AI會不會顛覆生產關係？解剖一個小案例

2021年，《華爾街日報》的一篇社論在企業界炸開了鍋。

在題為《是時候砍掉IT部門了》的文章裏，MIT斯隆管理學院的首席研究科學家喬·佩帕德（Joe Peppard）拋出了一個觀點：作為“獨立組織架構的IT（信息技術）部門”已經過時了，因為舊的理念和架構讓IT部門無法滿足數字優先（digital-first）時代的需求，“人們需要IT，但不需要IT部門。”

喬·佩帕德認為，在舊的觀念裏，IT部門被人們視為獨立的技術組織，它是業務部門的“合作方”或者“供應商”。這種合作伙伴參與模式（partnership engagement model）看上去很理想，但它實際上意味着技術和業務的各方面脱節，甚至變成孤島。“人們希望IT（部門）更快、更靈活，但如果各個部門各自為政，這是不可能實現的。”

  

“將所有擁有IT管理知識和專業技能的員工集中到一個組織單元的想法不再合理” 報道截圖

喬·佩帕德認為，這種孤島狀態甚至會影響員工心態。“大多數人從事IT行業並非因為他們熱愛製造業、保險業或銀行業，而是因為熱愛科技。如此一來，獨立的IT部門只會強化這種心態，加劇文化差異。先有技術，再有業務。但這完全是錯誤的：如今業務就是技術，技術就是業務。”

喬·佩帕德提出，一些企業已經做出了改變，即將IT融入到每個業務部門。在新的管理理念之下，企業管理者的重心是設計IT，實現IT價值，而不是去做IT的管理。喬·佩帕德寫道：“這看似微妙，但卻代表着深刻的轉變。正如一位首席信息官告訴我的那樣：三到五年後，每個人都會從事IT工作。”

一石激起千層浪。喬·佩帕德的觀點引發了強烈的觀點衝突，支持聲音和反對聲音互不相讓。有評論員指出，這個問題的本質是：幾十年來，人類都在IT技術的集中化和分散化之間搖擺：如果信息技術失控，或者形勢特別複雜，人們希望集中化（IT部門）；追求本地響應、貼近客户和快速交付，人們又希望分散化（去IT部門）。

 

要不要作為獨立組織的IT部門引發爭議報道截圖

現在回顧這場大討論，我們可以發現：真正的核心並不是人們需不需要IT知識，而是如何配置IT知識。

今天的中國企業正在面臨一個類似的問題，但主角從“IT”變成了“AI”。但如今我們面臨的技術追問，遠比外國當年的爭論更猛烈：在全世界最舉足輕重的製造和消費大國裏，AI已經不是少數互聯網公司的產品，而是無數個實體行業，無數個普通人的必選項——這已經不僅僅是企業如何“配置AI知識”的問題，它關係到每一個人。

當AI提升生產力之後，生產關係也在被悄然改變。不僅是技術平權、打破孤島，不僅是AI能力被下放到個體，甚至一些企業開始有組織地提供對應的培訓、激勵和晉升。在中國的實體行業，我們已經看到了“AI能力資本化”的苗頭：員工自發的AI技能，正與他們的激勵和晉升所掛鈎，被有組織、有規劃地沉澱為企業的能力。

就像很多年前人們在簡歷上會寫上“熟練使用辦公軟件”一樣，今天的AI能力已經成為一項基礎性能力。在一個“AI人人可用”的時代，今天的中國企業和中國人回答的不僅僅是AI提升生產力的問題，不僅僅是AI能力的中心化和去中心化問題，也是AI如何改變生產力，重塑人的價值的問題。

中國製造正在以比大廠更激進的姿態擁抱AI

我們注意到一個越來越明顯的現象：

在擁抱AI這件事情上，中國實體企業，尤其是製造型企業和零售型企業，可能將比傳統互聯網大廠更“激進”。

例如服飾龍頭森馬，在此前的內部公開信《致變革，致未來》中，森馬股份董事長邱堅強就將AI提升到公司的戰略層面，“AI不是選擇題，而是生存題。”這也引發了我們的好奇。我們在走訪森馬上海總部的過程中發現，森馬在鼓勵AI的應用上，進行了非常多的體系化工作。

在餐廳、走廊、電梯，到處是鼓勵員工使用AI的海報和視頻；無處不在的“AI興趣小組”、“AI遊園會”和“AI社區”，隨時有員工在活躍。一個自發的AIGC分享羣，自願加入的成員有1700多人——超過森馬員工總數的一半多。據我們瞭解，員工的AI能力還將與招聘、激勵、晉升等實際掛鈎。

眼下，國內外絕大多數企業都在鼓勵員工使用AI，但很多企業的鼓勵是口頭的、號召式的，大部分情況下需要員工自覺。森馬則將AI的培訓體系化樹立了起來：對於新員工，入職的“通識課教程”必定包含AI；對老員工，森馬人資中心和數字中心還聯合推出培訓課程和認證證書，讓員工對AI的投入被量化和認可。

 

森馬上海總部電梯內一景 觀察者攝

比如，這家服飾龍頭的“服裝試穿報告系統”，僅來自一位入職一年的年輕員工之手。

和大多數服裝製造-零售企業類似，以前森馬的試穿流程，也往往依靠Excel表、文件夾管理，不僅信息割裂，而且缺乏有效的統計與反饋機制。在一次AI技術培訓會後，剛入職一年的管培生孫楠提出了自己的設想：篩選出每一季度最關鍵的10%的超級爆款服裝，通過公司員工試穿收集反饋，來優化產品設計。為此，森馬數字中心創新項目負責人林建霞協助她搭建一個新系統：從報名、試穿狀態、報告上傳到評分分析的全鏈條閉環，該系統還支持“用户畫像”、“問卷自動觸發”、“分數彙總”等複雜功能。

以前，這一切需要手動統計、信息分散，效率低下。現在，這套基於AI表格的功能已經被搭建為一個成熟的系統，接入公司的生產系統中被正式使用，併成為集體層面“試衣官”項目的核心——每個人都可以提出想法，連基層員工也可以通過AI工具和組織支持驗證並實現這些想法，甚至被公司採納。這是以前相當少見的。據我們瞭解，不僅是服裝試穿報告系統，森馬的客户之聲系統、供應鏈管理系統，幾乎處處都可以看到AI表格的影子。

 

森馬試衣報告彙總 森馬AI表格系統截圖

和大多數場景中，企業員工對AI的“自用”不同，森馬有意去建立和引導一種AI組織體系：員工的AI工具可以作為自己的自留地，也可以進化為公司層面的工具和資產。員工的小創意，自然也會帶來對應的技術支持和實在鼓勵。

和《華爾街日報》當年所引發的討論那樣，要不要設立一個專門的AI或者IT部門也是一個繞不過去的問題。根據我們的走訪，森馬的做法是在中心化IT組織的基礎上，構建一系列“虛擬組織”。森馬的數字中心沒有立即設立專職AI崗位，而是以“興趣小組”和“虛擬組織”的形式試水，跨品牌、跨部門拉通森馬旗下各品牌、團隊的設計、人資等單位。

這種“興趣小組+虛擬組織”的架構，代替了原先孤立狀態的IT部門，成為一個支持和鼓勵共創的融合型平台。森馬數字中心創新項目負責人林建霞對觀察者網等媒體表示，“AI最終是技術平權，它不是IT部門的專屬，而是人人都能掌握的生產力工具。”

AI能力的資本化：AI到底是塑造了超級個體，還是超級企業？

今天發生在森馬身上的變化，極有可能不是孤例，在百麗等一系列我們之前曾經實際走訪調研過的實體企業身上，我們都看到了類似的現狀。

現在的AI轉型，可能不同於以前的數字化轉型，它不再是某些業務實踐的在線化、即時化或者SaaS化（開箱即用，軟件即服務），而是一種從業務實踐到組織管理的全面重塑。

我們認為，這種重塑帶來的變革，主要體現在兩個方面。其一是AI成為像操作系統一樣的底層架構和超級入口，以前的部門圍牆、功能圍牆，將被新的工作方式拆解。比如以前人們需要跨部門的“對齊”資源和數據，現在通過釘釘AI表格等功能就可以自動完成。AI成為一種工作語言。

另一個方面，在於AI能力可以被資本化，甚至在內部被貨幣化。

舉一個未必恰當的例子：以前的技術能力有兩種“命運”走向：一種走向是“個人能力積累”，比如“熟練掌握office”，它可以提升員工能力或者績效，但不能直接轉換為收入，需要通過其他方式變現；另一種走向是“公司組織資產”，一羣“熟練掌握office”的員工聚合為“office部門”。作為公司中台，它是支持部門也是“支出部門”。

但在AI時代，我們可以設想這麼一種未來：員工的AI能力，是可以被量化甚至估價的。員工的AI能力和認證，跟薪資待遇和晉升名額掛鈎；員工自我提升的AI小工具，可以成為公司效率的AI大工具，並得到對應的勞動成果分配。傳統意義上的技術工具能力，將被“下放”到每一個個體，又能得到組織甚至集團層面的支持和“報價”。

在實體企業比互聯網大廠更AI的“森馬現象”背後，被加速重構的AI時代生產關係可能才是本質。

一位行業人士對我們表示，現在很多地方AI的運用，還是員工點狀使用和個人提效的狀態。森馬的很多關於AI的應用是由員工發起的，它是不同職能部門員工成立的一個自由甚至“鬆散”的組織形態。這些員工可以跟公司的IT等傳統部門一起用AI的方式來解決問題，這也符合行業對於“AI時代組織形態”的暢想。

“現在很多企業都覺得自己要用AI提升生產力，這是一個共識。但很多企業沒有為AI提升生產力做組織形態的適配。這會導致什麼現象？先用AI的員工個人提效了，但生產關係沒有改變，組織保障或者激勵沒有跟上，他可能就成為超級個體，自己出去單幹了。****AI不只是生產力層面的問題，它是要公司從生產關係層面去思考的問題。”

培養和創造AI人才，也留住人才。這個問題比以往任何時候可能都更加迫切。

最新發布的《2025埃森哲中國企業數字化轉型指數》顯示，據2025年6月的全球變革脈動調研，有53%的中國企業正在通過AI連接和融合多個流程，這比全球水平高出11個百分點。甚至有部分領先的中國企業（18%）正在以AI為核心重新設計端到端的流程。

“這一系列變化表明，AI正在從工具屬性向全場景深度部署轉變，先進AI已是企業重塑戰略的重要組成部分。”

 

AI競爭在組織管理和人才活力方面同樣焦灼 《2025埃森哲中國企業數字化轉型指數》

我們有一種設想：那些真正有價值的AI戰略，或許並不只是企業層面的宏大目標。它應該是在AI改變世界的時候，讓人的境遇也能得到對應的改變。當一個人用AI為企業創造價值的時候，企業也應該給予他對應的獎勵，讓這些使用和推動技術的人得到實打實的回報，而不是在每一次技術浪潮出現之時，都是“賣課的先富起來”。

同樣重要的是，在每一次新的技術浪潮出現之前，每一個企業當然都表示擁抱，但對於那些想學習新技術卻沒有條件的人，是不是也應該提供對應的幫助和鼓勵。如果個體的提升服務的是團隊的整體目標，那麼就應該得到更有體系的保障和支持，而不是付出靠自己，功勞歸團隊——企業有責任和義務去幫員工考慮這些東西。

參考資料：

1. 埃森哲.新格局 新增長：2025埃森哲中國企業數字化轉型指數

2. 森馬上海總部調研訪談.據現場錄音整理，未經本人審訂

3. 華爾街日報.是時候擺脱IT部門了

4. 華爾街日報.取消IT部門？有些人不這麼認為