韓笑鵬：很多事情提醒我們，墨西哥跟中國真的不一樣

【文/觀察者網專欄作者 韓笑鵬】

中企踏上墨西哥、巴西等拉美國家的土地，不只是跨越地理距離，更是文化、制度和心理的深度碰撞。在這裏，利潤最大化的邏輯遇上“生活優先”的節奏，高強度的績效壓力與員工心理承受力的邊界交鋒，國內總部的高壓指令常常在現實中折戟……

筆者經過一年時間與多名在拉美地區創業和工作的中國人進行交流，試圖展現中國企業出海拉美面臨的真實情境，尤其是職場文化的衝突與碰撞以及中企如何在碰撞中找到合適的節奏。

PTU的“文化閃電”：一通電話引發的危機

到墨西哥的第一年，蒙特雷工業園的中資製造企業經理李昊辰接到總部電話：“那我們能不能不分？”

這裏的“分”，指墨西哥法律規定企業每年必須拿出10%的應税利潤分給員工（PTU，Participación de los Trabajadores en las Utilidades）。李昊辰回憶道：“來之前，我們根本沒想過要研究這些寫進憲法的勞動制度，更沒在財務規劃裏單獨預留預算。等到年終算賬，現金流被死死卡住。”

一家中資工廠因為PTU爭議，2024年甚至爆發長達55天的罷工。李昊辰説：“這不僅是財務問題，更是一種文化閃電，提醒我們墨西哥跟中國真的不一樣。”

墨西哥北部蒙特雷，中國在那裏投資建設新工廠 CNN

節奏的衝突：時間觀念與生活底色的較量

“很多企業一上來就碰到節奏問題。”某中企墨西哥分公司運營總監JACK説，中國企業秉持的是奮鬥者文化，習慣以KPI驅動，時間就是金錢，加班是敬業，隨叫隨到是忠誠。但拉美人的文化是鬆弛感十足的，他們的生活優先級跟中國人完全不同：家庭聚會、宗教節日、社區活動都是神聖時刻。把生產排期硬插進這些節奏，就像逆流而上划船——遲早要翻。

這種生活理念和金錢觀念的衝突，巴西的情況更為典型。巴西某大型中資公司人力資源經理杜先生感嘆道：“在這裏必須按時發工資，差一天都不行，不然他們真的會沒法過了。他們把自己的現金流卡得死死的，晚一天發工資，他們的信用卡就無法還款。分期賬單延遲將影響個人信用記錄和銀行貸款利率，真的會對本地員工的生活有嚴重後果。”

更出乎中國管理者意料的是，巴西員工工資通常需要一個月發兩次，巴西勞工部和工會甚至與中國公司談判出這樣的安排：員工一次性領全月工資容易快速花光，生活難以維持，所以必須分兩次發。生活中，不少員工到月末資金緊張，甚至午餐吃不飽，只能靠猛喝公司咖啡或到海灘曬太陽補充體力。有人入職當天甚至需要借十塊錢坐公交來公司報到，這在當地屬於正常現象。

即便是高收入家庭，也深受這種生活節奏和財務安排影響：一個巴西在外企工作的雙職工家庭，甚至必須貸款去度假。他們的生活用品幾乎都要分期付款，分期付款覆蓋衣食、日用品、電子產品、寵物用品和日常生活開銷，永遠花不完的錢和隨時到期的賬單，成了生活的常態。對於中國管理者而言，時間不僅是工作安排的維度，更是本地員工生活節奏的底色：理解並尊重這種節奏，才能讓企業運作順暢，也能避免無意間觸發文化衝突。

文化拉扯：碰撞下的職場反應

人力資源經理林欣説，中國企業在招聘時遇到制度衝擊：“簡歷裏不能寫年齡、婚姻或生育情況，面試若提及就可能被投訴歧視。所以中國企業在招聘等環節必須提前做好功課，瞭解當地法律和文化，不能把國內那一套帶到拉美，不然很容易被官司纏上。”

快時尚跨境電商平台希音（SHEIN）作為中國出海墨西哥市場的新貴，非常注意本土化工作。他們走進墨西哥孔子學院宣講，希望能夠招聘對中國以及中國文化更具有認同度的人才。其市場部經理ERIC坦言，文化和心理是非常重要的，我們不能奢求墨西哥員工都像中國人那樣吃苦耐勞，只能因勢利導，適應當地文化。

關於這個問題，長期在拉美某大型中企工作的劉強説道，中資企業的中國員工和本地員工就像不同的兩個物種，公司從中國本土招入的都是985、211高校前30%，多數來自農村家庭。天生績優主義者的他們，無論放在哪個羣體中，都力爭第一。而當領導説“別人能做到，為什麼你不能？！”，幾乎是最大的催命符。這種心理特質讓年輕員工在挫折面前承受巨大壓力，而此種壓力在這些中國人面前往往化為強大的動力。

一次項目中，領導説：“為什麼有的人能夠完成任務，而你不能？都是人，為什麼別人行你不行？”當時剛工作一年，劉強脱口而出：“如果我搞不定，那就換別人上。”領導當即嚴厲地瞪着他説：“在公司裏千萬不能説自己搞不定，説自己搞不定就跟在戰場上沒衝鋒就投降差不多。你還名牌大學研究生呢，怎麼能這麼不上進？簡直是給中國人丟臉！讓老外怎麼看我們。”那一刻，他嚇得再也不敢開口，只能想盡一切辦法去攻克難關。而本地員工則絕不會那麼容易被説服，面對壓力，他們更容易產生心理疾病，甚至去工會或司法部門投訴。

SHEIN在拉丁美洲的擴張促使其與墨西哥金融科技公司合作推出首張全球品牌信用卡 彭博社

工會的雙重角色：福利背後的權力網絡

對於出海拉美的中企來説，工會無疑是需要加深瞭解的一課。“墨西哥工會遠非象徵性組織。”生產副總監何志強説，“工會是政治網絡的一部分，會員數量直接關係到工會領袖的政治資本和未來競選機會。一定要與工會打好交道，不然會惹麻煩。某國內大型鋼鐵公司就曾在秘魯因為工會問題吃過大苦頭。普調工資、增加假期和獎金，不只是福利，更是吸引和留住會員的手段。聰明企業會將工會視為社區治理夥伴，通過工會渠道解決員工子女教育、醫療資源問題，這樣在關鍵時刻工會會幫助企業穩住局面。”

巴西某大型中資公司人力資源經理杜先生提到，很多人一談起勞工矛盾，就説我們國家的工會太軟弱，沒有美國和巴西這些國家厲害。然而，巴西工會的運作遠比表面複雜。剛到巴西時，公司聘請了一位在當地有影響力的HR總監，負責與工會溝通，確保企業不會出現罷工。但每年工會依然會按經濟通脹率要求普調薪資和福利，不達標就威脅罷工，每次都需聘請專業公司談判，最終通常達成略低於要求的普調方案。

通過親自拜訪該工會，公司才明白，這些所謂“爭取福利”的背後，是工會建立政治網絡和社區治理體系的深層邏輯。工會並不直接向企業索取資金，其收入主要來自登記在工會名下的企業員工人數，政府按此劃撥資金。工會努力發展會員，並非為了當下的金錢，而是為了擴大影響力，為未來政治競選積累選票。市工會、全國工會乃至各專業工會之間存在競爭，誰掌握更多會員，誰就能在政治上佔據主動。

企業在其中的角色，是提供組織和資源的平台，通過普調工資、普發獎金或假期來增加工會會員。如果企業惹怒某工會，工會可能號召員工罷工，從而影響企業勞動力穩定。工會不僅是勞資談判的代理人，更是社區治理的節點和政治網絡的重要環節。理解這一雙重角色，才能明白巴西等拉美工會的積極性背後，不僅是經濟利益，更是權力佈局與社會影響力的追求。

比亞迪汽車在巴西巴伊亞州卡馬卡里的一家經銷店出售 美聯社

制度與靈活：在碰撞中找到節奏

李昊辰坦言，中企在海外真正吃虧的，並非技術不足或資金短缺，而是總部傲慢。利潤最大化、時間壓縮、規則統一等國內邏輯，在海外市場往往行不通。無視制度和文化差異，強行把國內的做法帶到海外的代價是極其高昂的。一場罷工可能導致企業停產兩個月，一次工會訴訟就可能讓企業背上“惡老闆”的標籤，一張照片可以讓企業的形象跌入谷底。在社交媒體高度發達的今天，企業口碑一旦受損，幾乎難以挽回。要想走得更遠，企業必須提前對當地法律做足功課，並聘請專業人士進行諮詢，建立與工會的溝通機制，同時讓本地高管參與關鍵決策。

互聯網公司拉美市場負責人李建國指出，新興互聯網企業雖然打法靈活，通過僱傭本地設計師和使用西班牙語網絡流行語營銷，讓員工和用户都覺得“這是我們的品牌”，同時更多使用短期合同和零工模式規避PTU和其他勞動法領域責任，但這種靈活也存在風險。依賴短期合同和零工模式，容易觸發工會和監管的警覺。他強調：“無論是製造業還是互聯網企業，靈活操作背後必須有制度穩固支撐，光靠‘懂年輕人’是不夠的。”

某智利中資公司副總經理劉曉峯總結道，海外管理的核心在於節奏的把握：“在拉美，沒有人會因為中企的到來而改變對生活的理解；在中國，也沒人會因為出海而放棄奮鬥精神。”真正的智慧，是在碰撞中找到節奏——既保留效率與責任感，又尊重生活和權利邊界。車間工時表、工會談判桌、設計師社羣、總部會議室，構成了跨國企業運行的實驗網。在這個過程中，有人跌倒，也有人找到平衡。

許多中企沒有意識到，在本地員工眼中，它們早已是“那個高高在上的跨國公司”。學會承擔責任、尊重他人、堅持長期主義，不是可選項，而是出海企業的必修課。

理解與遠航：文化適配的必修課

海外市場不是冷冰冰的利潤地圖，也不僅是企業繞過關税的捷徑。它更像一面鏡子，照見企業的管理智慧、制度設計以及應對壓力的能力。

中企出海，不只是帶去產品和技術，更是把價值觀、管理理念和心理邏輯置於陌生環境中接受考驗。地緣政治、制度差異和文化衝突像無形的潮水拍打着企業的每一塊基石。唯有真正理解員工、尊重環境、順應規則，企業才能穩步前行。每一次摩擦與調整，都是對企業戰略能力的錘鍊，讓出海成為企業成長與智慧昇華的真正舞台。

（為保護被採訪者隱私，該文出現的被採訪者皆為化名）

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