零售巨頭轉身，自有品牌能否再造大潤發？

（文/劉媛媛 編輯/周遠方）

在零售業的“寒冬”中，巨頭們正在尋找新的“棉襖”。

當消費者走進任何一家大潤發，會發現自己被越來越多的“陌生”品牌包圍，它們包裝醒目、價格誘人，名稱卻並非熟悉的國民品牌，而是“超省”“潤髮甄選”等。這些，正是大潤發全力押注的未來：自有品牌。

從米麪糧油到紙巾零食，從“接地氣”的平價線到對標國際品質的高端線，大潤發的品牌轉型運動正以前所未有的速度和廣度推進。試圖在中國零售業風雲激盪的十字路口，用自有品牌，殺出一條“血路”。

然而，這條路真能通往“春天”嗎？當前，山姆、盒馬等會員店巨頭正在為稀缺貨源激烈競逐，拼多多、淘寶特價版等平台以極致低價橫掃“白牌”市場，大潤發又如何能成為消費者的必選項？

時勢下的“自我變革”

消息面上看，2025年10月，大潤發在全國門店同步啓動了“自有品牌節”。這是繼崑山大潤發“爆改”刷新行業紀錄後，大潤發以“自有品牌”為錨點，掀起的新一輪民生消費熱潮。

“自有品牌節”期間，大潤發上架了包括具有性價比的“超省”系列和關注品質生活的“潤髮甄選”系列，一次性集結近500款自有商品，主打的是“兼顧成本控制與品質體驗”的雙軌策略。

其中，“超省”系列的產品包括：11.8元/袋的手撕豬肉脯、4.9元/包的一次性保鮮膜罩、9.9元的洗護三件套等，直接對標電商底價；“潤髮甄選”系列則把價值做高，推出了內蒙古庫布其限定有機奶、盤錦大米、呼倫貝爾羔羊肉卷等20餘款國家地標產品。

這種用自有品牌打反差互補牌的策略，讓大潤發成為洞察消費分層需求的商超代表。不過，該決策佈局也是外力擠壓與內力驅動共同作用下的必然選擇。

首先，傳統商超的商業模式正遭遇前所未有的挑戰。一方面，線上電商（如拼多多、抖音電商）與線下新興業態（如會員店、硬折扣店）的雙重夾擊，使得大潤發此類傳統商超賴以生存的“收租式”渠道盈利模式難以為繼。

據《2025年中國零售行業發展報告》，2024年全國大型實體超市淨關店數量達到687家，較2023年增長23.6%。2024年，近六成連鎖超市銷售額下滑。另據中國連鎖經營協會數據，2023年大型超市業態平均毛利率仍徘徊在18%-20%的低位。

另一方面，消費者心智發生了根本性變化。在經濟增長放緩的背景下，消費趨於理性，“性價比”成為核心訴求。而傳統的“品牌貨”因包含了高昂的營銷渠道費用，價格難有下降空間。這為零售商繞過品牌方，直接為消費者提供“平價優質”的選擇創造了機遇。

其次，對於大潤發自身而言，發力自有品牌更是其突破增長瓶頸的關鍵。此前，大潤發經歷了艱難的數字化改造。儘管改造後線上業務有所增長，但並未能完全抵消線下客流下滑的影響。

財務數據顯示，2023至2025財年，大潤發母公司高鑫零售的收入由約836.6億元下降至715.5億元，降幅明顯；毛利亦有小幅下滑，從205.8億元降為172.4億元。

晶捷品牌諮詢創始人、戰略品牌專家陳晶晶認為，在這種情況下，通過發力自有品牌，大潤發得以繞開層層渠道與促銷返點，在成本端掌握更大的自主權。同時依託既有規模與供應鏈體系，有助於把自有品牌逐步做大成利潤中心。

“大潤發此輪自有品牌戰略，本質上是對財務壓力與市場格局變化的主動應對。”陳晶晶向觀察者網説道。

供應鏈“破壁”與“重構”

數據顯示，截至2025年9月底，大潤發兩大自有品牌共計推出商品SKU數近500個，覆蓋休閒食品、酒飲、五穀、調味、麪點、水產、家庭清潔、百貨等50餘個品類。

其中，自2024年6月重啓的“超省”系列，至今已累計推出商品SKU數近300個。截至2025年9月，“潤髮甄選”系列已佈局超200個SKU。

而大潤發能夠在自有品牌領域快速鋪開近500款商品，背後是其對供應鏈體系的深度改造與重構。對於零售商而言，自有品牌的核心競爭力不僅在於價格優勢，更取決於能否持續穩定地提供符合品質標準的產品。

對此，大潤發的做法是，依託大賣場全國供應鏈資源，從源頭上進行全鏈路的品質管控和價格力打造，每款商品上市前，都嚴格審核、多輪打樣，數次盲測、層層評選。

大潤發相關負責人表示，“超省”系列主要是通過直連工廠，去中間商環節，去品牌溢價，聚焦價格競爭力，打造“民生基礎”“市場爆款”“極致性價比”三大維度；

“潤髮甄選”系列則重點關注“健康趨勢”“地方風味”“權威認證”三大維度，深入內蒙古、東北等優質產地，將地方特色轉化為具有品牌信譽的商品價值。比如，與庫布其牧場合作，推出有機牛奶；跟高郵鹹鴨蛋基地合作，推出具有“古法醃製”工藝的鹹鴨蛋。

在陳晶晶看來，這不是大潤發一家的選擇，而是整個零售行業在存量競爭時代謀求生存與發展的必然路徑，中國零售業正從“渠道紅利”邁向“供應鏈紅利”的新階段。

“後疫情時代，消費者更理性，‘高性價比’‘原產地直採’成為共識。競爭焦點也從貨架數量轉向對消費者洞察、供應鏈整合與品牌故事的掌控，這將成為未來五年的行業起點。”陳晶晶進一步強調，零售商若要成功轉型為自有品牌商，必須從“貼牌採購”走向“聯合開發”，掌握上游供應鏈、研發標準與生產資源，才能獲得持續毛利與品牌溢價。

同時，企業要明確品牌定位——是以極致性價比撬動客流，還是以創新體驗提升形象。“唯有建立品牌級質量標準與追溯體系，並以數字化供應鏈和柔性製造實現差異化，才能讓自有品牌成為消費者主動選擇、口碑累積的真正品牌。”

而在這方面，不容迴避的事實是，山姆、盒馬、胖東來也都在搶貨源、做供應鏈，甚至在某些領域佈局更早、理念更超前。山姆憑藉全球採購體系打造稀缺爆款，盒馬以數字化驅動實現精準上新，胖東來則憑藉極致服務與情感鏈接構築護城河。因此，大潤發還需要努力從“擁有供應鏈”升級為“定義供應鏈”。

前路依然挑戰重重

展望未來，大潤發的自有品牌戰略前景廣闊，但也並非一片坦途。

光明前景在於，隨着自有品牌銷售佔比的提升，大潤發的毛利率和淨利潤率有望得到結構性改善。另外，當消費者因為“只有這裏才能買到”的獨特商品而選擇大潤發時，它就從一個可被替代的渠道，變成了一個不可替代的品牌，從而建立起深厚的護城河。

此後，大潤發還可以更深入地利用消費數據，開發出更貼合區域甚至單店需求的特色商品，實現“千店千面”的精細化運營。

並非順暢無阻的點在於，其正身處一個強敵環伺的競技場，既有“前後輩”的圍剿，也有線上平台的搶食。

除了大潤發之外，眾多傳統商超都推出了自有品牌。比如沃爾瑪的“惠宜”、永輝的“田趣”等早已深耕多年，擁有先發優勢和一定的市場認知度。尤其是山姆會員店的“Member‘s Mark”，以其卓越的品質和極高的會員價值認同，樹立了自有品牌的成功典範。

近年來崛起的硬折扣連鎖，如奧樂齊ALDI、盒馬奧萊等，商業模式的核心就是高比例的自有品牌。它們以精簡SKU和低價，對傳統商超構成了衝擊。大潤發發力自有品牌，在某種程度上也是對這種模式的防禦性跟進。

再有，拼多多、淘寶特價版等平台，通過“白牌工廠”模式，實現了更低價格的商品直達用户。雖然品質感遭到質疑，但其價格優勢對價格敏感型消費者有着巨大的吸引力，不斷分流着傳統零售的底層客羣。

 因此，在這場“混戰”中，大潤發需要比競爭對手更快地推出爆款、迭代產品，並快速得到消費者的認可。

“中國消費者對商超自有品牌的接受度正穩步提升，但仍存在信任斷層。”陳晶晶指出，對大潤發而言，最大的挑戰不是產品力，而是消費者對其“渠道商”的刻板印象。要打破這種角色固化，大潤發需要做認知重塑。

例如，在門店中強化體驗區、打造口碑裂變機制，並通過社交傳播構建信任閉環，才能讓消費者從“信渠道”轉向“信品牌”。

總體來看，傳統商超的自有品牌探索，是一次從渠道平台向品牌生態升維的艱難躍遷。這條道路勾勒出中國實體零售轉型的方向：唯有掌握商品的定義權與價值創造權，才能穿越週期，構築起屬於自己的壁壘。