叮咚買菜三季報光鮮背後：持續低利潤與線下僱工困境

在即時零售賽道競爭白熱化的背景下，叮咚買菜於2025年第三季度交出了一份亮眼的成績單，其總收入達到 66.6億元，商品交易總額（GMV）達到 72.7億元，雙雙創下歷史單季度最高紀錄。公司實現了連續十二個季度Non-GAAP盈利和連續七個季度GAAP盈利。這些業績的取得，是在去年同期高基數的基礎上實現的。特別是其核心“大本營”江浙滬地區表現強勁，其中江蘇和浙江的GMV增長達40%，上海增長了24.5%。

然而，在持續盈利的光環背後，叮咚買菜的商業模式與運營效率仍面臨挑戰。

盈利背後的挑戰：低利潤率與前置倉的“硬傷”

儘管實現了歷史性的連續盈利，但核心經營是紮根長三角大城市社區的倉儲式線上菜市的叮咚買菜，利潤率水平一直相對偏低。2025年第三季度的 Non-GAAP淨利潤率約為1.5%。這一數字反映了生鮮零售行業高成本、低毛利的本質。

同時，叮咚買菜賴以生存的前置倉模式始終面臨高固定成本的“硬傷”。第三季度，公司的履約費用為14.306億元，履約費用佔總收入的比例仍維持在 21.5%左右，與去年同期相比略有上升（21.4%）。履約成本是前置倉賽道決勝的第一大成本項。面對固有的高成本，公司計劃未來繼續加大對產品研發能力、農業技術、數據算法以及人工智能技術能力等技術基礎設施的投入，以尋求進一步的優化空間。

為實現持續盈利並應對激烈的競爭，叮咚買菜將戰略重心放在了“好商品”上，這顯著提高了用户對“高品價比生鮮”的認可度，從而帶動了ARPU（每用户收入）的提升。

叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖提出了“一寸窄、一公里深”的發展策略，即產品聚焦生鮮和食品，供應鏈則紮根上游、向深度拓展。公司藉助數字化和IT技術，提升管理效率和寬度，縮減中間環節，降低採購成本，並通過標準化的品控體系持續降低損耗率，從而提升供應鏈的整體盈利空間，確保生鮮菜品的“高品價比”。目前，叮咚買菜的源頭直採比例已達85%。通過對商品體系的調整，截至9月份，達到“好商品”標準的SKU佔比已升至37.2%，貢獻了整體GMV的44.7%。此外，公司還大力發展自有品牌以非生鮮品類來突破低毛利困境。

數字化光環下的陰影：線下僱工的困境

儘管叮咚買菜自詡為“數字化平台企業”，但其主營業務依然是線上的“菜市場”，其核心競爭力最終仍依賴於大量的基層人工操作。外界對公司用工環境的批評聲較大，主要集中在勞務派遣工作人員的工作環境和待遇較差的問題上。一線員工的工作環境被指惡劣，工作時間長。

近年來，與叮咚買菜相關的用工糾紛暴露了其採用的平台+第三方”用工模式的脆弱性。例如，2024年10月，一名42歲的倉管員（阿濤，化名）在出租屋內猝死。據其同事和家屬反映，他生前曾上過多日 12小時的夜班。這位倉管員與第三方公司簽訂的是《自由職業者服務協議》，該協議約定雙方不構成勞動關係。第三方公司在事後表示，因無法證明死亡與公司存在直接關聯，不適用工傷賠償，但願出於人道主義給予幾萬元的補償。叮咚買菜方面也表示，從用工關係上看，所有站長和管理層均由第三方管理。

法律實踐中，此類用工糾紛的核心爭議在於勞動關係認定。法院在過往案例中曾通過綜合判斷用工事實（如管理控制、報酬結構、工作持續性），即使勞動者簽訂的是承攬協議，若實際符合勞動關係特徵，仍應認定勞動關係，要求公司承擔工傷賠償責任。

而目前叮咚買菜在各個視頻平台的都有招募全職和兼職的廣告，招工主要通過BOSS直聘，其基本要求為分揀工兼職按單付薪，無底薪，每日工作至少7小時，分揀菜品需進入冷櫃系統；而全職分揀工則需要每天工作13小時，每天分揀單數至少在400單以上，即使這樣收入也只能在7000-8000元。工作強度大，性價比不高。

但面對行業競爭加劇和內部效率優化的雙重壓力，叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖表示，公司更關注“長期的效率戰、能力戰”，相信具備供給能力、產品能力和組織能力的公司才能穿越週期。公司持續加大對AI和數據算法等技術基礎設施的投入，以提升自身競爭力。

然而，對於最受關注的線下僱工工作環境惡劣和薪水偏低的問題，目前仍未得到解決。叮咚買菜目前也並未明確披露公司將如何根本性地改革現有的勞務派遣和第三方合作模式，以確保基層員工的勞動權益和工作條件。只要“平台+第三方”的用工模式持續存在，並以“自由職業者”的名義規避《勞動合同法》的約束，基層員工的工作環境和待遇問題，以及由此引發的法律爭議，仍將是公司數字化光環下的一個長期陰影和潛在風險。

叮咚買菜的未來，不僅取決於其能否在效率戰中突圍，更取決於它能否在追求商業價值的同時，為其線上“菜市場”背後的數萬名勞動者提供更人道、更可持續的工作環境。