超級供應鏈：一個貫穿京東22年創業史的“陽謀”

10月31日，今年第二場京東品酒會在上海如期舉行。京東集團CEO許冉在會上宣佈，目前京東年度活躍用户數已經超過7億——經歷了新一輪的深蹲-起跳，這家萬億民營企業再次“厚積薄發”：從電商零售到餐飲外賣、酒旅出行……當行業步入下半場，京東正用對體驗、成本和效率的不懈追求，再次讓人們看到他充滿生命力和煙火氣背後久久為功的一面。

中國零售行業激盪三十年。從北京中關村的三尺櫃枱，到今天成長為中國乃至具有全球頂尖級供應鏈能力的世界500強企業。今天的京東，不是一家傳統的電商公司、物流公司、服務公司，而是一個始終通過供應鏈的技術與服務平衡產業上下游，及要讓消費者得實惠，也能讓產業有利潤，有社會擔當的價值型企業。

這種價值判斷和戰略選擇，深藏在京東對供應鏈的執着和追求裏。京東年度活躍用户屢創新高，更離不開京東供應鏈的硬實力和她始終服務用户的情懷——正是這種“超級供應鏈”的思維，塑造了今天的京東。這也是為什麼從零售到即時零售和生活服務，京東總是能不斷為人們帶來“驚喜”。

“京東”，在今天已經不僅是一家在供應鏈技術值得借鑑的標杆型企業，也是一套商業價值觀，一種創造價值的方法論。

何以“京東”？多快好省，解剖一個小案例

在這個流量爆炸但是又流量枯竭商業時代，人們恐怕很難想象到：今年圈粉最快的企業會是“老實人”京東。

今年9月，三方機構QuestMobile發佈《2025全景生態流量秋季報告》。報告顯示，京東以19.1%的增速，成為今年8月中國互聯網去重總用户量增速最快的企業；此外，央視市場研究（CTR）星漢移動用户分析系統數據也顯示，10月9日至10日，京東APP活躍用户數同比增長47.6%，增速位居行業首位。

由此來看，京東年度活躍用户數超過7億其實並不讓人意外，這甚至是一件極具“確定性”的事件。

這份讓市場驚喜的成績背後，其實正是京東始終如一以供應鏈的降本增效支持前端的讓用户獲得更滿意的產品、價格和服務，這也是他高成長背後的“秘密”。

《QuestMobile2025全景生態流量秋季報告》截圖

在廣東東莞新偉龍有限公司的工廠，機器聲轟鳴不息，其間工人往來穿梭，一片繁忙的景象。新偉龍本來是一家長期為歐美品牌代工的傳統“製造型”公司。今年以來，公司選擇在京東京喜自營平台上展示和銷售自己的外貿商品，沒想到上線後銷量逐步提升，生產的Polo衫、T恤等服飾，4月以來成交額近百萬元。新偉龍也走向了轉型內銷的新階段。

這些年來，“京喜自營”在各地產業帶工廠和商家中口碑傳播。賣東西、上京喜，已經成為很多人心照不宣的“致富經”。公開數據顯示，**“京喜自營”是京東旗下特價購物品牌，其2025年實現交易額10倍增長，為京東新增1.5億新用户。**上線兩年來，京喜自營已服務3.7億用户，深度鏈接全國260個產業帶，帶動近30萬人就業。

讓企業和消費者實現雙向奔赴、互惠互利，這在京喜自營等平台身上，不斷成為現實。

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這些令人欣喜的新變化，究竟是如何實現的？

在零售行業，低價永遠是核心。這背後是消費者想“少花錢、多辦事情”的願望，工廠和商家們也想通過電商降低渠道成本、打開經營新局面。其本質是：**創造有品質、可持續、多方互惠的低價已成為時代共同的課題。**京東從中關村創業起，低價一直是核心競爭力。但是，京東不做低質量的內卷，而是始終堅持在供應鏈的長年積累，堅守品質的底線，不斷打造又好又便宜的體驗。

對消費者而言，他們想拿到價格便宜，品質和服務更有保障的產品。京喜自營並沒有選擇“唯價格論”，而是通過自身特長的“採銷嚴選”機制，嚴把商品品質關，甄選優質的產業帶商品。在此基礎上，京東為其引入了整個物流體系內的高效履約和優質服務，不僅實現了“1件包郵”，還實現了“官方售後”。消費者體驗上了一個大台階。

消費者體驗變好了，退貨率就降低了，真實成交越來越多。企業開始發現，不僅生意變好了，其粉絲也增加了。

事實上，這種正向循環的力量不止於此。

對於今天中國的很多製造企業特別是外貿型企業而言，在商品的打磨和創新上，有非常雄厚的實力。但是，這些企業在流通環節往往缺乏經驗。為了給產業帶工廠最大程度地“減負”，京喜自營打造了“甩手掌櫃”的模式，提供包括選品、運營、廣告投放、物流、售後等在內的全鏈路扶持，通過供應鏈思維來解決問題。

一方面，這減少了流通環節加價，從根源上為有品質的低價提供了土壤；一方面，這種模式相當於讓京東扮演了“支持性中台”的角色，複用了京東的超級供應鏈能力，進一步讓工廠迴歸製造本質，將全部精力投入到提升工藝、優化品質上——反過來，這也會成為京東開放超級供應鏈能力的一部分。

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如此一來，消費者買得實惠，用得放心；工廠則真正實現“賣得動、賺得到”，整個生態的讓利氛圍越來越好，這才是真正的低價。

這也是京喜自營將京東的“三毛五”理論和“十節甘蔗”理論轉化為實實在在的行動：通過優化中間流通環節，讓工廠獲得合理利潤，也讓消費者享受真正低價，而京東則通過規模效應和生態價值實現可持續增長——事實也證明，京喜自營一年引入1.5億新用户，成為京東今年快速增長的強大助力之一。

可以説，這種“不獨贏、求共贏”的分配機制，正是京東“正道成功”商業哲學的生動體現。它不做一錘子買賣，而是與產業帶工廠、消費者共建一個可持續、可信賴的健康生態，讓商業迴歸本質——不是零和博弈的廝殺，而是共同做大“盤子”、做好“盤子”的價值創造。京東做到了。

不容忽略的是，京喜自營的成績，其實正紮根於京東對消費趨勢的始終洞察——消費者的需求正在分層，人們需要有品質的、能放心的低價。在這樣的背景下，低價不是企業之間爭奪流量和市場份額的一種手段和工具，而是服務市場、服務消費者要實現的一種目標和願景。而這一切，本質上離不開京東在打造超級供應鏈的厚積薄發。

超級供應鏈：一個貫穿京東22年創業史的“陽謀”

京喜自營只是管中窺豹。驚豔成績背後，是京東強大的超級供應鏈實力。

京東從創業初期，就沒有去做一家平台型公司，而是一家以供應鏈為骨骼、數字技術為肌肉的新型實體企業。京東27年發展史，本質上是一場圍繞“供應鏈效率革命”的長期戰略佈局——從自建物流的“孤勇者”到開放兼容的“生態構建者”，京東用重資產投入和時間沉澱，不斷將供應鏈從基礎設施轉化為核心競爭力。

在零售行業有一個公認的判斷：供應鏈環節每1%的效率提升，都可以轉變為前端數個點的新增利潤。京東其實正是供應鏈效率升級的忠實踐行者。京東創始人劉強東今年6月曾透露過一組數據：僅在中國大陸，京東擁有1600多個物流中心，自營商品數達到千萬級，庫存週轉天數為30天左右。

對零售行業而言，效率就是生命，這是一個毫無爭議的事實。哪怕放在全世界，人們都承認，京東的供應鏈能力是遙遙領先，甚至是斷層式領先的。更加可貴的是，京東的這種供應鏈能力，不僅是一個概念，而是一個實實在在運作的成熟系統——幾乎在京東的每一個業務上，我們都可以看到它的影子。

以京喜自營為例。

在零售的“人”方面，京東京喜自營始終堅持將龐大流量入口坦誠地共享給優質產業帶商家——而眾所周知，京東的高價值客羣，哪怕在全球零售行業都是第一梯隊的；在“場”方面，京喜自營通過流量傾斜與爆品孵化，幫助商家快速打開銷路；在“貨”方面，京東京喜自營始終甄選優質好貨，杜絕“劣幣驅逐良幣”，同時通過物流升級，讓商家可以依託京東快遞實現高效履約與成本優化，並享受京東體系的官方售後與運營支持。這是從生產到銷售的一體化通路。

孤證不舉。在今年爆火的京東外賣、七鮮小廚、京東酒旅身上，我們都能看到類似的供應鏈案例。

京東外賣，表面是切入即時零售傳統玩家的“腹地”，但其實質，是京東將深耕多年的同城零售即時履約網絡進行“價值貼現”。品質商品和品質物流，被京東從電商零售領域，延展到本地服務領域。人們都看到了，京東不僅引領和帶動了“品質外賣”帶給用户的放心，也助推“給予全職騎手正式員工待遇”給與騎手的信心，從供給需求兩端推動行業生態走向良性發展。

“七鮮小廚”，看上去是本地生活服務增加了一個“新玩家”，內核卻是京東引入了超級供應鏈以成本和效率決定體驗的思維。依託倉儲網絡、採銷網絡、產地直採等體系化的能力，京東將傳統意義上的大宗供應鏈優勢，在最小單位的生活場景裏實現了爆發——在吃這件“小事”上，京東解決的絕非有沒有，而是快不快、鮮不鮮、好不好的終極命題。自然，在京東酒旅和國民好車等等一系列“出新”上面，人們一次又一次見證京東“供應鏈信任”的跨界遷移。人們購買的不僅是一件商品，一次服務，也是京東經年累月沉澱的供應鏈思維能力，是“京東自營”背後那套對正品、標準化服務和售後保障的系統性信任——某種程度上，信任，正是我們這個時代正稀缺的東西。

這是一個打通供需兩側，覆蓋商品和服務，連接零售線上線下的強大生態。

我們甚至有理由認為，一個新週期的京東“超級供應鏈”已經基本成型。

同樣可貴的，京東打造的供應鏈不僅是一個強大的超級供應鏈，也是一個始終服務於人的供應鏈。

今天的消費者如果去京東上搜索一個商品，他們一定會發現：**好的商品和服務，英雄不問出處。**無論是京東自營，還是產業帶色彩更濃的“京喜自營”，或者是POP生態（三方商家）乃至本地供給，擁有的是平等的入口和權重——商品和消費者內在需求的匹配度，永遠是第一位的。京東解決的不僅是便宜不便宜，而是好不好。

這樣説或許有些尖鋭：傳統供應鏈，很多時候、很多場景是為企業服務的——這和傳統零售體系的演變歷史有關。有時候為了提高庫存週轉效率，有時候是為了迎合KA客户（關鍵客户），有時候甚至只是為了賣出更多的“廣告”。但京東從來不是這麼做，京東要做的始終是一個服務於人、造福於人的供應鏈。

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大道至簡。如果説超級供應鏈是京東的童子功和硬實力，那麼“為社會創造價值”，才是京東始終不移的心法。

換個角度來講，用更好的供應鏈服務用户並創造價值，是京東創立至今都未曾更改的“陽謀”。京東供應鏈思維的核心是：不只是追求企業自身利潤最大化，而是通過優化整體供應鏈條，為所有參與者創造價值，最終實現生態系統的良性循環——每一次供應鏈環節的細微改進、每一個優質供給的加入和加碼，都將不斷豐富京東的底層實力。

奮鬥、拼搏、戰鬥！用供應鏈和服務於人的思維

站在這樣的討論之上，今天或許是時候，來討論京東的供應鏈思維了。

往“大”裏看，京東活躍用户數同比增長40%，領先整個行業；京東年度活躍總數突破7億，大樹不斷髮新芽；往“小”裏看，京喜自營一年拉新用户1.5億，京東外賣、七鮮小廚和“國民好車”改變行業傳統模式。在這些或大或小的變化身上，我們看到的是基於成本、效率的優化來提升用户體驗，我們認為，這正是京東的商業邏輯。

拿餐飲外賣來説，行業之前通行輕資產的運營模式。幽靈外賣、黑外賣之所以屢禁不絕，本質上跟平台置身事外的身份認知、身份定位難逃關係。京東外賣的顛覆性創舉，是讓平台“置身事內”，而京東的做法並不是喊口號、刷補貼、搶市場，而是實實在在解決問題——更具體地説，務實地去解決消費者真正關心的實際問題。

以前餐飲外賣提供者良莠不齊，部分老練的消費者開始自行翻看門店信息，通過有無堂食來規避風險。京東進軍外賣市場，直接將“品質堂食”變成了門店的入駐門檻，側面推動了整個行業的升級；以前，騎手羣體得不到很好的保障，用工身份得不到平台的認同。騎手側各類糾紛的內在原因，是這個羣體缺乏安全感和認同感。京東開創性地對全職騎手提供正式員工待遇——相比於所謂“呼籲”全社會尊重騎手，京東選擇以身作則，將騎手當作自己人。

再比如，重新定義低價。

刻薄地説，過去很多年，低價格帶的商品，尤其是低產值的產業帶商品，在傳統電商格局上是不被平台喜歡的——這些商品的利潤空間本來就小，廣告付費價值更是有限——平台更喜歡財大氣粗的“金主”。某種程度上，過去幾年“僅退款”的濫用正源於此——相比於小商品的退換貨和服務成本，平台更想用一刀切這樣的方法來解決問題。

但在京東這裏，事關用户體驗從無小事。**相比於低價是怎麼獲得流量，京東更在乎低價是怎麼來的。**如果低價來自供應鏈的效率提升，那麼這種低價就是健康的、可持續的，有底氣的，京東就會去支持和鼓勵。哪怕一件商品價格再低，只要它品質過硬，價值過硬，能滿足消費者需要，那麼它也可以享受京東高質量的服務體系，“寒門也可以出士子”。

京東的超級供應鏈背後，始終是尊重人、服務人，將心比心，是通過深耕供應鏈來服務用户、創造價值的實踐路徑。

京東活躍用户突破7億，或許正是供應鏈思維價值的現實印證：零售業的未來競爭，註定是供應鏈整體效率、產業生態健康度以及由此產生的用户信任感的競爭。真正的護城河，源於通過供應鏈創新不斷提升用户體驗、降低物流成本，並願與合作伙伴共享價值，最終形成良性循環的健康商業生態——這是京東在做、也一直會做的事情。

結語：

京東式的供應鏈、京東式的商品和服務、京東式的務實商業模式……在越來越多行業被“供應鏈思維”改變當下，今天或許是時候討論一個命題：某種程度上，京東不僅是一家標杆性、標誌性的企業，也是一套“方法論”，一種商業價值觀和企業精神。

坦誠地講，過去很多年，“線上”、“線下”往往被有意無意地放在彼此獨立的生態位。

輕、快、巧似乎是平台模式的標配，甚至是網感的代名詞。笨生意、苦生意、慢生意，好像也成為了被人們嫌棄的“負面詞”。但可能有時候人們也忽略了， 很多有價值的東西正是產生在這些苦、這些慢、這些笨裏面。中國製造之所以能將一座座家庭作坊、“手搓”車間，打造為千行百業世界工廠和隱形冠軍，正是因為務實精神和服務於人的價值追求。

但或許，“線上”和“線下”原本就是一體。人們可以用互聯網、人工智能的思維、技術和方法，來服務傳統行業的效率升級和供應鏈再改造——一件事情不僅可以那樣做，也可以這樣做——每一次放緩、變重，都是有意識地服務實體、改變實體，為線下，為各行各業不斷去創造新的價值。

在這家超過90萬人的民營企業身上，人們看到的是中國互聯網新的可能性。