小城邯鄲打破全球紀錄，達美樂靠預製披薩“殺瘋了”？

（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

小城邯鄲打破全球紀錄

達美樂在中國的市場的銷售紀錄在不斷被刷新。

開業198天后，達美樂的瀋陽首店以超3100萬的營業收入刷新了此前由廈門SM三期門店保持的全球年度銷售紀錄。

8月3日，達美樂邯鄲首店開業，當日銷售額突破54萬元，訂單數達6020單，打破了達美樂全球門店的銷售紀錄。而此前的全球紀錄正是達美樂瀋陽首店保持的：首日銷售額52萬元，平安夜單日突破62萬元。

近兩年，達美樂每到一城開店都會引起打卡熱潮。

“殺瘋了”的達美樂在中國市場講了一個大器晚成的故事。

1997年，達美樂進入中國市場，只比必勝客晚了7年。但在後面的十多年，達美樂中國的經營權幾經易主，品牌一直不温不火。直到2017年，達美樂才開始大舉開店。

達美樂中國開始大力擴張的背後是達勢股份。

達勢股份成立於2008年，在2010年底成為達美樂比薩在北京、天津、上海、江蘇及浙江的總特許經營商。

2017年，曾在麥當勞任職多年的王怡加入達勢股份擔任CEO。她代表公司與達美樂全球簽署新的特許經營協議，獲得在中國內地和港澳市場的獨家特許經營權，開啓了達美樂在中國市場加速擴張的序幕。

持續開店也讓直營模式的達美樂陷入了鉅額虧損。

據其招股書顯示，2020年至2022年，達勢股份的收入分別為11.04億元、16.11億元和20.21億元，淨虧損分別為2.74億元、4.71億元和2.23億元，三年累計虧損近十億元。

2022年3月和10月，達美樂中國兩次向港交所提交上市申請，過程幾經波折。不過，2022年間有十餘家餐飲企業在香港提交招股書，而達勢股份是其中少數得以推進上市進程的企業。

2023年3月，達美樂中國成功在港上市，達勢股份成為了中國“比薩第一股”，股票代碼為01405.HK。

上市當年，達美樂中國的營收為30.51億，同比增長了50.74%，淨虧損收窄至2660.30萬。而在2024年中期報告中，達美樂中國已實現扭虧為盈，儘管其在招股書中曾預計虧損狀況要到2025年才會緩解。

2024年，達美樂中國的營收達到了43.14億，同比增長41.41%，淨利潤為5519.50萬元，同比增長了307.48%。

在不久前公佈的2025年中期報告，達美樂中國的盈利狀況進一步改善。

今年上半年，達勢股份營收為25.93億元，同比增長27.04%；淨利潤為6592.40萬元，同比增長504.42%。

國家統計局公佈的數據顯示，截至今年7月，主營業務收入在200萬元以上的大型餐飲企業的收入為1309億元，同比增長3.1%，低於全國餐飲收入3.8%的增速，且6、7月均為負增長。此外，據中國烹飪協會分析，上半年餐飲業呈現“營收增速放緩、利潤下滑、競爭加劇”的態勢。

規模越大的餐企，業績壓力也越大。但達勢股份似乎是一個例外，不僅提前實現盈利，更在行業整體遇冷的情況下持續改善盈利水平。

達美樂在中國的表現也優於其他市場。

在財報發佈後的業績會上，達勢股份高層透露，截至二季度，在達美樂全球超過21,000家門店網絡中，達美樂中國現佔據前30天銷售額前50名的48個位置。

“黑龍江人專程跑來瀋陽打卡”

排隊現象的背後，是達美樂中國日益下沉的開店策略。

截至6月30日，達美樂在一線城市的門店數為515家，半年內新增6家；非一線城市的門店數首次超過一線城市達到了683家，半年內新增184家。

有媒體報道稱，今明兩年，達美樂中國仍預計新開300-350家門店，對應門店增速為22%-35%，且新店將主要集中在非一線城市。

低線城市正逐漸成為達美樂中國的增長引擎。

今年上半年，達美樂中國在一線城市經營的515家門店產生10.85億元，佔總收入的41.8%，同比增長7.2%。而在非一線城市，達美樂淨增184家新門店，所有門店產生了15.09億銷售額，比去年同期的銷售額增加了46.6%，增速接近一線城市的七倍。

本次財報週期內，由非一線城市門店貢獻的收入佔比增加了近8個百分點，增速接近一線城市的七倍。自2024年非一線城市門店收入佔比超過一線城市後，兩者之間的差距持續擴大。

可以預見的是，隨着達美樂不斷下沉，非一線城市將扮演越來越重要的角色。

從某種程度來説，達美樂的下沉是一種行業現象。據《西式快餐品類發展報告2025》的數據顯示，截至2025年3月，西式快餐品牌在三線及以下城市的門店數量佔比持續提升。除達美樂外，肯德基、麥當勞對下沉市場也表現出強烈野心。

但達美樂無疑是這批的佼佼者，展現出極強的首店效應。

以曾創造了達美樂全球門店記錄的瀋陽首店為例。儘管有分析認為，達美樂在瀋陽市場的成功源於填補了當地西餐市場的相對空白，但作為東北重要城市，瀋陽的比薩市場在達美樂入駐前已相當活躍。

有人曾用“三足鼎立”來形容瀋陽披薩市場的格局：一是必勝客、棒約翰等國際連鎖品牌，二是保留異國風情的本土網紅品牌，三是主打低價、融合本地口味（如酸菜烤肉披薩、鍋包肉披薩）的本土親民品牌。

達美樂如何脱穎而出？其首店效應為何如此顯著？

遼寧大學廣告學副教授遲強認為，達美樂瀋陽首店的驚人業績很大程度上得益於品牌在其他城市積累的口碑。瀋陽消費者消費能力強、熱情高、對新事物接受度高，達美樂在開業前已吸引了大量潛在顧客。

他也強調，達美樂瀋陽首店的選址同樣“功不可沒”。有本地媒體分析，達美樂瀋陽首店所在的鐵西萬象匯有“東北首店收割機”之稱，引入了大量瀋陽乃至東北首店。運營經理劉潤桐在採訪中透露，僅去年一年，鐵西萬象匯開業的82家門店中就有31家是瀋陽或東北首店。

除了Victoria’s Secret和lululemon的東北首家全品類店，鮑師傅糕點、Potato Corner等爆款餐飲品牌的東北首店也選擇了鐵西萬象匯。

鐵西萬象匯的影響力輻射整個東北消費市場。觀察者網在小紅書相關討論帖中發現，有不少消費者從吉林、黑龍江及遼寧省內其他城市專程到瀋陽“打卡”達美樂比薩。

餐飲分析師、凌雁諮詢首席諮詢師林嶽向觀察者網表示，達美樂強大的首店效應源於品牌長期積累的認知度、高效運營能力、產品吸引力與市場時機的完美結合。

值得注意的是，達美樂在一線和非一線城市的開店策略存在差異。在一線城市，達美樂門店多為社區店，而在二三線城市，則更傾向於選擇消費者活躍的購物中心。據窄門餐眼數據，目前達美樂的商場店比例已超過67%。

資深餐飲連鎖專家、和弘諮詢總經理文志宏認為，這是達美樂在中國市場選址模型的優化。“達美樂在一線城市更偏向外送快餐，在二三線城市則更注重店內就餐體驗。”

瑞幸曾被稱為最深入研究達美樂的企業，而如今達美樂在中國的開店策略反而越來越接近瑞幸。據窄門餐眼數據，達美樂周邊（500米內）出現最多的品牌是瑞幸咖啡，除了瑞幸門店數量基數大，更直接的原因可能是二者選址模式日趨相似。

“某種程度上，達美樂在中國的開店策略與瑞幸有相似之處。”文志宏表示，瑞幸在一線城市的大多數門店多以外賣功能為主，而在低線城市則會開設更大面積、配備桌椅的門店。

達美樂方面表示，達美樂中國將在新市場擴張和深耕現有市場中尋求平衡：在分配新開門店時，會盤點已進入城市的數量，以及現有市場的潛力和過往投資回報情況，逐步加密門店；對新市場，會綜合評估品牌勢能、當地消費者的需求熱度、運營團隊的準備程度。

在新開門店分佈上，約20-30%的新店會開在2022年底前已進入的市場，約40-50%的新店會開在2022年後進入的市場，其餘則佈局全新市場。

下沉市場的外賣取捨

此外，為了進入中國下沉市場，達美樂還對自己的核心策略進行了調整。

實際上，在達美樂的“老家”美國，它與必勝客的最大區別在於其強大的外賣業務，承諾“30分鐘必達”。

達美樂中國在初期對外賣業務尤為重視。

有媒體報道稱，達美樂早期在北京、上海門店選址的參照系一直是居民區而非商業區，其選址邏輯是按1.5公里的配送半徑降低區域重合度，使新店能“獨佔”配送區域。為實現“30分鐘必達”，達美樂甚至在選址參考指標中細化到紅綠燈數量及時長。

在這種選址模型的帶動下，外賣曾佔達美樂中國收入的七成。因此，達美樂門店面積普遍較小，通常在150平方米左右，其中至少一半用於廚房區域。

不得不提的是，支撐達美樂創下破紀錄單店銷售額與高效外賣服務的基石，在於其高度標準化的預製產品和相對精簡的SKU體系。

儘管達美樂會向顧客展示拍制披薩的過程，但實際上，披薩麪糰均由中央廚房統一配送。還有消費者向觀察者網表示，即使在達美樂門店堂食，拿到的意麪和小食也都是帶着外賣包裝，明顯剛剛加熱好的。但在低線城市，達美樂察覺到消費者對堂食和外帶的強烈需求，因此調整了選址策略：在開拓新城市時，通常先在中心商圈開設面積更大、座位更多的門店。

此外，為優先服務好堂食與外帶訂單、提供良好體驗，在開業初期，達美樂門店通常會暫停外賣，到適當時機再開啓。這也導致達美樂每開新店店前總排起長隊，進一步形成宣傳效應。

王怡曾在接受媒體採訪時表示，新店開業初期堂食和外帶佔比較高，隨後外賣比例會逐漸提升至50-60%。

在達美樂中國招股書文件引用的調研數據，披薩外送市場將較整個中國比薩市場增長更快。王怡認為，消費者對外送的便捷性有強烈需求，因此達美樂中國始終重視外賣業務。

然而，在外賣行業高度發達的中國市場，達美樂中國的處境較為特殊。

與肯德基、麥當勞不同，達美樂中國僱傭了大量專職騎手，這也帶來了更高的人力成本。有媒體報道稱，巔峯時期達美樂專職騎手比例接近員工總數的一半，員工薪資佔比超四成。

今年上半年，門店層面員工的薪酬開支佔比達到了27.7%，較前一年同期提升了0.3個百分點。有分析認為，隨着新市場外賣收入佔比提升，人力成本上升可能會再度對利潤造成影響。

王怡曾在採訪中表示，“自有騎手具有戰略意義在，我們想給顧客比較好的外送服務，能在快的同時保證食物温度和新鮮度，品質和安全都更有保障。”

今年上半年，在一線城市中的外送總銷售額超過七成，高於2024年同期，整體“準時外送”覆蓋率進一步提升至佔外送訂單的94%。

“預製菜”才是核心競爭力？

眾多評論都談到，達美樂在互聯網上的良好口碑是其進軍下沉市場的“利器”。外賣配送是口碑的來源之一，但也只是達美樂中國“4D戰略”的維度之一。

達美樂中國的4D戰略包含四個關鍵要素：高質量門店開發（Development）、高質價比的美味披薩（Delicious Pizza at Value）、高效的外送體驗（Delivery）和數字化能力（Digital）。

王怡表示，4D戰略能成功在於其以顧客需求至上為初心，如高效外送提供了便捷性，美味則是百年不破的真理。

但想要做好口碑，只有初心還不夠，更取決於有沒有能力在提供高質量服務的同時控制好成本。

仔細觀察其4D戰略就會發現，這些維度的核心都在於成本控制。

首先，“30分鐘必達”需要足夠大的規模來攤平成本。中國是達美樂在全球擴張最快的市場，2025年，達美樂中國計劃新開300家門店。

達美樂全球曾在投資者會議中表示，中國計劃在2026年及以後每年淨新增超過300家門店，顯著高於其他市場。

而在產品層面，達美樂的“中央廚房”策略更是成本控制的極致體現。

早在上世紀60年代，達美樂就開始採用“中央廚房”模式，這在披薩行業具有相當的創新性。該模式的核心在於，由一箇中心化的工廠（即中央廚房）負責統一生產和加工關鍵原材料，最典型的就是預製好的披薩麪糰。此外，包括醬料、部分配料等也會在中央廚房進行標準化處理和分裝。隨後，這些半成品會被統一配送至各個門店。門店員工無需再進行復雜的麪糰製作和原材料初加工，只需專注於接受訂單、組合披薩、烘烤和配送環節。目前，達美樂中國在華北、華東、華南各有一箇中央廚房用來提升比薩供貨效率。有消費者向觀察者網表示，即使在達美樂門店堂食，拿到的意麪和小食也都是帶着外賣包裝，明顯剛剛加熱好的。

達美樂還通過精簡SKU的方式來進一步壓縮成本。歷史上，達美樂的菜單曾經只有一種披薩餅皮，兩種尺寸（12 英寸和 16 英寸），十一種配料，可口可樂是唯一的軟飲料選擇。

有數據顯示，目前達美樂的SKU只有必勝客的四分之一左右。

正因為如此，達美樂才能實現“10分鐘製作，20分鐘配送，30分鐘必達”的高效流程，讓單店銷售額不斷衝高。

事實上，憑藉不同程度的預製工序來降低成本，是餐飲行業過去半個多世紀中一直在發生的趨勢，近年來諸如薩莉亞等品牌，也正以低價優勢迅速俘獲中國消費者。如何在不過分犧牲菜品口感的前提下，引入標準化生產方式，也是餐飲企業在盈利能力和品控初心之間必須做出的取捨。