中國啤酒升級故事怎麼講？摸一摸美國“精釀革命”的石頭

（文/劉媛媛 編輯/周遠方）

10月17日，“雪王”拿下福鹿家的交易塵埃落定，蜜雪集團揮出2.97億元，拿下鮮啤品牌53%的股權，實現絕對控股——完成上市後的首筆大收購。

資本市場，不太給面子。

10月16日走出小反彈高點後，一路掉頭向下，擊穿400港元支撐位，仍未有止跌跡象。

股價一定程度上反映了當前市場認知的分歧，前期漲幅積蓄估值回調壓力、產能利用率下滑、咖啡賽道和海外擴張受阻放緩……短暫的上市蜜月期之後，各種現實質疑接踵而來，為“雪王”在啤酒賽道想要開闢的新篇，投下不確定的陰影。

當然，觀察者網的視角，不侷限在短期財務，也不單獨關注一個“雪王”。

今年年初，我們寫下《大就是強：從蜜雪冰城們的湧現，看中國經濟真正的底力》，把蜜雪冰城的規模快速擴張放到“東亞連鎖消費怪物房”的崛起羣像中，放到“14億人跨過人均GDP 1萬美元、城鄉融合打造第三大資金池”的大背景下，我們做出的判斷是：

中國正在復刻並升級“美國嬰兒潮+戰後工業化”的需求-供給共振，只是體量更大、速度更快、數字化更徹底。

蜜雪冰城們的崛起，不是簡單的西方工業消費連鎖在中國市場的復刻，而是一套建立在中國更高效基建和社會供給體系之上的一層新的快消基礎設施，它們輕易突破了麥當勞、星巴克、肯德基們花了近50年構建起的3-4萬家門店的規模天花板，向着更高的規模水平線狂奔而去。

因此，在不到一年的時間裏，蜜雪冰城的門店從年初4.5萬家漲到5.3萬家，相當於在星巴克頭頂再疊一個肯德基中國；在這一規模下，“雪王”把自己的“原料-冷鏈-數字系統”平移到咖啡、冰淇淋、啤酒等其他“即飲液體”，全在情理之中。

真正有懸念的反而是，在啤酒這一特定賽道，中國式的升級具體怎麼走？

這當然要解剖一下蜜雪集團與福鹿家的資本操作，同時，也得摸一摸美國“精釀革命”的石頭。

01| 一場“體外培育”的曲線擴張

2025年10月，蜜雪冰城上市後的首筆重大收購攪動行業神經，公告以2.97億元獲得鮮啤福鹿家53%股權，實現絕對控股。

按照公告信息，鮮啤福鹿家創立於2021年，主要通過線下門店，為消費者提供現打現飲的鮮啤產品，包括經典款鮮啤及果啤等創新款鮮啤，產品價格集中在5.9元至14.9元區間。截至2025年8月31日，鮮啤福鹿家擁有約1200家門店。

但這筆交易的特殊之處遠超資本層面，因為福鹿家實際控制人田海霞系蜜雪CEO張紅甫的妻子，收購前直接持股超60.05%，並通過鄭州麥浪同舟間接持股20.41%，合計超80%。交易後仍保留39.84%股權，對應估值約2.2億元，投資回報達8.2倍。

並且，此次交易結構暗藏巧思：蜜雪先是擬向鮮啤福鹿家注資2.86億元，認購其經擴大註冊資本的51% 股權；後與獨立第三方股東簽訂股權轉讓協議，受讓其持有的福鹿家經擴大註冊資本的2%股權。

即通過“2.856億元增資+ 1120萬元股權轉讓”的組合方式，蜜雪不僅規避了單一收購可能觸發的反壟斷審查，更被業內解讀為“體外培育成熟後併入上市體系”的典型操作。

值得注意的是，此次收購市盈率約523倍、市淨率29倍，遠超A/H股啤酒板塊不足30倍的平均市盈率，以及約2.5倍的市淨率，高估值引發市場對交易公允性的討論。

支持者認為，應着眼於福鹿家未來的增長潛力和與蜜雪整合後的巨大協同效應；而批評者則擔憂，這是否構成對上市公司資金的不當輸送，損害了小股東的利益。

不過，從戰略層面看，這場收購標誌着蜜雪正式跳出茶飲舒適區。截至2025年6月，蜜雪已擁有超5.3萬家全球門店，但據中國連鎖經營協會數據，其核心的新茶飲賽道增速正從2023年的44.3%放緩至12.4%，尋找第二增長曲線成為必然。

凌雁管理諮詢首席諮詢師林嶽向觀察者網指出，蜜雪冰城收購福鹿家是一個戰略性的業務延伸，是佈局第二增長曲線的關鍵一步，這與王老吉、娃哈哈等品牌此前推出白酒業務有本質的區別。

談及收購原因，蜜雪方面也稱，該投資主要是為了實現更廣泛的產品品類覆蓋，從現制果飲、茶飲、冰淇淋和咖啡延伸至現打鮮啤，進一步滿足消費者對高質平價產品的共同需求。

對於精釀啤酒行業來説，亦有一定的積極意義。播客節目“啤酒事務局”創始人周天宸認為，有越來越多的參與者，特別是像蜜雪冰城這樣的茶飲巨頭進入精釀啤酒市場，對於行業的長期發展和“破圈”，是一個積極的、正面的信號。 “它至少帶來了資本的關注、供應鏈的潛在優化，以及對大眾市場的教育。”

02| 盲目跨界or雙生密碼？

雖然當前跨界經營屢見不鮮，飲品行業的邊界也正在不斷模糊。前有王老吉、娃哈哈推出白酒產品，後有眾多茶飲品牌涉足咖啡、烘焙等領域。

但蜜雪此次直接收購一個鮮啤品牌，仍讓不少人感到疑惑：茶飲和鮮啤，這兩個看似分屬不同時段、不同消費場景的品類，結合後真的能產生“1+1>2”的效應嗎？

具體來看，時間場景上，奶茶、咖啡主要集中於日間消費，尤其以午間至傍晚為高峯時段，滿足的是辦公間隙、逛街小憩或午休提神等即時性、功能性的個人消費需求；而啤酒的消費時段則集中在夜間，特別是晚餐至深夜，對應的是下班放鬆、朋友聚會、觀賽娛樂等社交性、休閒性的羣體場景。

奶茶店往往強調“即買即走”的便捷性，空間設計偏向明亮、輕快，以滿足快速流轉的客羣需求；啤酒館則更注重“停留與體驗”，通過營造放鬆、氛圍感的環境，鼓勵顧客延長駐留時間，深化社交互動。但福鹿家很多窗口店都與蜜雪冰城一樣，不設座位，強調高週轉和便捷性。

在選址上，傳統茶飲品牌高度依賴人流量密集的商圈、校園和社區街邊，追求高曝光；而精釀啤酒館則更傾向於選擇餐飲聚集區、夜生活活躍地帶或具有休閒氛圍的轉角位置，以精準觸達目標客羣。

二者在傳統模型下似乎分屬兩套不同的邏輯。

但林嶽認為，蜜雪與福鹿家有高度契合的商業模式，比如，都走的高質平價路線、具備強大的供應鏈基建、成熟的加盟商機制，無論是定位、理念還是管理運作，各自都像是不同賽道的另一個自己。

並且，這種看似“錯位”的特性，恰恰構成了蜜雪與福鹿家整合後具有想象力的互補空間。

“其實實際落地後，雙方品牌流量、IP聲量在社交平台上都可以互相加持。”林嶽表示，啤酒賽道更聚焦夜間消費和社交屬性，與茶飲的全時段經營有一些互補，運營方面由於福鹿家本身也有成熟的模式，並不需要擔心選址、管理的問題。未來在供應鏈整合的基礎上，與蜜雪進行產品研發的共享、聯名營銷等也都能實現1+1>2的效果。

在其看來，這不是一場盲目的跨界冒險，更像是“雙生密碼”，儘管產品形態迥異，卻在很多方面能共享同一套底層操作系統。

03| 平價革命能否激活千億市場？

有不少市場聲音認為，此次收購案的深層意義，在於蜜雪可能會加速中國啤酒行業改變的格局。

先插敍一段10年前中國“精釀啤酒”的投資熱潮的歷史，及其美國淵源，熟悉的朋友可跳過以下700字。

2015年下半年，熊貓精釀、京A、拳擊貓等品牌密集完成了A輪或Pre-A輪融資，總金額超2億元，首次把“精釀”寫入中國創投BP；2016年初，熊貓精釀再獲2000萬元融資，被業內視為“資本正式認可精釀賽道”的里程碑；此後的2017-2021年，“精釀啤酒”賽道每年新增相關企業1000+家，2021年上半年新增687家，完成從“小眾圈層”到“投資風口”的躍遷。

實際上，中國“精釀啤酒”的覺醒，本質上是美國上世紀90年代所謂“精釀革命”的一波全球化外溢。

上世紀70年代，越戰成為美國“嬰兒潮”一代的成人禮，養出100多萬“反戰+迴歸自然”的嬉皮士，他們“自己釀、自己喝”，對大工業品牌始終保持敵意。到上世紀90年代，美國人均GDP邁過2.5萬美元，但貧富分化加劇，信用貸款佔個人儲蓄的72%，到2000年突破100%，50%國民認為“下一代不會更好”。於是，名牌崇拜降温，開始追求“輕奢平價”，精釀啤酒恰好卡在中間帶：比百威貴1倍，但比葡萄酒便宜2/3，“既有品質身份，又不至於破產”，成為理性+炫耀的折中選擇。

到2013年，來自賓夕法尼亞州的三名普通消費者在超市買下幾罐百威後，發現口感比以往更“水”，他們把百威英博告上了聯邦法院，指控其在裝瓶前“精準加水3%-8%”，導致酒精度低於標籤標註，每案索賠500萬美元。

這起看似個人維權的訴訟，迅速牽出酒廠前員工的內部證詞：工廠裏有一套“最複雜流程控制科技”，可以精密監測最終酒精濃度，而加水是“讓酒精度剛好落在標籤下限”的潛規則。百威英博當然否認“欺騙”，但在輿論風波和法庭壓力下，不得不承認工業生產工藝中必須“微調酒精度”。

在這樣的背景裏，一批小型釀酒廠用“不加水、全麥芽、高酒花”的硬指標攻擊所謂“工業水啤”，裹挾美國本土培育的卡斯卡特、西楚等高α-酸酒花，把老歐洲的修道院風味改寫成“IPA酒花炸彈”和“橡木桶實驗”。

然而，儘管有美國範本和資本助推，“精釀革命”在中國卻侷限於小眾精英，難以突破圈層。

美國的啤酒教育在“第三空間”完成：後院燒烤、社區酒吧、球賽看台，喝酒就是目的，吧枱可以只賣酒。中國80%啤酒在餐廳即飲，但“去餐廳為了吃菜”，酒水只是佐餐配角，吧枱必須讓位於餐桌。

於是，美式精釀落地，只能被迫退守“高線城市+高知人羣+特殊節日”的三角地帶，成為小眾圈層社交貨幣，人羣朋友圈曬圖收穫點贊，但大眾市場滲透率長期<1%。

“精釀啤酒是一個‘文化產品’，而非單純的快消品”，周天宸的認知非常清晰，“我一直堅持一個觀點：產品本身只佔50%，另外的50%是文化，一個品牌能否提供強大的文化體驗至關重要。”

周天宸舉例，星巴克的成功從來不是靠低價，它賣的不是咖啡，而是一種“生活方式”和“第三空間”的文化認同。而精釀啤酒是比精品咖啡更具文化屬性和情感鏈接的產品。

而對蜜雪冰城和福鹿家的打法，周天宸指出，他們做的是“鮮啤”而非“精釀”。

“蜜雪冰城是典型的‘順手消費’，一般買完就走。它的本質是‘高頻、低決策成本’的外帶生意，依靠的是龐大的流量入口和密集的鋪點。在這種模式下，門店裝修、氛圍體驗都不是決定性因素。但啤酒，特別是精釀啤酒，是‘目的性消費’。它的動機是放鬆、社交或情緒釋放。天生就依賴一個能夠承載情緒的空間，無論是酒吧、Taproom，還是餐酒空間。這種空間的設計、選址、服務氛圍，甚至音樂與光線，都會成為品牌構建的核心部分。”

鮮啤與精釀屬於不同分類體系：鮮啤指未經高温殺菌的啤酒，注重新鮮度；精釀則強調小規模、傳統工藝生產。

公開資料顯示，鮮啤福鹿家成立於2021年，曾經定位為“平價精釀鮮啤”，是國內首個獲得國標「鮮啤酒」認證的品牌，目前在28個省級地區擁有約1200家門店。

目前，福鹿家的自我定位已經清晰、明確。

自建萬噸級工廠後，福鹿家的產能難以契合“小規模”定義，因此轉向主打“現打鮮啤”定位，與超市長期保存的瓶裝啤酒形成差異化競爭。

目前福鹿家已基本不提“精釀”概念，轉而強調“鮮啤”。其宣傳語更新為“酒廠直送，低温0-8℃鎖鮮”“不過濾不殺菌，才是國標真鮮啤”，並要求消費者在下單後半小時內飲用完畢，凸顯現制新鮮優勢。

除了“鮮啤”之外，福鹿家還主打果啤、奶啤和茶啤等口味，如“狂炫砂糖桔”“三顆野草莓”等命名方式明顯借鑑新茶飲風格，降低年輕消費者的嘗試門檻。

福鹿家菜單 福鹿家APP

只是延續自己最擅長的“打酒站”模式：便捷、快速、外帶為主，那麼將會缺乏品牌忠誠。而如果其選擇打造以“空間體驗”為核心的酒吧型門店，又意味着需要更高的裝修運營成本、更復雜的管理體系，以及對品牌文化的更高要求。所以，福鹿家難以複製奶茶店的“神話”。真正的機會，可能在於找到便捷和體驗之間的中間地帶。

與之相對應的，是目前市場上某些大廠玩家對精釀、鮮啤概念“各取所需、全部都要”的態度。

以老牌工業大廠燕京來説，它最不缺冷鏈和產能，最缺的是年輕人願意為之尖叫的故事。於是你會看到一個“雙軌”菜單：一邊是9塊錢一桶的“燕京9º鮮啤”，走夜市、走大排檔，先保量；另一邊是28塊錢一杯的“精釀”IPA，躲在社區小酒館裏，給白領講“手工限定”的故事，賺的是溢價。

京東的生意基本盤是“次日達”和全國倉供應鏈，最缺的是線下那一口“現喝”的體驗。京東自有品牌的“原漿鮮啤”是5-8元的袋裝；精釀部分，則是8-15元一瓶的聯名罐裝“精釀白啤”，希望把“快”做到極致，把“貴”做得體面。

最特殊的玩法來自盒馬，他們與湖州精釀啤酒工廠特思拉合作，把“精釀鮮啤”四個字，印到定價9塊9的罐體上。

林嶽認為，造成這一局面的原因主要是中國精釀啤酒目前缺乏統一的行業標準，導致產品質量參差不齊，消費者認知混亂。

蜜雪的加入，有望加速福鹿家走向大眾的進程。“蜜雪和福鹿家強調極致‘質價比’的定位勢必會帶動精釀啤酒走入大眾市場，並且倒逼行業的成本結構和運營模式，把精釀啤酒的身段放下來、貼近日常，市場想象空間很大。”林嶽分析道。

周天宸則希望，“極致性價比”的鮮啤也能夠守住中國啤酒的品質底線。

“我們必須警惕，過度地‘殺價格’並不一定是在促進行業，很可能是在摧毀它。大約兩年前，我在國內某個以‘極致性價比’聞名的連鎖打酒站，喝過一杯不到10塊錢的IPA。但那杯酒端上來，我直接驚呆了，近乎褐灰色、類似石灰的外觀，風味更是難以形容。如果一個沒有喝過精釀啤酒的‘小白’，第一次的體驗就是這樣一杯產品，他恐怕不會再嘗試第二杯。”

他呼籲，行業的新老玩家必須尊重啤酒的品質底線。只有當“平價”與“品質”並存，“大眾化”與“文化感”兼得時，這樣的跨界進入才有可能真正推動行業向前。

04| 暗礁潛伏，背後仍有多重挑戰

儘管蜜雪官方説，福鹿家在產品、商業模式、運營體系、供應鏈等方面已經建立了較好的競爭優勢，具有良好的發展潛力；雙方經營理念和業態契合，可形成協同效應。但收購後的前路依然充滿挑戰。

首先是品類差異的適應難題。茶飲與啤酒在原材料管理、生產工藝、庫存週期等方面存在顯著差異，啤酒釀造需要更長的生產週期和更嚴格的温控管理，這對蜜雪現有的供應鏈體系提出了新的要求。

其次是品牌認知的轉換挑戰。蜜雪冰城在消費者心中是“茶飲品牌”的代名詞，如何讓消費者接受其啤酒產品，需要品牌定位與營銷策略的精心設計。過於強硬的品牌延伸可能導致消費者認知混亂，削弱品牌專業性。

第三，啤酒監管環境具有一定的複雜性。酒精飲料面臨着比茶飲更為嚴格的監管環境，包括廣告宣傳限制、銷售時間規定、年齡驗證要求等。這些可能限制福鹿家的滲透速度，此前福鹿家的目標是到2026年門店翻倍至2500家。

第四，蜜雪冰城的高週轉、高流量模式是否完全適用於啤酒品類，也仍需驗證。

第五，收購後的企業文化整合是任何併購交易都需要面對的難題。蜜雪冰城與福鹿家組織文化、決策機制、創新流程等方面可能存在差異，如何實現無縫融合考驗管理智慧。

並且，福鹿家目前的財務數據並非很亮眼，2023年除税後純利為虧損152.77萬元，2024年雖扭虧為盈，但也僅為107.09萬元，與2.97億元的收購價形成反差。

“我看到的是一個更加繁榮、但競爭也更激烈的市場。今年以來，新的精釀廠牌太多了，連我自己都數不過來。這意味着當前行業熱度還是很高，密度很大，單個品牌很難再輕易出圈。”周天宸認為，2018年開始的精釀啤酒熱潮更像是啓蒙期的躁動，而如今行業正處在成熟期的洗牌，進入門檻更高了，競爭邏輯更復雜了。

最後，蜜雪集團能否引領中國式啤酒產業升級，真正完成一個新大眾消費品類的重新定義，改變中國、甚至世界啤酒市場的格局？

觀察者網品牌實驗室，將持續關注。