南極電商的救贖，張玉祥要靠對標優衣庫？

（文/劉媛媛 編輯/周遠方）

在電商行業狂飆突進的黃金年代，南極電商曾憑藉“品牌授權+平台分銷”的輕資產模式一度成為現象級企業。旗下“南極人”品牌通過廣撒網式的貼牌合作，迅速滲透至內衣、家紡、男女裝、母嬰用品、小家電等數十個品類，成為市場追捧的“電商神話”。

然而，當流量紅利見頂，這座建立在商標授權之上的“商業帝國”顯露出根基鬆動的跡象。近幾年，南極電商長期積累的品控問題集中爆發。不僅品牌多次登上質量檢測黑榜，在各大投訴平台上，“起球”“貨不對板”等關鍵詞還長期與產品綁定，品牌美譽度持續下滑。

面對困局，南極電商也在思考如何才能撕掉“貼牌”“低質”的標籤，最終給到的答案是：向“自營+輕奢”戰略轉向。2023年起，公司投入巨資打造自營產品線，推出輕奢系列產品，並與分眾傳媒達成億元級梯媒合作，試圖重塑品牌形象。

可惜，財報數據顯示，這一轉型代價不小：2024年南極電商淨利潤為負，虧損高達2.37億元；今年上半年淨利潤預計僅1200萬-1800萬元，較上年同期暴跌76.89%-84.60%。

更值得憂慮的是，消費者對“南極人”的品牌認知似乎並沒有好轉多少，新推出的輕奢系列月銷量不足同類競品的百分之一。

南極電商創始人 張玉祥

重重危機之下，近兩年，年過六旬的創始人張玉祥不得不結束低調，開始頻繁現身“營業”。在一次採訪中他坦言，如今的南極電商已經到了不得不轉變的時候，未來的南極人應該要對標優衣庫這樣的品牌。

不過，多位業內人士向觀察者網指出，優衣庫的核心為“面料研發+快反供應鏈+全球化規模”，而這些都是南極電商目前所欠缺的。轉型的更優解應該是迴歸產品力本身，同時在品類上做減法，倒逼工廠升級。只有這樣，南極電商才能避免成為被時代淘汰的“前浪”。

高光時刻：市值逼近600億

南極電商前身為南極人，由張玉祥於1998年在上海創立。彼時，國內保暖內衣市場已經有恆源祥、俞兆林等知名品牌，競爭激烈。張玉祥憑藉敏鋭的商業嗅覺，採用“電視廣告+經銷商”的營銷模式，迅速打開市場。

他先向經銷商募集資金，再投入廣告“轟炸”，僅用4個月時間就讓南極人躋身行業前列，銷售額破億。到2004年，公司年銷售額突破10億元，固定資產超3億元，成為國內保暖內衣市場的領軍企業之一，並同步進入休閒、羽絨、毛衫、家紡等領域。

這一時期，南極人還採用“產銷一體化”的重資產模式，自建工廠、自控渠道，確保產品品質和供應鏈穩定。但2008年，全球金融危機爆發，製造業成本攀升，傳統服裝企業面臨巨大壓力。

此時的張玉祥做了一個顛覆性決策：砍掉經營了十餘年的工廠生產端，也捨棄了銷售端的自營環節，開啓輕資產模式，只保留“南極人”這個品牌，向“品牌授權”的商業模式轉型。

該決定讓南極人從一家傳統制造企業，蜕變為一家品牌管理公司，核心業務變為品牌授權，即向供應商、經銷商提供品牌授權及綜合服務，收取品牌綜合服務費、經銷商品牌授權費，也就是大眾口中的“賣吊牌”生意。

一開始，南極電商受益於中國電商行業的快速崛起，通過品牌授權的輕資產運營模式實現了高速增長。

數據顯示，2015年-2021年，南極電商的供應商數量從422家增加到1839家，經銷商數量則從1053家增加到了10311家。2015年公司營收、淨利潤分別為3.89億元和1.72億元；巔峯的2020年，這兩項數據已暴增至41.72億元和11.88億元。

在資本市場上，南極電商也水漲船高。2015年8月，南極電商借殼新民科技上市，當時的市值還不到60億元，而到2020年7月，市值已經達到584.5億元，股價最高達23.67元/股，五年間如坐上了火箭般躥升。

這場資本盛宴直接將創始人推上了財富之巔。2019年11月，張玉祥家族以80.6億元身家首次躋身《福布斯中國400富豪榜》，開啓了財富暴增的序幕。

2020年成為其財富增長的爆發年：先是登上胡潤全球富豪榜（100億元），後又以10億美元身家入選《福布斯全球億萬富豪榜》，接着11月在胡潤百富榜（145億元，第376位）和福布斯中國富豪榜（142.8億元，第265位）上雙雙亮相，完成了從行業新貴到資本大鱷的華麗轉身。

那段時間的南極電商，折射出輕資產模式在特定時期的巨大魔力。只是，市場會提醒我們：任何商業神話都逃不過週期的考驗，南極電商後來的發展，恰恰證明了這一點。

業績失速：巔峯跌落谷底

2020年彷彿成了南極電商發展的分水嶺，隨着品牌授權模式的快速擴張，其漸漸失速，開始面臨前所未有的增長瓶頸。

表現在業績上，營收、淨利雙雙下滑。2021年，南極電商實現營業收入38.88億元，同比下降6.80%；實現歸母淨利潤4.77億元，同比下降59.84%。

2022年-2023年，公司營業收入繼續下滑，分別同比下降14.88%、18.66%至33.11億元、26.92億元；歸母淨利潤更是直接由盈轉虧，2021年虧損2.98億元，同比暴跌162.52%。2023年雖然又迴歸盈利，達到1.12億元，但已經倒退到剛上市那年的水平。

反映在市值上，南極電商從2020年高點的584.5億元跌至2023年的85億元左右，短短三年市值蒸發超85%。曾經重倉的機構投資者紛紛撤離，北向資金持續淨流出。就連交易所都在2021年6月發出問詢函，要求公司説明業績大幅波動的原因。

近十年南極電商市值變化曲線

不僅如此，更深層次的危機在於商業模式的先天缺陷：過度擴張導致授權質量失控，品牌價值被不斷透支。

據瞭解，2018年以來，南極電商（含“南極人”“卡帝樂鱷魚”等品牌）多次登上國家質監部門及地方消費者協會的不合格產品“黑名單”，產品包括蠶絲被、內衣、童裝、衝鋒衣、捲髮器等。

比如，2018年4月9日，2018年第2批內衣(針織內衣)產品質量國家監督抽查不合格企業名單公佈。南極人(上海)股份有限公司一款經典舒絨柔棉保暖內衣(針織內衣)因纖維含量、PH值不合格被點名。

2021年5月，上海市市場監督管理局網站公佈，上海奉浦蘇寧易購銷售有限公司銷售，標稱南極電商（上海）有限公司生產的蒸汽掛燙機（規格型號：NJ-88/220V-1900W）“結構”項目不合格。

2022年9月，南極人品牌兒童套裝，明示下裝白/藍/藏青色面料纖維的含棉量為100%，實測無棉含量，而是含聚酯纖維92%、氨綸8%……

誰都明白，當南極電商將品牌授權給一千多家供應商、一萬多家經銷商時，就已經削弱了品控能力。更致命的是，隨着新消費品牌崛起，年輕消費者開始用“貼牌貨”“質量差”來定義這個曾經的國民品牌。中小廠商也不再依賴傳統品牌背書，“賣吊牌”的生意邏輯正在失效。

南極電商從高處跌落的案例暴露出輕資產模式的最大軟肋：品牌成為純粹的交易標的而脱離產品本身時，其價值終將被透支殆盡。

轉型困局：品牌力透支，“燒錢”難以迴天

當“賣吊牌”模式遭遇增長天花板，南極電商決定轉型，試圖通過“二次創業”的戰略調整來重塑品牌價值。

2023年，南極電商以品牌為中心，將原本的品牌綜合服務業務拆分為三部分，分別是戰略合作授權服務、時尚授權服務和自營零售。

在最新架構裏，南極人、卡帝樂鱷魚等重點品牌被歸為戰略合作授權服務中；百家好及旗下品牌、貝拉維拉等新品牌被納入時尚授權服務；南極人的男裝、女裝和內衣品類則屬於自營零售。

其中，自營板塊被定位為“破局關鍵”。南極電商的自營零售以南極人男裝、女裝、內衣品類為主，建立從源頭採購、設計研發、線下銷售為一體的一站式產業鏈新合作模式，專注中高端產品。

產品端，南極人推出了“里程碑系列”新品，包括防曬衣和防曬褲等，單品售價在150元-250元，直接對標蕉下、蕉內、駱駝等新鋭品牌走上了“輕奢”的道路。

為配合轉型，南極電商還啓動了一系列品牌升級動作，包括簽約謝霆鋒為代言人，在上海兩大機場包下巨幅廣告；全面更新品牌視覺系統，將沿用二十餘年的紅底logo改為極簡黑白風格；在微博、小紅書、抖音等社交媒體大力營銷等。

8月初，南極電商曾在投資者互動平台透露，僅去年，公司累計開展的品牌宣傳、里程碑產品推廣、新店推廣等一系列的投放，相應廣告費用就達到約1.5億元。

南極人浦東機場大屏廣告

然而，經過一兩年的改造，這場耗資數億的轉型陷入了較為尷尬的境地。今年4月，南極電商發佈2024年年報。報告顯示，公司去年營業收入終於實現24.75%的增長，達到33.58億元，但歸母淨利潤為-2.37億元，同比下降312.04%。

今年上半年預計歸母淨利潤還將同比下降，盈利在1200萬到1800萬元之間，而上年同期為盈利7791萬元，下降幅度為84.60%-76.89%。

並且，錢“燒”了不少，但目前來看，南極電商也尚未能打破消費者對其“低價低質”的固有認知，旗下品牌的消費者投訴率依然很高。僅黑貓投訴平台，近兩個月有關“南極人”品牌的投訴量就有約50起。

在戰略品牌專家、晶捷品牌諮詢創始人陳晶晶看來，生存壓力與估值修復的雙重驅動下，主動求變成為南極電商的必然選擇。但其選擇的轉向路線，與原有能力體系存在明顯錯位。現在的環境下“燒錢換認知”也僅能為品牌贏得一次與消費者溝通的機會，真正能促成留存與復購的，仍是產品與服務的實際體驗。

國際註冊創新管理師、鹿客島科技創始人兼CEO盧克林也認為，對於南極電商來説，轉型很必要，但方向錯了。“輕奢”並非南極電商基因，高溢價缺品牌資產、缺設計、缺渠道，結果是用別人的遊戲規則打自己的短板。

“對南極電商而言，應重視基本盤建設：打造穩定的產品體驗與服務口碑。否則，再高的聲量，也難以轉化為品牌的真實價值。”陳晶晶向觀察者網説道。

戰略突圍？真要對標優衣庫？

令人感嘆的是，業績與口碑的雙重壓力下，近兩年，年過六旬的張玉祥打破了一貫的低調，開始頻繁出現在公眾視野中。

這位自稱“被迫營業”的創始人，在接受《天下網商》採訪時坦言，自己在過去的15年裏，幾乎沒有怎麼出來説過話。一方面不知道該説什麼，因為做出讓自己驕傲到值得出來説幾句的產品。另一方面，他覺得雖然做“品牌授權”的企業很多，但南極電商是其中的“老大”，消費者對自己有頗多的怨言，甚至是罵聲。

如今，南極電商求變，張玉祥必須營業，“因為我不説，沒人能替我解釋。”他想要解釋的是，以前的南極人究竟在做什麼，犯了哪些錯。更想説的是，未來的南極人，想要成為一個怎樣的品牌。

而在張玉祥的規劃裏，南極人的未來要對標優衣庫這樣的品牌，或者南極人要有迪卡儂的價格、優衣庫的品類、Lululemon的品質。他希望消費者以後想到南極人，是“國貨真香”四個字。

不過，對南極電商來説，要復現“國貨真香”，關鍵在“貨”，要破品牌當前困局，題眼在“品”。

盧克林對觀察者網表示，優衣庫的核心是“面料研發+快反供應鏈+全球化規模”，南極電商目前三項皆無。差距在於：對面料的研發投入幾乎為零，工廠仍以中小作坊為主，快反週期在45天以上，而優衣庫已壓至14天。

“要突圍，南極電商必須做減法：砍掉非服裝品類，聚焦羽絨服、保暖內衣兩大優勢類目；投資1-2家自有打版中心，把版師、面料實驗室前置到華東產業帶；與抖音、快手簽訂‘7天快反’對賭協議，倒逼工廠升級。”盧克林認為，只有這樣，南極電商才能從“貼牌批發商”真正轉向“產品公司”。

陳晶晶亦指出，優衣庫的成功，建立在高度一體化的產品研發、柔性製造、品控管理與線下零售網絡之上，而南極電商卻在供應鏈掌控、設計研發與生產製造等關鍵環節上缺乏積累。

其補充稱，要使轉型戰略不流於口號，南極電商須完成一次深度的能力重構，特別是在人才儲備與組織協同方面的支撐，挑戰巨大。未來更可行的路徑是，在既有分散授權體系的基礎上進行結構性“瘦身”與治理升級。

具體而言，應聚焦優勢品類，節約管理成本和人力資源。同步建立標準化的品控體系，精選頭部供應商，配套動態淘汰機制，提升產品品質和口碑。這樣才能從“賣商標”模式深化為更擅長“立規矩”的平台模式。

南極電商的轉型之路，本質上是一場從“流量思維”到“價值思維”的艱難轉身。過去的南極人靠商標吃飯，未來的南極人，必須補課的是產品基本功。