龔娜：豪賭“出海”，日企這盤棋能下好嗎？

“日本製鐵將補齊全球佈局的最後一塊拼圖”，隨着日本製鐵收購美國鋼鐵的塵埃落定，有日本媒體作出了這樣的評價。日本製鐵會長兼CEO橋本英二之前也曾表示，“我們要構建新時代的全球網絡，同時重振日本的增長動力”。可見，這起收購案既體現了日本企業海外併購在新時期面臨的更多複雜性，也引發了關於日本“投資立國2.0時代”是否到來的深層討論。

自2011年“3·11”大地震後，日本貿易收支轉為赤字，而海外投資收益逐漸成為最大盈利來源。根據日本財務省2025年5月12日發佈的報告，2024財年（2024年4月至2025年3月），日本海外投資收益達41.7萬億日元，連續4年刷新歷史紀錄。

過去幾十年，日本企業的“出海”戰略經歷了顯著變化。上世紀80年代，隨着“廣場協議”的簽訂，日元大幅升值，日本的出口競爭力驟然下降，同時美日貿易摩擦也日益激烈。在這些外部壓力推動下，日本企業開始加大海外投資力度，短短數年內投資規模成倍增長，總額由數十億美元迅速提升至百億美元以上。那時，日本企業主要通過在美國建廠來規避關税，也有不少企業在20世紀90年代泡沫經濟破裂後，被迫將資本投向海外以尋求新的增長空間。

然而，與上世紀的“被動出海”不同，當前日本企業的海外戰略呈現出更多的主動性。日元長期貶值推高了進口成本，也壓縮了日本企業的利潤空間，促使它們主動加大海外資產配置以對沖匯率風險，並進一步擴大全球市場佈局。與此同時，日本國內市場的萎縮加劇了這一趨勢。日本總人口自2009年達到峯值後，已連續15年下降。內需疲軟讓日企很難在國內找到增長機會，於是它們加大對海外市場的開拓。截至2023財年，日本製造業企業的海外銷售佔比已達到40.0%，創下歷史新高。

此外，當前的日企戰略更加聚焦高端產業，積極進行併購佈局。與20世紀80年代的“被動應對”不同，現代日本企業將併購視為長期戰略的一部分，通過收購獲取技術、品牌和專利。軟銀收購ARM、武田製藥併購夏爾、日立收購GlobalLogic等併購案例展現了日本企業進攻性全球佈局的決心。與此同時，憑藉鉅額現金儲備和低利率融資環境，日本企業的併購能力得到了大幅提升，越來越多的企業傾向於直接併購控股，以獲取更強的產業話語權。

此次日本製鐵收購美國鋼鐵，從資本規模、產業協同到戰略意圖，都展現了顯著的不同之處。首先，這是日本企業首次通過併購挑戰全球鋼鐵行業的“億噸級”產能目標，收購後，日本製鐵年產能將從6500萬噸提高至8500萬噸，躋身全球鋼鐵產業前列。其次，這次收購不僅是商業決策，也是日美同盟框架下的重要戰略舉措。美國通過“黃金股”機制確保了對美鋼的控制，體現了對日本資本的容忍。日本經濟產業省高度評價該交易對深化日美經濟合作的意義。

然而，這一收購也藴含了日本“投資立國”戰略中的潛在風險。一是跨國併購後的整合難題仍然突出。日本企業海外併購一直面臨着管理理念差異、文化摩擦和勞資關係等問題，而美鋼長期受到工會約束，未來的整合將充滿挑戰。二是保護主義陰影仍未消失。雖然美方最終批准了收購，但拜登政府曾因國家安全問題叫停交易，而美鋼工會至今反對併購。這表明美國政壇的政策反覆和安全關切可能使日本企業的對美投資持續面臨政治風險。三是“迴流差”問題依然困擾日本。儘管日本企業海外盈利豐厚，但利潤大量滯留海外，未能有效帶動國內投資和消費。2023年，未匯回的海外利潤已達到10.5萬億日元，形成“企業富裕、國家貧困”的結構性矛盾。儘管日本政府推出減税措施以鼓勵資金迴流，但效果仍需觀察。四是地緣政治風險和外部不確定性加劇。隨着國際格局變化，過度依賴美歐市場或高風險地區的日本企業，可能面臨政策變動、制裁和衝突等經營障礙。

此次收購決策亦受全球鋼鐵產業格局，尤其是中美鋼鐵博弈的深刻影響。2024年，全球粗鋼產量中，中國佔比超過53%。對於日本製鐵而言，此次收購不僅是為了應對來自中國鋼鐵產業的競爭，還希望進一步穩固並擴大其在全球市場的份額。 

總之，此次日鐵收購案體現了日本在經濟轉型、人口萎縮以及同盟結構調整等背景下對全球經濟秩序的再定位。與30多年前的“出海”相比，此舉展現了更多的主動性、協同性和規模化特徵。然而，能否實現預期回報，還取決於日本企業的整合能力、外部環境的穩定性以及相關政府政策的持續支持。日本企業的這場豪賭，不管前路如何，都需經受時間與現實的考驗。（作者是天津社會科學院亞太合作與發展研究所副研究員）