鎖單等方式熨平價格波動，另一方面，通過終端門店品類供給的調整，儘量吸收豐欠年的產量波動。

其次，有了定價體系和價格槓桿，還可以把農資採購的價格談下來，這樣，大果園主就有動力推動規模化、標準化的現代農業管理，“滴灌、無人機、履帶車等等裝備，都能用得上了”。

這種賦能也是相互的，一方面，蜜雪冰城用它的體量和能力賦能供應鏈，另一方面，它也獲益於當下中國經濟的巨大活力。

在蜜雪冰城的核心供應鏈中，業務能力都師出名門，例如，液體類產線學習了康師傅；奶類借鑑了伊利和蒙牛，引進了利樂包裝的設備；水果供應鏈早年部分借鑑了阿果安娜。

一方面，在業態豐富的中國市場上，以較低成本就能獲取全球頂尖的行業經驗；另一方面，蜜雪冰城自身的巨大體量，也讓這些屠龍之技有了施展空間。

也有一些前人沒有摸過的石頭。

“比如怎樣去除穀物裏的石子兒，一度一直是一個困擾”，業內人士説道，“起初試了許多不同的振動篩，做各種實驗，在中國各種機器都可以買到嘛。後來發現，本來就有的泡糖水工序有用，穀物會浮起來，石子兒浮不起來，就可以去掉了……”

10年前的蜜雪冰城，還在向一二線城市學習標準化，10年後的蜜雪冰城，已經把師父們的本事融會貫通。

當這些本事乘以規模的時候，一些有趣的事情，開始湧現了。

05. 當“雪王”長出AI大腦

上世紀60年代，英國經濟學家羅斯托提出經濟成長和起飛的六階段論，它描繪一個社會經濟組織的經濟體量通過量變積累，逐步生長出不同複雜程度的結構和功能，形成不同階段的質變。

北京大學曹和平教授把這個過程擬人化：當一個城市的GDP越過5000億時，城市國民經濟體系的“骨骼”就看得見了，也就是説，主導產業和配套產業就看得見；越過10000億時，五臟六腑就看得見了；大概在1.2萬億之後，就會出現大腦和心臟。

所謂“大就是強”，“只有規模足夠大，體系才能完整，中國的成本優勢主要取決於我們龐大的製造業規模及其完整性，是厚積薄發的結果。”北大國發院姚洋教授如是説。

這樣的視角也適合觀察企業。

去年11月，蜜雪冰城集團旗下兩家子公司聯合投資成立一家AI公司——雪王愛智慧，經營範圍包括：新興能源技術研發、人工智能理論與算法軟件開發、人工智能公共數據平台、人工智能基礎軟件開發、智能控制系統集成、智能機器人研發和銷售等。

一些自媒體大驚小怪，彷彿“雪王”不該長出腦子。

在我們看來，一方面，蜜雪冰城體量龐大，足以發揮規模效應，拉低技術投入的邊際成本；另一方面，中國市場上的技術活力實在太強，數字化和AI的能力、人才能夠以較低的成本獲得。

一句話，“雪王”不去做AI，才顯得不正常。

據接近蜜雪冰城的相關人士介紹，蜜雪冰城始終堅持高效務實的數字化戰略，一方面，該下的功夫不能省，前期發展太快，留下的“髒數據”太多，整個數字化團隊正在分10個域，一點一點做梳理，然後再把它們遷移到新的數據標準裏面去；另一方面，只要市面上有合適的工具，就絕不重複造輪子，不盲目做基礎大模型。

在招股書裏，蜜雪冰城認為自身擁有高度數字化和大規模的供應鏈，是行業內極少數能夠實現商流、信息流、資金流、物流四流合一的企業之一，通過數字化手段精準控制末端貨物送達。

2022年11月，ChatGPT橫空出世以來，“大模型”高潮迭起，“百模大戰”此起彼伏，英偉達一卡難求，中國好像又要被降維打擊，甚至人類也要在一夜之間被硅基生命代替。

兩年後的今天，我們看到，越來越多像蜜雪這樣的中國企業，正在根據各自的領域、場景、數字基礎和業務規模，在基礎模型之上，訓練自己的小（垂類）模型，努力把AI變成對生產力提升有實際意義的工具。

講到這裏，或許有人又會質疑，“雪王”的數字技術並非完全自研，是不是一個“縫合怪”？

在這個複雜巨系統中，蜜雪冰城和成百上千正在迅速湧現的消費品牌的角色是什麼？

它們未必是原始創新的先登者，卻是真實需求的發現者和集納者，也是技術落地場景的創造者。

它們的成千上萬紮根最基層土壤的門店，連同他們組織起來的千千萬萬的店主和打工者，成為我們社會新的毛細血管和末梢神經。

它們感知和彙總需求，通過承接和實踐不同層面的工程創新，大批量產出平價高質的甜蜜和快樂，通過成千上萬紮根最基層土壤的門店，輸送到我們社會的毛細血管和末梢神經。

最後，經過時間的沉澱，這樣的過程釀造為品牌和文化，通過一帶一路傳播到全球。

在調研中我們也瞭解到，蜜雪冰城正在致力於將“雪王”打造成像迪士尼一樣的全球IP。

意料之外，情理之中，功成未必在我，功成應當有我。蜜雪冰城有這個想法並付諸實踐，至少已經在意識和抱負層面，領先了許多我們熟知的品牌。

06. 小結

2024年12月9日，中央政治局提出要“全方位擴大國內需求”，並將這一任務列為今年首要的工作目標。

擴大內需，已經成為各方高度一致的觀點。

內需的方向到底在哪裏呢？

是推動中國3億中產追隨美國生活方式，繼續消費升級嗎？

一方面，“美國夢”的牽引力自身在削弱，另一方面，10多年前就有著名的“奧巴馬之問”，就算美國人民答應，地球資源的承載力也不允許。

實際上，中國消費升級，只能是讓10億人逐步升級，只能是城鄉融合，只能是14億中國人共同富裕，乃至帶動“一帶一路”和全球南方的消費升級。

這裏面，才是今天中國經濟的真正底力，也是全球經濟的新興動力。

在這個過程中，一大批像蜜雪冰城這樣的公司，從下沉市場默默發展，到被看見、被理解、被熱愛，再到循着一帶一路，將平價高質的快樂帶到全球。

這，不是一箇中國好故事嗎？

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