如何從“高速增長”轉向“高質量增長”？FBIF2025，全球食品品牌穩拓新域！

5月10日，FBIF2025食品飲料創新論壇全體大會在國家會展中心（上海）召開。

“穩拓新域”，是FBIF2025年的主題。這一主題直擊當下行業最關鍵的命題——存量市場時代，企業該如何穩守基本盤，又該如何開拓新增長？

當下，消費市場演變出了多重挑戰——供應鏈成本攀升與韌性重建、渠道碎片化與零售模式迭代、健康需求升級與創新內卷並存，多重變量交織下，食品飲料行業已告別“水大魚大”的粗放式增長，邁入比拼精細化運營與戰略韌性的“內功時代”。

“穩拓新域”看似是一個詞，實則包含兩個關鍵動作：

首先是“穩”——堅守基本盤，這考驗企業的“內功”：核心業務的抗風險能力、產品力的本質呈現、供應鏈的運行效率，以及渠道的精細化運營水平；

其次是“拓”——開拓新增量，這考驗企業的“勇氣”：在快速變化的消費環境中，敢於佈局新賽道、探索新技術、進軍新市場，不斷突破增長邊界。

在行業從“高速增長”向“高質量增長”轉型關鍵節點，在存量博弈與增量探索並行的關鍵階段，守與攻的藝術，成為每一個企業繞不開的課題。但，守與攻，就像是“魚”和“熊掌”一般，兼得並不是一件易事。

不過，我們能夠看到，依然有不少企業迎風而上，乘風破浪。他們或在關鍵節點實現突破式增長，或在波動中不斷尋找新的支點，又或在複雜環境下依然能按照自己的節奏穩步增長。

在全體大會上，麥當勞中國、伊利、華潤啤酒、東鵬飲料、百事公司、物美集團、正大集團、中國飛鶴、厚生投資等多家企業高層圍繞着增長、AI、數字化、供應鏈、零售、營銷等話題，分享了他們的觀察與思考。

以下為核心要點：

· 企業如何在變局中打造增長新範式？

· 百事穿越週期的秘訣是什麼？

· AI如何賦能新質零售，重構實體零售？

· 日韓市場功能飲品創新的底層邏輯是什麼？

· 科技如何改寫食品及零售行業競爭圖譜？

· 企業如何架構智慧供應鏈體系？

· 品牌如何突破傳統流量營銷瓶頸，實現高質量的生長？

· 東鵬飲料出海有什麼樣的方法論？

· 伊利如何走向海外市場？

· 企業如何避免“併購即巔峯”的陷阱，重構全球價值鏈？

一、短期看市場，長期看能力，終局看文化

全體大會伊始，FBIF創始人貝拉代表主辦方致歡迎詞。

致辭開場，貝拉就給出了一組硬數據——部分全球以及中國具有代表性食品企業在12個企業財年中的銷售數據。她談到，如果將觀察視野從季度拉長到十年甚至更長，我們會發現企業們都是起伏變化的。每一條數據曲線，都講述着企業應對變化的故事。總體來講，這些企業基本上都能穩住基本盤、承受週期波動、並在關鍵時刻果斷下注。這也正是FBIF2025年度主題“穩拓新域”的核心，穩守基本盤，開拓新增長。

過去12年，全球及中國具有代表性的食品飲料企業銷售軌跡

貝拉表示，當下，科技正以前所未有的速度重塑所有行業。與此同時，中國品牌在全球舞台上正迎來全新的身份認知。但在包括全球市場拓展，併購與管理，品牌運營等命題上，國內食品飲料行業依然處於探索階段。在此階段，企業不僅需要資本和資源的支撐，更需要長期主義、組織韌性與文化適配力。

短期看市場，長期看能力，終局看文化。當下，企業不僅僅着眼於現在，而是要放眼未來。貝拉表示，“我們相信真正值得尊敬的企業，未必一直領先，但一定始終向前。”

二、企業如何在變局中打造增長新範式？

全體大會主席CTR央視市場研究總經理虞堅，發表了“穩拓新域，乘勢而上：在變局中打造增長新範式”的主題致辭，他回顧了食品飲料行業十年間的演進，並分享了企業當下的增長路徑。

他指出，相比2015年，2025年的食品飲料行業已經大不一樣，更加理性地追求性價比、質價比，進入供應鏈與全球化的深度重構時代。

虞堅分享了對當下消費市場的觀察。2025年一季度，中國城鎮快消品市場同比增長4.2%，飲料類目表現尤為亮眼；從地域來看，鎮級市場增長達10.4%；本土品牌展現出強勁增長勢頭，國產品牌增長了5.8%，進口產品和去年同比下滑1.7%。消費者行為也在變化，單身經濟、銀髮經濟、家外場景，都在為市場注入強大的活力。

面對複雜的宏觀環境，今天的中國企業心態愈加穩定。虞堅指出，根據年初對200多個企業的調查，“穩經營、增利潤”是2025年的共識，46.4%的企業希望，今年通過降本增效、產品創新、供應鏈改革，實現利潤的增長。在這背後，供應鏈的全球化和數智化是夯實發展的基礎。打造新的曲線、探索出海新路徑，也是很多企業的進化新模式。

他舉例，農夫山泉的14大水源地為品牌提供了強大的彈性和韌性，蜜雪冰城如今95%收入來自供應鏈板塊，東鵬電解質飲料業務收入佔比近10%，衞龍辣條已有超半收入來自魔芋絲、海帶絲等蔬菜製品。泡泡瑪特海外及港台業務收入佔比近40%，比亞迪海外營收佔比接近30%。

虞堅提醒，AI可能是“所有企業的必答題”，75%的中國企業，特別是大中型企業，已經開始部署AI相關應用。但他也坦言，合規把控、數據隱私與AI幻覺等風險依然存在。

在演講最後，虞堅引用塔勒布《反脆弱》中的“風會熄滅蠟燭，卻能讓火越燒越旺”，鼓勵中國企業在高度複雜和不確定中進化、成長，“穩拓新域”。

三、百事穿越週期的四大秘訣

我們正處在消費市場發生劇烈變化的時代，但不論環境如何變化，每個行業依然會有佼佼者、發展快速的贏家，市場也會不斷出現新型、年輕的、具有顛覆性的市場參與者。在這樣的背景下，企業該如何競爭？未來增長的曲線和增長機會在哪裏？又該如何更好地調整方向，捕捉新興的增長機會？已經成熟的大企業如何保持並實現持續增長，贏得長期勝利？

百事公司亞太區兼大中華區戰略、業務發展和風投負責人汪還瓊以“在挑戰中穩步前行：百事的韌性與靈動”為主題，分享了百事穿越市場週期的秘訣。

在回顧了百事在中國市場近40年時間走過的四個階段後，汪還瓊總結了百事堅信的未來成功的秘訣，存在於四個“增益”中。

第一是在長期主義的信念下獲得“增益”。汪還瓊表示，一方面，供應鏈效應隨着技術的發展不斷提升，產品更加隨處可得的同時更加優惠、物美價廉；另一方面，和其他成熟國家和市場相比，中國食品飲料品類依然存在巨大上升空間，人均消費量也有巨大的空間，這也是百事對未來市場信心的來源。

第二是把握新興機遇。汪還瓊談到，企業可以到每一個具體的細分賽道去發現機遇，在微觀中尋找機會，這也能夠給品牌和產品做價值定位的時候帶來更多的啓示。在不同細分市場的結構中，百事會通過不同的產品線滿足消費人羣更細分的需求。

第三是加強以人為本的差異化。應對市場內卷、渠道變革，百事的解題思路是會迴歸到建立具有差異化的、有壁壘的創新。汪還瓊認為，打造一個差異化價值的品牌，除了能夠帶來市場銷量提升之外，對定價也留出一定的空間。這也給到很多品牌方一個去做長期投入的信心和願景，要持續做投入，以人為本差異化的創新會有可觀、廣泛存在的價值。

第四是提升組織力量和韌性。汪還瓊強調，最後一個“增益”點一定來自自身的能力，鍛鍊自己的肌肉，即組織的力量。百事通過三個大方向、六個領域實現組織的敏捷和韌性，其中包括，先進的系統、來自端到端供應鏈的能力、全渠道的觸達以及與消費者綁定的深度關係。“關注人才的多樣性和文化全面滲透，關注可持續性發展，打造一個能夠面向未來的企業文化，這也是百事非常重視的一點。”

四、重構實體零售的韌性與生長力

在消費降級與技術躍遷的雙重張力下，實體零售迎來結構性重塑的新週期。

多點Dmall、物美集團創始人張文中，以“AI新質零售：徹底迴歸商業本質和全面擁抱AI數字化”為主題，分享了“五熱愛”理念下的AI新質零售，從零售經營與AI創新的協同實踐出發，系統闡述如何以AI為引擎，構建“零售經營+全面數字化+AI”的AI新質零售。

他指出，傳統零售業面臨多重挑戰，AI是零售業“一場歷史性的革命”，必須“堅定不移地全面擁抱數字化與智能化”，同時迴歸商業本質，“只有解決實際的問題，AI才會有價值”。

張文中表示，AI新質零售，應該以“數據智能”與“生態協同”雙輪驅動。

關於數據智能，張文中談到，IT時代，零售業使用的是ERP系統，數據集中處理，但效率明顯不高。數字時代，數據可以通過數據倉庫在前端即時處理，存取、整合極其方便。在這種情況下，才能實現數據驅動、任務到人、逐級解決、即時響應，社會的效率會大大提高。

關於生態協同，張文中指出，中國擁有全世界最強大的供應鏈網絡，且AI時代的關鍵不再是單點競爭，深層次的AI應用可以徹底解決數據孤島的問題，零售商、品牌商、OEM廠商、廣大的生產者，應該建立健康、良好的上下游合作關係，共同為消費者服務。

在張文中看來，AI在零售業的深入應用，不僅重塑了生產力，也正在推動生產關係與商業模式的系統性更新。他舉例，叮咚買菜是數字驅動的零售商，數字化能力能夠為第三方使用；多點Dmall的數字化系統，在胖東來等零售企業應用；多點Dmall與英偉達共創，賦能AI出清、AI客服、AI巡檢等場景。

最後張文中強調，AI新質零售要“以人為本”，AI最終是為人服務，提升人的效率與幸福感，“我們所做的一切，是為了讓身邊的人更好，讓社會更好，讓人類更好”。

五、日韓功能飲品市場增長的底層邏輯

利樂公司日韓地區市場總監Yoko Kaji帶來了以“解碼日韓功能飲品市場增長的底層邏輯”為主題的演講，希望為中國的功能飲品品類發展提供思路與啓發。

日本韓國老齡化加速，如何保持健康成為關鍵，這帶來了消費習慣和消費產品的改變，也為食品飲料行業創造了新的機遇。其中，較為直觀的就是健康與功能型食品和蛋白飲料的增長。

Yoko Kaji分享了一個觀察：10年來，日本的小容量利樂包裝正以約4%的年均複合增長率持續增長，2024年，70%的目標消費羣體來自老年人和成人羣體，而非傳統認知中的兒童。韓國市場也呈現相似趨勢。這正是反映出老年人羣對功能性健康飲品的需求日益顯著，並且傾向於選擇可以一次飲用完的容量。

Yoko Kaji重點圍繞蛋白飲料，分析了日韓兩國的市場情況和消費趨勢。

Yoko Kaji表示，為追求營養均衡，蛋白質是消費者的首選。2019年的日本市場，蛋白質產品的滲透率達20%，圍繞運動營養的產品創新層出不窮，覆蓋各類需求、匹配多種場景。她還提到，從蛋白分類來看，日本市場消費者對動物蛋白和植物蛋白的認知非常不同，比如消費動物蛋白產品是為了增肌，獲得更高的熱量；消費植物蛋白產品的出發點在於熱量低，對健康有益，這其中或許也藴含着一些商業機會。

針對韓國市場，她總結主要有兩類即飲蛋白飲料，一是均衡營養型，主要消費羣體為普通成人消費者，二是運動營養型，主要消費羣體是更加年輕、更加活躍的消費者。其中，運動營養型蛋白飲料2024年市場滲透率有所上升，原因就在於產品創新。

“市場的變化驅動產品的創新，而產品創新背後同樣也少不了包裝的創新。”Yoko Kaji介紹，日韓市場飲料主要品類包括茶飲料、水、液態乳、即飲咖啡等，其包裝形式也呈現多樣化。紙包裝深受蛋白飲品消費者的青睞。

Yoko Kaji認為，標準化的包裝設計不一定是最合適的，企業需要結合社會消費結構、消費需求、消費人羣和產品特徵進行包裝創新。

六、科技如何重塑食品行業？

科技正在加速重塑食品飲料行業的競爭格局，中國企業如何憑藉技術能力和性價比優勢實現“走出去”？

擴博智能創始人兼首席執行官嚴治慶、正大集團首席技術官蔣越君博士，就“智能躍遷，科技如何改寫食品及零售行業競爭圖譜”話題展開了深度討論。

蔣越君首先分享了正大集團和科技、技術相關的戰略佈局，他提到，正大集團將AI視為重點戰略，在數據中心、食品科技、數字健康等多個方向持續投入。

就正大集團和國內企業的深入合作關係，蔣越君介紹了他們重點關注的領域，比如虛擬銀行、農業無人機、零售機器人、AI視覺等。

他強調，泰國在這些領域的發展較慢，中國的技術先進，且有成功案例，並能提供強有力的支持。中國企業在創新上彎道超車，高鐵、新能源汽車、通信等技術領先，同時在農業、零售業等應用場景中，中國企業的性價比具有競爭力。

談到食品飲料行業的出海時，嚴治慶分享了擴博智能進入泰國市場的經歷，他談到，泰國是很好的東南亞落腳點，推薦計劃出海的中國企業優先考慮這個市場。

同時，蔣越君分享了他看到的泰國市場的機會和挑戰。他提到，“Food for Health（健康化食品 ）”“Ready to Eat（即食食品）”“Food Ingredients Supplement（膳食補充劑）”等是重要趨勢。同時，在出海策略上，蔣越君提醒，需要注意本地合規（如FDA審批）、支付模式差異等。

嚴治慶總結，中國企業走向國際化，東南亞，尤其是泰國，正成為一個更具潛力的起點市場。他提出，中國企業在國際化過程中也可以採取“農村包圍城市”的策略，先立足東南亞，再向全球拓展，進入更廣闊的市場。

七、如何架構智慧供應鏈體系？

當前市場環境下，供應鏈的韌性對企業的重要性愈發突出。智慧供應鏈作為突破這一困境的關鍵解決方案，正受到越來越多企業的關注。那麼，究竟什麼是智慧供應鏈？企業又該如何構建智慧供應鏈體系？

麥當勞中國首席供應鏈官施雲以“數字供應鏈架構，智啓未來”為主題，分享了他對智慧供應鏈的理解，以及麥當勞是如何構建智慧供應鏈的。

施雲認為，一個真正的智慧級的供應鏈體系一定是端到端，面向需求驅動可動態調節的供應鏈網絡體系，像人一樣具備眼、腦、身，可視化、可感知、可調節能力，能夠幫助我們應對這個時代的種種不確定性。

施雲介紹，數字化智能化不是單純的技術變革，而是從組織方式、運作模式、流程設計，乃至企業文化的再造。把握好這樣的轉型機遇，能夠讓企業脱胎換骨。

“真正的數字化企業需要業務、IT和數據團隊三位一體協同推進。”施雲還分享了他對真正的智慧供應鏈的理解，在他看來，真正的數字化能力不在於表面的控制塔大屏展示，而在於從底層到頂層的一體化架構能力和體系化建設能力。

他還指出，構建智慧供應鏈的核心在於鏈接，包括商業鏈接、流程鏈接和技術鏈接。鏈主要充分發揮帶動作用，和合作夥伴們合力共建，才能構建起端到端的智慧供應鏈體系，才能充分發揮出供應鏈對資源的最優化配置能力。

因此，供應鏈的數字化，不僅需要關注自身，更需要關注合作伙伴的數字化建設。

據悉，麥當勞中國近期通過IoT技術實現了貨品的“一箱一碼”能力，並將於今年底完成全國上線，這在餐飲行業尚屬首例。“一箱一碼”給每一箱貨品賦予了獨特的“身份證”，不僅加強了供應鏈的可追溯性，還打通了上下游的數據鏈接，成為了供應鏈發展的重要基礎設施。

“一箱一碼項目的推廣，得益於供應商夥伴的全力支持”，施雲補充説，這背後也源於麥當勞和供應商共同堅守的“三腳凳”的文化，源於麥當勞對食品質量和食品安全的堅持，源於麥當勞整個數字化歷程上不斷的努力。

八、品牌如何突破傳統流量營銷瓶頸？

在市場環境充滿不確定性、消費決策越來越謹慎的背景下，品牌如何突破傳統流量營銷瓶頸，實現高質量的生長？

小紅書商業快消行業羣總經理米歐，以“從‘流量收割’到‘用户深耕’，小紅書食飲行業的高質量生長路徑”為主題，分享了小紅書如何基於真實用户生活，構建食飲行業營銷解決方案。

他指出，食飲在小紅書是增速非常高的品類，年輕人在小紅書上重新定義和發明吃的意義，為情緒和共鳴買單，消費決策越來越細分、理性和內容驅動。除了消費者的變化，米歐提到，當前品牌方正面臨多重挑戰：新品生命週期縮短、營銷投入陷入短視化，“飲鴆止渴”式的直播促銷和流量打法難以建立長效信任。

針對以上現狀，米歐表示品牌要實現高質量生長，必須要做出營銷理念和營銷方式的轉變：由短效收割轉變為用户深耕，由獨自造勢轉變為借力平台乘勢而上，並不斷追求營銷活動的全域轉化。

如何理解“用户深耕”？米歐解釋，小紅書強調從“人”出發，理解消費者的需求、情緒和生活方式，以“SPU X 人羣 X 場景 X 買點”實現深度溝通。米歐也給出了他對“乘勢而上”的理解，他認為，品牌可以藉助小紅書社區自然生成的趨勢和內容勢能，從中找到契合點，藉助平台大事件聯合營銷順勢傳播，實現事半功倍的營銷效果。什麼是“全域轉化”？米歐表示，小紅書不僅是種草平台，更具備線上到線下、站內到站外、種草到轉化的全域轉化能力，幫助品牌實現品牌力和生意的雙豐收。

最後，米歐總結道，“感與知同行，生與意同往。小紅書的生命力，始於用户之間真誠的分享與鏈接，而這些有温度的互動不斷匯聚成推動行業進步的‘前沿信號’。我們期待與萬千食飲品牌一起，深耕用户，培育出品牌的長青基因。通過‘人感’種草，勾勒出高質量的生長藍圖”。

九、東鵬飲料出海方法論

過去十年裏，中國品牌進入了高速發展期，東鵬飲料就是其中的代表之一。2023年底開始，東鵬飲料走出國門，向海外進軍，並在海外市場迅速開啓“從0到1”的突破之路。

中國品牌如何走向海外？如何在海外市場實現持續發展？FBIF創始人貝拉和東鵬飲料副總裁胡亞軍，就“國內縱深，國際橫拓-雙輪驅動韌性增長”話題展開了深度討論。

胡亞軍表示，東鵬飲料嚴格來説出海還不到兩年，之所以在當時進軍海外市場，除了響應國家倡導中國優秀企業出海之外，同時是為5年後東鵬第二市場增長曲線的探索進行長線佈局。在2年前東鵬還未走出中國，只是單一地域性品牌時，東鵬飲料現在已經做到了全球能量飲料第三品牌，所以當我們面對更廣闊的全球市場時，東鵬還有巨大的成長空間。

“我們出海目標是真正走進本地市場，讓東鵬的產品成為當地的主流產品之一。”胡亞軍表示，在選擇出海市場時，主要影響因素有：供應鏈優勢（包含關税、物流成本等）、市場規模和增速、營商環境、零售定價因素是關鍵、團隊能力。

談及在海外發展的模式，胡亞軍提到了四種，分別是純代理制、全資子公司、合資，以及正在探索的特許經營模式。“這四種模式很難明確的下定論哪個更好，我們也在探索中，計劃用3年探索出我們出海的基本邏輯。”胡亞軍説。

當貝拉問起是否總結了相應的出海方法論時，胡亞軍就此進行了分享。他總結有三個需要把握的關鍵點，分別是：

首先，品牌要保持長期主義思維，合理規劃業務節奏，切忌急功近利；

其次，出海是“0到1”的突破過程，必須由創始人或核心高管親自帶隊，組建精鋭團隊並簡化決策流程；

第三，保持歸零心態，無論國內品牌影響力多麼強，進入海外主流市場都需從零開始。要以終為始，從終端消費者和渠道的真實需求出發，指導我們的產品和市場策略。

“我總結出海第一戰略是人才及組織，第二是產品戰略，第三是主流渠道戰略。”胡亞軍強調，海外人才儲備，中國品牌出海，缺的是瞭解當地市場的專業人才，中外人才的有效結合，才能本地化運營，從而打破中國品牌“水土不服”的困局。

最後，希望中國快消企業家堅定出海決心，扛起中國快消出海的責任，抱團出海，共同推動中國飲料等品類走向國際市場，實現品牌國際化突破。

十、伊利如何“走出去”？

在全球乳業格局加速重構的背景下，中國乳製品企業正積極“走出去”，參與全球競爭。而伊利作為中國乳業的代表之一，正通過實踐給出自己的經驗。

全體大會中，伊利集團副總裁徐克分享了全球乳業新格局下的“伊利發展路徑”，向與會嘉賓介紹伊利國際化戰略思考和實踐經驗。

徐克指出，當前食品飲料行業已開啓“大航海模式”，經濟全球化仍是大潮流。國際化是伊利集團的重要戰略。目前，伊利在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業發達地區構建了一張覆蓋全球資源體系、全球創新體系、全球市場體系的骨幹大網。伊利的全球合作伙伴總計2000多家，遍及6大洲，分佈在39個國家。伊利在全球擁有15個研發創新中心、81個生產基地，產品銷往60多個國家和地區。

伊利在國際化發展過程中，始終秉持互利共贏的理念，以“全球化思維、本土化經營”的運作方式，積極與全球合作伙伴開展友好合作，積極融入當地社會，發掘和培養本地人才，主動踐行社會責任，推動當地經濟發展與繁榮，與各方共享發展成果。

“以消費者為中心”，伊利通過“資源鏈、創新鏈、市場鏈”三大路徑，構建了“全球健康生態圈”。

徐克表示，對健康食品行業來説，通過開展國際合作，整合全球優質資源，是應對消費需求多元與資源分佈不均的解題之策，也是打造卓越品質的關鍵路徑。多年來，伊利不斷優化資源配置，激活高效協同優勢，編織全球協同的資源。伊利一方面積極在海外進行產業佈局，打造生產基地，充分利用當地資源優勢，另一方面注重“輸出管理、輸出標準、輸出智慧”，將高品質的質量管控標準貫穿於全球產業鏈，為消費者提供高品質產品。

面對全球消費者個性化、多元化的消費需求，伊利打造開放合作的創新鏈，發揮全球15個創新中心力量，並與外部開展多方合作，匯聚全產業鏈之力推動新產品的開發和新技術的應用。在創新合作中，伊利專注重大科研課題的突破。例如伊利發揮全球創新力量，攻克了“奶黃金”乳鐵蛋白分離與提取技術，全球首創乳鐵蛋白定向提取保護技術，將常温純牛奶乳鐵蛋白保留率由10%提高到超90%。伊利在打造市場鏈的過程中深度洞察各國人民的消費習慣，注重開發“因地制宜”的產品，讓越來越多的消費者品嚐到伊利的高品質產品。此外，伊利在“走出去”的過程中通過精準觸達的品牌傳播，努力擦亮中國乳業的金字招牌。

徐克表示，伊利相信全球合作的光明前景，未來將繼續以開放、包容、共贏的姿態，推動全球合作，共同成就“讓世界共享健康”的夢想。

十一、國際視野下，併購的“藝術”

相比國際巨頭通過百年併購沉澱的“資本+運營”雙輪驅動能力，中國企業如何避免“併購即巔峯”的陷阱？如何將併購標的轉化為可持續增長的引擎而非財務負擔？

CTR央視市場研究總經理虞堅，6E Capital聯合創始人、摩根大通前亞太區投資銀行副董事長、中國飛鶴非執行董事Mac El-Omari，華潤啤酒總裁趙春武，厚生投資創始合夥人王航，Ventech China管理合夥人Curt Ferguson，就“從‘買全球’到‘融全球’：消費巨頭的併購破局戰與全球價值鏈重構”話題展開了深度討論。

虞堅首先從全球視角闡述了背景，他總結，近幾年越來越多中國企業全球化的策略，開始從產品出海轉向資本出海。

趙春武認為，在所有的企業併購案例中，人才和團隊無疑是最重要的，但是如何將人才留下來卻是一件複雜的事，同時如何分辨人才也是一件具有挑戰的事情。

在他看來，企業需要具備兼容不同文化的能力，在併購中需要發揮多元文化背景人才的作用。趙春武補充表示，管理層同時要也有意識建立並存的企業文化——既能包容風險偏好又能兼顧安全偏好，讓各類人才都有發揮空間。

此外，趙春武對併購中的“軟門檻”有着深刻的認知。他表示，併購中的兩家企業經常會存在文化差異，這就是“軟門檻”的表現之一。至於如何跨過這道“軟門檻”，他認為，在收購前企業需要制定完整的企業文化融合方案，並且對價值觀的融合要分階段逐步推進，並給予足夠時間，過快地融合反而容易導致問題。

前摩根大通30年資深銀行家、亞太區投資銀行副主席、中國乳業龍頭飛鶴乳業現任非執董、單一家族辦公室6E Capital聯合創始人Mac EI-Omari，在FBIF閉幕圓桌會議上指出，併購是企業發展和管理中最難做的一項業務之一，甚至其難度和複雜程度遠高於融資和上市。Mac EI-Omari認為，併購可以左右企業的命運走向，過往常見案例是當外資公司收購中國企業後，往往難於做到真正的融合。

Mac EI-Omari還補充，雖然中國企業的併購經驗不如西方企業豐富，但更能做到穩定優先，並更傾向漸進融入。保留企業獨立性，只在關鍵環節尋求協調。這有別於西方併購的快速整合，追求協同效應最大化。中國式併購更注重收購“人”。

但事物總有兩面性。在Mac EI-Omari看來，順利完成收購與併購，其中最大的障礙是文化、溝通和交流。公司的管理與管控，不能只是日常的管理（management），而是更深層的公司治理（governance）。Mac EI-Omari補充表示，要讓中外員工齊心協力完成一個目標，企業需要給出更具備多面兼容性的企業願景，讓不同的種族和不同年齡層的員工認同同樣的願景，帶着一樣的使命一起邁步向前。

他提醒，今天的中國企業從產品質量到產品的國際認受性和多樣性、再到科研成果，從黑工廠智能化到SOP等等，已經逐漸走向成熟，可以説已經走在時代前端。但當企業在考慮國際化發展的可能性時，併購，也許並非唯一有效的解決方案。這是所有中國企業都應該思考的議題。

王航分享了厚生投資在食品領域的併購經驗。厚生投資策略的核心之一是中型市場併購，涉及食品消費、食品供應鏈和食品科技等多個方面，十五年來，大約進行了二十幾項併購，其中有幾項為海外併購。

他指出，中西方企業在投資併購中的底層邏輯，存在階段性的差異。王航解釋，西方發達國家的併購，更多是基於“資本、品牌、技術的溢出”，中國的製造業較為發達，其併購的出發點則是為了“供應鏈保障”。

至於併購的軟性門檻，王航認為，不同的文化傳統和經濟環境，都會導致思維方式和價值觀的不同，但跨文化之間也存在着一些共同點。他表示，“中國企業走出去，一定程度上帶着中國文化裏的謙卑、接納，這可能是跨過軟性門檻的關鍵之一”。

談到併購後的人才留存，王航表示，要尊重人，但絕對不是遷就人，“開創一個業務，實際上是信託。這裏的信託責任，不只是對股東和資本的，也是對客户和產品的”。王航總結，中國企業資本出海，不要有文化的優越感，但是要有文化的自信心，“成人之美，美人之美，美美與共”。

曾在可口可樂有過38年工作經驗的Curt Ferguson，對併購這件事持樂觀態度。他認為併購過程中有時候並不存在文化、語言等“軟門檻”，反倒是隻要企業們朝向一個目標，就會放大各自的優勢。

“現階段中國企業在數字化方面具有明顯優勢，它們可以通過數字化的手段直接接觸消費者，瞭解消費者需求。”他表示，這種能力不僅能助力跨國併購，更可能發展成重要商業模式。

Curt Ferguson認為，在海外併購中，快消企業如何保持品牌調性，核心還是聚焦消費者，當企業兑現了對消費者、市場的承諾、任何國家的品牌都能夠在當地建立新的競爭優勢。