人人樂超市摘牌：曾經的“巷戰”之王，市值僅存1%黯然退場

（文/朱道義 編輯/張廣凱）

深圳街頭崛起的“民營超市第一股”，數度掙扎求存無果後，最終還是黯然離場。

7月3日晚間，人樂退（股票代碼：002336.SZ）發佈《關於公司股票終止上市暨摘牌》的公告，稱：人人樂連鎖商業集團股份有限公司（以下簡稱：人人樂）股票已被深圳證券交易所決定終止上市。公司股票於6月13日進入退市整理期，在退市整理期交易十五個交易日，最後交易日期為7月3日，在7月4日正式被摘牌。

歷經15年資本徵程，人人樂最終以0.36元/股的股價謝幕，市值定格在1.58億元，僅為巔峯期136億市值的1%。這家迎來30週歲的老牌連鎖超市，因連續4年虧損、資不抵債，且未能扭轉頹勢，而在時代的洪流中轟然倒下。

作為過去能夠與家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭進行“貼身肉搏”的本土黑馬，人人樂的終結，不僅意味着一個承載國人購物記憶的商超品牌的衰落，更是中國大賣場黃金歲月集體烙印的褪去。

曾憑“游擊戰術”擊退國際巨頭

人人樂的故事，最早始於上世紀90年代。彼時，恰逢中國零售業剛剛邁入開放浪潮，人人樂可謂站在了大賣場的風口上。

公開資料顯示，人人樂的創始人何金明，1952年出生於江西。在創辦人人樂之前，其於長沙鐵路分局端着“鐵飯碗”，1992年因工作需要出任了深圳市金屬交易所總經理一職。來到深圳後，何金明發現了當地沒有大型商超的市場空白，於是在1996年夏天辭職下海，於南山區街頭的臨街鋪面開出了第一家人人樂。開業之初，首家門店——南油人人樂，展現了不錯的發展勢頭，以2600平方米的門店規模斬獲了6萬元左右的日均銷售額。

但好景不長，不久後法國家樂福來勢洶洶，同樣於1996年在距離南油人人樂僅2.5公里的地方開設了新店。擁有上萬平賣場體量、過萬種商品陣列的國際巨頭，在那時帶來的競爭壓力是毋庸置疑的：家樂福開業近一週，人人樂的日均銷售額鋭減至2萬元。雪上加霜的是，美國沃爾瑪緊隨其後登陸深圳，在距離南油人人樂僅150米的地方，開設了當時亞洲最大且最現代化的門店。

值得一提的是，面對各路豪強圍城，人人樂選擇與他們在深圳正面硬剛，並打出了非同凡響的“商業巷戰”。據過往報道，何金明曾到家樂福附近進行了長達37天的蹲點市調，記錄了400頁的心得筆記，而後用一年半時間不斷靈活調整商品結構和促銷策略，一舉打破了家樂福“3公里內無競爭對手”的神話。

而當沃爾瑪開業時，人人樂決定秘密閉店擴建。但在閉店前的十天，人人樂對沃爾瑪發起全線價格戰，迫使沃爾瑪跟進調價後，又其出其不意地宣佈閉店，使得無法及時回調價格的沃爾瑪遭受了極大虧損。此後，何金明又將通常得3-4個月的擴建時間壓縮到半個多月，並配合密集的本地宣傳重新開業，用自己的節奏奪回了市場主動權。彼時，沃爾瑪中國前營運總監李成傑曾公開表示：“在中國，能夠與沃爾瑪進行正面競爭並持續發展的企業，唯有人人樂”。

這兩場高強度戰鬥，奠定了人人樂在深圳的江湖地位。此後，其發力全國化，進入高速發展期。時間來到2009年，人人樂已構建覆蓋華南、西北等六大區域的零售網絡，年營收達到87.67億元。

人人樂與何金明的巔峯時刻，都定格在2010年。當年1月，人人樂成功登陸深交所，成為“民營超市第一股”，上市首日市值突破130億元，募資的25.74億元中有10.52億元屬於超募資金，全國門店規模也突破百家。何金明因此以87億元的財富，登上福布斯富豪榜成為江西首富。

上市後的人人樂，擴張更為激進，但盛極而衰的宿命也悄然間埋下伏筆。在“規模迷思”中沉醉的管理層，既未能洞察電商如颶風般崛起的外部環境鉅變，也未能警醒高速擴張下的內部管理隱患，此後這家本土零售黑馬開始走起了下坡路。

三重“絞索”勒死零售黑馬

眼看他起朱樓，眼看他樓塌了。

2012年，也就是人人樂上市後的第三年，其年營收達到歷史頂峯129億元，卻首次出現了淨利虧損。當時，公司歸因於“成本上升、行業競爭加劇、電商衝擊等多方挑戰”。

但誰曾想到，這竟是其從巔峯走向衰落的起點。回溯人人樂的崩塌歷程，可以發現並非一夕之變，而是多重潰爛的疊加後果。

首先就是戰略誤判，只願在“舊地圖”上埋頭狂奔的人人樂，最終成為了“電商絕緣體”。作為崛起於大賣場黃金時代的連鎖商超，其曾吃到過“地產加聯營模式”的紅利，這種模式把大賣場中極其考驗運營能力的生鮮等品類交給聯營商户，自己依靠砸錢開場子就能實現快速擴張。而人人樂上市後，創始人何金明率先提出“五年萬店計劃”，在2011至2016的短短幾年內，其新增門店數量高達 87 家。

但隨着電商崛起，用低價和便利絞殺傳統超市時，人人樂才發現傳統大賣場模式竟成了短板，急速擴張並沒有帶來預期中的高增長。這些倉促間開出的門店，忽視了單店的盈利能力和管理效率，導致資金鍊緊張。但彼時，其已經錯失轉型良機，未能及時趕乘新零售模式的東風。事實上，直到去年，其線上收入佔比也才僅為3.53%，APP體驗更要落後行業三代。

2014年，人人樂虧損約4.61億元，是上市以來第二次利潤轉負。次年，公司情況未得改善，繼續虧損4.75億元，並首次被實施退市風險警示。2016年4月，人人樂被“披星戴帽”。

為了解決退市危機，人人樂又陷入了賣血續命的死亡螺旋。自2016年起，人人樂就不斷在“虧損—賣資產—摘帽—再虧損”的惡性循環中掙扎。當年9月，其以4.36億元出售了長沙天驕福邸物業，為上市公司貢獻淨利潤1.35億元，暫時擺脱了退市困局。但接下來兩年的業績連虧，讓其股票簡稱在2018年又變更為“*ST人樂”。

為了保殼，人人樂在2024年再次以13元的“白菜價”陸續出售了13家子公司門店。但這種治標不治本的權宜之計，顯然無法挽頹。

財報顯示，2024年人人樂實現營收14.3億元，同比下降49.86%；歸母淨利潤為淨利潤為-0.17億元，較上年同期虧損4.98億元。截至2024年底，其門店僅存32家，較巔峯時期縮水超90%，全年關閉了45家門店，轉讓了15家。此外，報告期末其淨資產為- 4.04億元，審計機構對財務報告出具“無法表示意見”，內控報告被“否定”，直接觸發退市紅線。

值得注意的是，也有市場分析認為，人人樂的堡壘是從內部被攻破的：家族式管理造就的畸形企業文化，是導致並加速潰敗的根源。2010年上市之後，除25%的公眾持股外，其餘75%的股權皆由董事長何金明與其妻子宋琪掌控。一年後，CEO李彥峯、採購總監王牛崽、超市事業部副總裁李寬森等大批高管選擇離職；2014年，公司副總裁曾凡宏、財務總監廖志勇又陸續離職。箇中原因，或許只有當事人及人人樂才清楚，但這些元老的離去，毫無疑問動搖了人人樂的根基。

而CEO李彥峯辭職之後，宋琪之弟宋濤擔任事業部執行總裁。變更後的核心管理層也大多為何氏成員，何氏家族高度集權，且這些核心高管的年薪也遠超其他管理層。這種肥水不流外人田的做法，助長了人人樂派系林立，爭鬥內耗貫穿了經營管理的全過程，公開披露的職務侵佔等腐敗新聞就屢見不鮮。

自2019年國資入主起，人人樂又在短短6年內三度更換董事長。每一次換帥，都伴隨着戰略方向的大幅調整，但似乎又收效甚微。今年3月19日晚間，人人樂在風雨飄搖的退市前夕突發“董事長火線離職”的相關公告，上任僅一年半的董事長侯延奎因身體健康原因申請辭職，卸去包括董事、董事長及法定代表人在內的所有職務。

上述因素的共同作用，或使得人人樂在激烈的市場競爭中逐漸失去優勢，最終走到了退市結局。

大賣場黃昏下的“新生代碼”何在？

人人樂的退市並非孤例，而是中國傳統商超面臨嚴峻挑戰的縮影。

據中國連鎖經營協會今年6月披露的中國連鎖百強企業數據，超市行業23家企業中，有12家銷售額同比實現增長，6家實現銷售額、門店數同比雙增長，剩下的11 家企業還在泥潭中深陷，客源被一點點蠶食。

曾與人人樂在深圳有過激烈交鋒的家樂福，這個最早把大賣場概念帶入中國的法國品牌，2024年底全國門店也僅剩4家。今年6月，於六年前才以48億元拿下家樂福中國80%股權的蘇寧易購（股票代碼：002024.SZ），為了減輕自身債務壓力，以4元的總對價出售了持有的寧波、杭州、株洲、瀋陽等地的4座家樂福。

對於出售原因，蘇寧易購表示，家樂福中國業務受外部環境及消費行為轉變影響，疊加自身流動性不足，加之蘇寧易購因自身流動性問題無法為家樂福提供持續資金支持，自2023年起就逐步關停傳統家樂福大型商超業務。“公司戰略重心已調整為聚焦家電3C核心業務。”

此外，另一商超巨頭大潤發的母公司高鑫零售（股票代碼：06808.HK），在2021年達到營收頂峯後便開始持續下滑，2024年遭遇阿里割肉甩賣，德弘資本在今年初正式執掌後，也開始主動關店以降本增效。曾經千億市值的永輝超市(股票代碼：601933.SH)，從2021年至今已累計虧損近百億元，其中光2024年就關閉了232家門店，且年虧損擴大至14.7億元。與人人樂惺惺相惜的昔日對手——沃爾瑪也未能倖免，據聯商網統計，2024年至今其已關閉超20家中國門店……

對於人人樂退市摘牌，中國食品產業分析師朱丹蓬表示，“人人樂是一個非常可惜的品牌，公司在廣東曾非常鼎盛。但是隨着國內人口結構變化、消費思維和行為轉變，以及企業自身多元化的失敗，企業的現金流步入了惡性循環，整體運營水平進也一步降低。在整個中國零售行業格局發生深刻變化的時候，它並沒有與時俱進，沒落是必然的。”

相對比之下，也可以看到不少傳統零售巨頭，正試圖在危機中裂變求生。

比如，同樣於上世紀90年代起家的胖東來，通過將管理做到極致後，因口碑良好被全國網友催着“快來開分店”，今年上半年其銷售業績再度創下117.07億元的新高。

胖東來天使城

當下的永輝超市則將“學習胖東來”作為戰略方向與改革主線，並將供應鏈變革作為核心經營計劃寫進財報——希望2025年與供應商一起孵化100個億元級別的單品，推行大單品策略。今年7月初，其又以一封“反腐令”，展現出了刀刃向內的改革決心。

永輝超市胖東來自有品牌區

此外，沃爾瑪則早已悄悄將重心轉向倉儲會員店——山姆，該子品牌同樣早在1996年進入中國，經歷了長達20年的蟄伏期。但自2016年開始便“提速”發展，展開了包括會員費漲價、門店高速擴張、加碼線上渠道的一系列動作。通過將自有品牌和電商業務作為核心殺招，山姆已經成為沃爾瑪中國業務增長的關鍵引擎。今年4月9日的2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜透露，在中國，有8家山姆會員店將突破單店5億美元（約合人民幣36.7億）銷售大關。

上述的諸多案例可以驗證，傳統商超巨頭雖然是舊零售時代的殘黨，但新時代或依然有承載他們的船。中國連鎖經營協會秘書長王洪濤也曾指出，人人樂的退市是傳統零售粗放擴張時代的終結，但行業並未走到絕境，不少企業已通過差異化路徑找到生機。