福建女首富正式接班，能否重振“鄉鎮之王”達利食品？

（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

2025年11月，達利食品集團官宣，創始人許世輝之女許陽陽正式接任集團總裁，全面執掌這家“食品帝國”。

“接班”這條路，許陽陽已經走了17年。自2008年英國留學歸國後，許陽陽便進入達利食品歷練，從車間主任做起，歷經生產統籌、產品開發、品牌運營等基層崗位，直至擔任集團執行董事及副總裁。

她接手的是一個巔峯時期年營收超200億元、終端網點達280萬的食品帝國，也是一個正面臨業績連續下滑、渠道變革衝擊的行業巨頭。

“跟隨戰略”創造商業奇蹟

許世輝的創業故事堪稱一代閩商傳奇。

1989年，許世輝投入全部身家買下一條二手餅乾生產線，在惠安老家租下一間石頭房，成立了達利食品的前身“惠安美利食品廠”。在零食並不豐富的年代，許世輝敏鋭地抓住市場痛點，為餅乾設計了獨立包裝，使“美利”牌餅乾迅速打開了市場。

1992年，許世輝成立福建惠安達利食品有限公司，投建第一個自有產權基地，“達利”品牌正式面世。但隨着旺旺、樂事、好麗友等品牌相繼進入中國，達利面臨巨大沖擊。

面對外資品牌，許世輝形成了獨特的“達利模式”：爆款跟隨+明星代言+平價覆蓋+渠道下沉。

2002年，面對當時相對高價的韓國好麗友派，達利食品開發出達利園巧克力派和蛋黃派，後者定價僅為前者的三分之二，並邀請到當時大熱電視劇《笑傲江湖》任盈盈的扮演者許晴代言，一句“團團圓圓達利園”讓產品迅速打開了市場。

此後，達利食品多次複製這一成功套路：好吃點對標億滋，可比克對標樂事/品客，和其正對標王老吉/加多寶，樂虎借鑑紅牛，美焙辰則借鑑了短保麪包市場的領先者桃李麪包。

作為跟隨者，達利食品一邊用低價參與競爭搶佔市場，一邊在營銷上加大投入提升知名度。

許世輝的營銷策略也十分簡單粗暴：誰紅請誰。除許晴外，周杰倫、劉若英、高圓圓、陳道明、孫儷等明星都曾為達利產品代言。

儘管通過重營銷換取市場認知，但達利市佔率的提升更得益於價格優勢。據報道，達利產品通常以比對標產品低三分之一甚至一半的“砍價”式策略進入市場。

許世輝能做到低價但不輸品質的秘訣在於全國建廠。工廠遍佈各地大大節省了物流成本，使達利給經銷商的售價能低於對手10%以上。讓利經銷商進一步強化了與渠道商的利益捆綁，有媒體報道稱，經銷商貢獻的營收一度佔據了公司總營收的90%以上。

依託強勢的下沉渠道和經銷商體系、“和爆品差不多但更便宜”的策略，達利食品的七大核心品牌曾覆蓋280萬個終端、3000個縣級市場的渠道網絡。巔峯時期，達利食品每推新品都能迅速躋身行業前三，成為大量鄉鎮、三四線市場的性價比首選。

2015年，許陽陽牽頭推動達利食品赴港上市，這次IPO創下當年全球消費品領域的最大規模，為達利打通了資本通道。

許世輝和許陽陽港交所敲鐘

達利食品上市後，市值一度達到千億港元，許世輝也在2016-2019年間蟬聯福建首富。2018年，股價最高時，許世輝家族還以627.9億元財富力壓娃哈哈的宗慶後，登頂中國食品行業首富。

2017年，風光無限的達利食品淨利潤超過康師傅、統一和旺旺三家的總和。在2019年業績發佈會上，許世輝曾表示，公司目標是在2025年前將達利園、豆本豆、美焙辰和樂虎打造超百億品牌。

變革下的困境

然而，曾讓達利成功的商業模式在新環境下正面臨嚴峻挑戰。

從財務數據來看，達利食品的“下坡路”始於2022年。根據財報，2021年企業營收達到歷史峯值的222.94億元后，2022年迅速跌至199.57億元。

業績開始鬆動後，達利食品於2023年啓動了私有化退市。當時公司在公告中表示，“由於公司股價長期在相對較低區間交易、成交量有限，未能充分反映集團的真實價值”。

這一動作也被外界視作達利食品在增長壓力下的主動收縮與策略調整，但就後續的業績表現來看，結果並不樂觀。

據“福建企業100強”“福建省民營企業100強”等榜單顯示，2023和2024年，達利食品集團的營收分別為188.6億元和180.7億元，退市後的靈活策略也未能提振達利食品的業績。

近年來，電商、直播、社區團購和量販零食的風口，達利食品都未能精準把握。

對線上渠道的佈局，達利食品明顯滯後。2020年數據顯示，其電商銷售佔比僅6.8%，而同期三隻松鼠、良品鋪子等已藉助互聯網東風崛起。在線下渠道中，零食很忙等量販店通過直接與工廠合作、減少中間環節，實現極高價格競爭力，對達利主打性價比的產品形成“降維打擊”

渠道曾是達利食品最強的護城河，但這道河正在乾涸：傳統壓貨模式與現代動銷需求已然脱節。

據悉，達利長期採用向經銷商壓貨的模式。該策略在公司發展初期貢獻了大量業績，但隨着產品力下降、終端接受度降低，導致經銷商庫存積壓、利潤微薄，甚至出現合作破裂。

同時，還有經銷商反映，線上產品價格有時低於線下拿貨價，導致渠道利潤被嚴重擠壓，進一步打擊了渠道的積極性。

許陽陽早已意識到單一模仿策略的侷限性，並嘗試推動產品創新。2017年，她主導推出“豆本豆”，切入植物基賽道，產品上市不到一年銷售額突破10億元，成為達利食品的增長引擎。

作為達利試圖摘掉“山寨”帽子的嘗試，豆本豆開局亮眼，公司更三年投入25億元進行推廣營銷。但後勁不足，2022年年報顯示，豆本豆銷售收入同比增速僅0.9%，近乎停滯。

近年來推出的朝葉無糖茶、和其正“宜己水”等新品，在電商平台近30天銷量均未破千，未展現“爆款”潛力。有知情人士向媒體透露，在前兩年達利食品的飲料業務銷量幾近“腰斬”，“最低谷時可能只有2019年高峯期的六成左右。”

2025年已經接近尾聲，“四個百億”的目標無人再提，許世輝將公司交到了許陽陽手中。

傳承與變革

當前，中國消費市場正在面臨新一輪大變革。一方面，達利面臨渠道與產品老化等內部問題；另一方面，越來越多一線品牌以價換量，衝擊其核心競爭力。

許陽陽所面對的市場不再是父親許世輝創業時那個供給不足、渠道單一的市場，而是一個被電商重構，被新生代消費者主導、被全球競爭包圍的全新戰場。

在企業生命週期的關鍵拐點上，二代接班既是權力傳承，也是企業的再次創業。當下擺在許陽陽面前的，是在品牌年輕化、產品創新與全球化之間找到新平衡，重塑增長曲線。

許陽陽曾在採訪中談及接班使命：“父親一代企業家的使命是讓企業活下來、變大起來，完成了不起的從0到1。而我們這一代的使命，是推動企業實現從1到N的質變。”

從“模仿者”到“創新者”的轉變，正是這場質變的核心。

許陽陽正從兩個方向尋求突破。

一是推動品牌年輕化。父輩解決了“有無”問題，許陽陽則聚焦“價值重塑”，精準捕捉消費需求從“物質滿足”向“健康、場景與情緒”多維升級的趨勢，推動產品從“好吃”邁向“價值複合化”。

同時，她推動企業經營邏輯轉向“需求驅動”，讓產品成為連接用户情感的載體，使企業與消費者的關係從“買賣”升級為“共生”，重塑商業價值傳導路徑。

二是加速出海戰略。赴港上市本應推動國際化，但直至退市，達利在國際市場拓展、產品、渠道和生產基地方面進展有限。

不過在退市的2023年，許世輝提出出海戰略，由許陽陽負責執行。達利食品主要瞄準東南亞市場，該地區年輕人口多、價格敏感度高、休閒食品需求快速增長，猶如幾十年前的中國市場。

達利食品的出海仍舊保持着“重投入”和“重資產”的特點。

據悉，目前公司已形成印尼、泰國、越南、沙特四大海外生產基地佈局，其中印尼工廠被視為全球化戰略的“起點”，產能將輻射整個東南亞市場，並拓展至中東地區。

達利食品印尼工廠

如今的達利食品站在了新的十字路口。許世輝留下的“跟隨戰略”與渠道優勢正在消退，而許陽陽面對的是一片充滿挑戰但又藴含機遇的新戰場。

縱觀全球消費市場，發達國家的食品巨頭普遍經歷數十年甚至上百年的週期考驗。面對中國消費市場的劇烈變革，達利食品的轉型遠未完成，許陽陽需要為這家36歲的企業注入新的基因。