王振東：星巴克在中國的一場“求生式”合作

（文/劉媛媛 編輯/周遠方）

星巴克中國業務的“轉身”，被視為近年來中國消費市場最具標誌性的事件之一。

2025年11月4日，星巴克宣佈與中國資產管理公司博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。博裕將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權，並將繼續作為星巴克品牌與知識產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權。

這一交易引發了市場對全球咖啡巨頭在華髮展路徑的廣泛思考：為何選擇在中國市場引入本土戰略投資者並出讓控股權？是其全球戰略的主動調整，還是在中國激烈市場競爭下的被動選擇？這一動作背後，又折射出中國消費市場怎樣的格局之變？

對此，觀察者網特邀高級經濟師、民盟靜安區委副主委、上海啡越投資管理有限公司董事長王振東進行深度對話。

王振東在咖啡行業深耕多年，憑藉敏鋭的市場洞察力和深厚的專業素養，見證了咖啡行業在中國的發展歷程，也參與了諸多行業標準的制定與推廣。他不僅對精品咖啡的起源、發展和在中國的本土化之路有着深刻的理解，還對咖啡行業與資本的關係、市場競爭格局以及未來的發展方向有着獨到的見解。

在王振東看來，星巴克此次股權轉讓，本質上是一次“防禦性合作”，是外資品牌在中國市場影響力下降背景下的“價值變現”。他指出，當前中國咖啡市場已進入“本土品牌時代”，星巴克面臨產品創新滯後、數字化落後、下沉困難等多重挑戰。

而與博裕投資的合作，正是其希望通過本土化資源突破增長瓶頸的關鍵一步。他認為，星巴克未來若想實現其在中國市場“2萬家”的擴張目標，必須進行體制機制層面的深刻變革，而不僅僅是產品或營銷的微調。

更重要的是，這一事件可能預示着中國消費市場格局的深刻重構：本土品牌憑藉商業模式與數字化能力的全面領先，正逐步掌握市場主導權。

星巴克門店/資料圖 中新社

本質是“求生式”合作

觀察者網：您認為星巴克出售中國業務60%股權的核心動機是什麼？是應對競爭加劇的防禦性策略，還是看好本土資本能帶來新增長的進攻性佈局？

**王振東：**核心動機是防禦性的。這可以説是星巴克在面臨增長困境時的一種“求生式”合作。當它在某個主要市場承壓時，尋求當地資本和資源的支持是其常規操作。

目前，星巴克在其兩大核心市場——美國（存量市場）和中國（增量市場）的表現均不盡如人意。其實早在星巴克最初進入中國市場時，就是通過品牌授權、由本地夥伴分區運營的模式打開局面的，類似於“大加盟商”或“總代理”模式。待市場成熟、經營企穩後，它再通過資本手段逐步回購經營權，最終整合成今天的星巴克中國。

但現在，它彷彿又回到了二三十年前的起點狀態。當在中國市場遇到巨大挑戰和不確定性時，借鑑肯德基、麥當勞等同行早已本土化的先例，星巴克做出類似選擇是合乎邏輯的。同時，作為一家美國公司，在當前的地緣政治環境下，它也必須考慮如何規避潛在風險。

不久前，白宮第一次公開中美談判清單也可以看到，14項承諾中中國攬下了10項，美國只給了4項，是完全不對等的。從策略角度看，當前階段實為一種“軟脱鈎”安排。美方意圖藉此爭取時間構建稀土自主供應鏈，而中國也需緩衝期攻堅芯片、航空發動機等關鍵技術。

在此背景下，美資企業加速回撤也符合這一邏輯。星巴克此次以較高對價轉讓超過六成股權，本質是將過去二十多年在華積累的收益“落袋為安”。剩餘股權無論未來走勢如何，對其而言核心收益已鎖定，風險大幅降低。

因此，總結來説，這是一筆各方看好的防禦性“好交易”。它既能幫助星巴克提升在中國市場的競爭力，也為其內部員工所歡迎。

觀察者網：星巴克在新聞稿中提到，未來要將在中國的門店規模逐步拓展至20000家，這不是一種進攻嗎？

**王振東：**當然，從星巴克的角度看，它也是非常看重未來的增長性的，因此在新聞稿中重提“2萬家門店”的目標，試圖傳遞一種進攻性的信號。

但這種擴張口號前幾年星巴克就在喊了，後面隨着市場的變化不得不放棄。重提更可能意味着，此次交易的高估值本身，或許就隱含了對未來業績（如門店擴張）的對賭承諾。它必須展現出增長雄心，才能支撐起這個交易價格。

觀察者網：博裕資本作為星巴克中國業務的接盤方，其吸引力在哪裏？星巴克看中它什麼？是政府關係、本土零售資源、數字化經驗，還是純粹的財務投資能力？

王振東：這些星巴克全都需要。財務是基礎，星巴克全球業績承壓，包括歐洲市場等都需要大量的現金支撐，能投向中國市場就很有限。新夥伴的加入，無疑將為它重啓大規模門店擴張提供關鍵的財務支持。

政府與本土資源是關鍵，要實現2萬店目標，深入下沉市場和探索加盟模式，極度依賴本土團隊的資源整合能力。數字化與供應鏈方面，中國本土品牌已大幅領先，不光是在國內，我們咖啡生豆貿易在一帶一路國家都很有優勢，博裕可能在國際與本土供應鏈整合上能為星巴克提供助力。

簡而言之，星巴克原有的直營重資產模式，在存量市場接近飽和的當下，很難支撐其門店數量的倍增。它必須進行模式創新，而博裕所能提供的全方位能力，正是它突破瓶頸所急需的。

觀察者網：出售中國業務60%股權後，星巴克將失去控股權，您如何評估其中的品牌和運營風險？

**王振東：**我認為實際風險很低。在只有兩個股東的有限責任公司架構下，決策權並非完全由股權比例決定，而主要由《公司章程》約定。星巴克雖然只持股40%，但它很可能通過章程設計，保留了在關鍵決策上的“一票否決權”。

通常我們説只要股權不低於34%，就擁有了所謂的否決權，因此在股東層面的決策，我個人認為他們還是旗鼓相當的。

此外，公司的實際控制權往往體現在高管團隊的任命上，高管背後屬於哪一派也是非常重要的。從星巴克的官方公告也能看出，它依然牢牢掌握着品牌所有權和運營標準。其法務團隊必定在交易結構中設置了周全的保護條款，

觀察者網：如此高比例的股權交易中，是否可能存在未公開的“對賭協議”或業績承諾？

**王振東：**可能性非常高。如此大額的交易，付款往往與未來的業績里程碑掛鈎。那個被高調重申的“2萬家門店”目標，就是一個最顯而易見的、可能對賭的業績指標。

但這些具體的對賭條款屬於“抽屜協議”，是商業機密，只能説我認為是高概率存在的，我們可以密切關注未來星巴克中國門店的拓展速度。

產品、數字化全面掉隊

觀察者網：我們注意到一個現象，中國的瑞幸咖啡幾乎每年都能推出像“生椰拿鐵”這樣的爆款產品，而星巴克似乎已經很多年沒有出現真正意義上的爆款了。為什麼會出現這種差異？

**王振東：**我認為，星巴克和瑞幸的競爭，已經從單純的價格戰，轉向了產品力的競爭。

瑞幸的成功在於它建立了一套互聯網式的、內部賽馬的研發機制。據我瞭解，它會像騰訊一樣，讓A、B組同時開發同類產品進行內部PK。這種機制能激發團隊的活力，快速試錯，更容易捕捉和創造市場熱點。

而星巴克的研發模式，更像是一種“選秀式”的。它非常依賴供應商送樣，然後從中挑選。這種模式相對封閉，而且它的連鎖體系對標準化流程（SOP）的依賴極強。這就導致了一個矛盾：研發和市場部門如果想推陳出新，比如一口氣推8款新品，運營端會承受巨大的壓力，因為它原有的體系是為了穩定和標準化設計的，很難快速承接和消化如此頻繁的非標創新。

觀察者網：所以是“大企業病”拖慢了它的腳步？

**王振東：**可以這麼理解。星巴克目前面臨的問題，是需要一種顛覆式的革新，但它的領導班子和內部體系，經過多年的發展，已經形成了固定的利益格局和路徑依賴。它的供應鏈體系“水很深”，長期缺乏強有力的競爭，也使得其創新活力不足。

很多時候，星巴克的團隊非常“講政治”——這裏指的是大公司內部的政治，領導説要做什麼，大家就去執行，而不是完全從市場和成本效益出發。

觀察者網：除了產品研發，星巴克在數字化方面是否也落後了？

**王振東：**這是一個非常鮮明的對比。我常説，星巴克最大的部門是設計部門，因為它核心競爭力在於打造“第三空間”；而瑞幸在崛起時，一個樓面可能都是IT部門。

在瑞幸出現之前，星巴克甚至不怎麼認真做外賣，你要喝星巴克的外賣，還得找代購加錢。瑞幸用一套完全的互聯網定價和數字化獲客策略，相當於“拿着火槍去打長矛”，這是時代的代差。

星巴克後來也意識到了，提出了“第四空間”的概念，但它的基因決定了其數字化轉型的步履維艱。它的核心優勢依然是線下空間體驗，而瑞幸從誕生起就是為線上和效率而生的。

觀察者網：那麼，面對瑞幸等本土品牌的激烈競爭，尤其是在下沉市場，星巴克為何顯得如此被動？

**王振東：**這源於兩者在增量市場時代的戰略選擇不同。在瑞幸出現之前，中國咖啡市場每年有40%左右的增量，空間巨大。瑞幸當時並沒有選擇和星巴克在一線城市“貼臉”競爭，而是迅速下沉到三四線城市和封閉場景，如高校和企業的總部大樓等。

大約在2016-2017年，很多三四線城市的政府會非常重視引進星巴克，把它當作產業園區招商引資的配套“政治任務”，因為它不但代表了所謂“白領文化”和當地第三產業發展水平，而且在功能性上，星巴克所營造的“第三空間”，也是園區內商務洽談的剛需。

但星巴克當時看不上下沉市場，它甚至連外賣都不願意做。這意味着市場機會太多了，大家各自在增量裏分蛋糕，相安無事。但如今市場進入存量競爭階段，星巴克再想下沉，就會發現自己的成本結構和品牌定位，在縣域市場很難與瑞幸、庫迪競爭。

觀察者網：現在星巴克在中國市場提出實現“2萬家門店”的擴張目標，必然加速做下沉市場，可能得突破口在哪裏？

**王振東：**擴張繞不開的兩個方向，一個就是做下沉市場，第二個是要做連鎖加盟。所以從這兩點來看，星巴克真的很需要本土團隊。

其實星巴克此前已對加盟模式做過不少嘗試，部分下沉市場的單店營收數據其實不錯。但下沉市場的根本問題在於體量有限。以星巴克當前的商業模式，很難支撐大規模開店，最多隻能進入三四線城市或較發達縣城的核心商圈。

而在更廣闊的縣域市場，尤其是內陸地區，基本是瑞幸、庫迪、古茗等本土品牌的天下，星巴克難有立足之地。

因此，在現有市場接近飽和的情況下，星巴克要實現門店數量倍增，就必須推動數字化和供應鏈創新，並藉助本土合作方的政府資源與市場經驗，共同拓展新市場、探索新模式。這正是星巴克需要新合作伙伴所具備的全部能力，它們是其突破當前瓶頸的關鍵。

需要一場本土化重構

觀察者網：您覺得現在還是星巴克此類做精品咖啡的品牌的風口期嗎？

王振東：瑞幸2019年那會算是趕上了風口，當時很多都在看精品咖啡的項目，但我的主張一直都是精品咖啡和資本最好的關係就是彼此欣賞，互不打擾。

精品咖啡的調性很符合做資本的人的品位，只是問題在於，精品在中國市場是一個更加廣義的概念，不僅包括質量體系，還融合了消費體驗、第三空間等，有社交屬性。

最典型的一個例子就是上海興業太古匯的那家星巴克工坊店，不管裝修、體驗都符合精品咖啡裏最頂尖的標準，可它用的根本不是精品豆。它用的是哥倫比亞豆，這不是最高級別的，甚至在商業豆裏都不是頂級的。不過，從消費者的角度來説，沒有人會質疑它不是真的精品咖啡。

反而加上體驗後，精品的內涵更加豐富了，這樣的高附加值產品才更符合市場的需求，原料並不是最主要的。

興業太古匯星巴克旗艦店

20年前，我們市場還是上島咖啡這種品牌，它用的是虹吸壺，瑞幸哪怕是全自動咖啡機也比虹吸壺好多了。還有兩岸咖啡的咖啡豆，基本上烤得都糊了，除了苦味沒有別的風味，所以相比較下來，瑞幸還是有優勢的。

在做精品咖啡的時候，你必須要考慮成本，以及跟資本講的故事，要有個性化。但現在資本很少投精品了，特別消費類的大資本，因為他們要的是大市場，而精品咖啡已經很難滿足。

觀察者網：您説上海的星巴克工坊店，體驗是頂級的，但用的根本不是精品咖啡豆。這是否説明“精品”在中國市場已經被重新定義了？

**王振東：**沒錯，這是一個非常典型的案例。説明在中國市場，“精品咖啡”的內涵已經極大地豐富了，它不再僅僅是美國那種狹義的、基於Q Grader打分體系的質量概念，而是一個融合了消費體驗、空間設計和社交屬性的綜合性概念。

星巴克此前在全球市場的成功，恰恰在於它把意大利那種很傳統的Espresso文化，做了大眾化和市場化的改良，比如推出大杯型、使用外帶紙杯。

這在意大利人看來是不可接受的，本身咖啡在意大利太日常了，幾乎每家都有一個摩卡壺，自己在家煮咖啡，他們就不接受精品咖啡這個概念。包括星巴克、麥咖啡、瑞幸等出於營銷的考量，之前都宣傳自己用的100%阿拉比卡豆，但意大利人從來不在乎什麼100%，他們在咖啡領域有經濟和文化上的強勢，不喜歡一些強推的概念。

但星巴克通過這種改造，讓它變成了全球大眾都能接受的商品。

觀察者網：那回到中國市場，一個由本土資本主導、全球品牌背書的“新星巴克”，是否會成為一條更靈活的“鯰魚”，從而加劇精品咖啡行業的競爭？

**王振東：**我並不認為它會成為一條“鯰魚”。根據“破壞式創新”理論，大企業往往難以自我革命，它們通常是“被破壞”的對象，而非破壞者。如今的瑞幸、庫迪等品牌才是市場上的創新者和攪局者。

星巴克與博裕的這次合作，資本投入巨大，其首要目標必然是求穩和可控，而不是進行高風險、顛覆性的冒險。它更可能採取漸進式的策略，例如優化門店模型、探索加盟、或在非咖啡產品線及生活方式業態上做文章。

更重要的是，無論是星巴克的新合作方，還是瑞幸等本土頭部品牌，其資本背景都與中國有着深厚的聯繫。在國家倡導“高質量發展”、避免“低質內卷”的背景下，整個行業的競爭氛圍可能趨向於良性化。

對星巴克而言，一個擺脱了惡性價格戰的健康競爭環境，遠比它自己去當“鯰魚”更重要。

觀察者網：您認為未來星巴克在中國市場還應該作出哪些改變？

**王振東：**當前的現象，本質上是外資消費品牌在中國市場影響力下降的體現。在“退潮”的過程中，它們希望憑藉過去積累的品牌勢能和市場基礎，實現一次體面的“價值變現”。

我們必須承認，如今在商業模式創新、數字化運營和營銷等方面，本土品牌已經實現全面超越，佔據了主導地位。中國市場已經進入了“本土品牌的時代”，許多國際品牌正在從過去的“強勢品牌”轉變為“弱勢品牌”。

因此，它們引入本土大股東，更多是一種“求生”策略。星巴克需要的不是小修小補，而是體制機制層面的深刻變革。它需要打破內部固有的利益格局，在研發上引入更開放、更靈活的競爭機制，在運營上提升對市場變化的響應速度。

同時，它必須認真思考如何真正地“本土化”，不僅僅是推出幾款中式口味的飲品，而是要從產品研發邏輯、數字化生態到與消費者的情感連接上，完成一次徹底的再造。否則，它可能會被自己過去的成功模式所束縛，在快速變化的中國市場中繼續陷入被動。

展望未來，我們更應關注的是，已經在本土市場歷練成熟的中國消費品牌將如何出海，在全球範圍內尋找新的增長空間。這背後，也與我們的文化輸出能力息息相關。像蜜雪冰城等品牌的海外嘗試，或許更能代表未來的方向。

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