華為吳輝：以服務升維破解數智化轉型深層矛盾，構建AI時代體系護城河

【環球網科技報道 記者 張陽】“華為堅持以客户為中心，提供全週期服務，全場景打造服務體系，全方位深度協同夥伴。並將通過‘卓越護航計劃’，陪伴客户持續追求卓越；‘星星點燈計劃’，讓服務網絡照亮每個角落。”7月24日，在華為中國政企用户峯會上華為中國政企業務總裁吳輝提出了“服務升維”戰略，引發行業廣泛關注。

在AI技術重塑產業格局的當下，企業數智化轉型面臨週期長、協同難、資源不均等挑戰。吳輝詳細闡述了華為通過“卓越護航計劃”與“星星點燈計劃”構建的服務體系，以及“三層五階八步”轉型方法論，揭示了華為如何以服務為核心競爭力，推動“華為+夥伴”體系協同，助力千行萬業跨越數智化鴻溝。

數智化轉型的三重矛盾與破局之道

人工智能技術發展日新月異，使能行業場景化解決方案快速迭代和創新，驅動行業數智化轉型進程加速。過去兩年間，AI算力成本呈“倍速級下降”，以醫院電子病歷系統為例，從過去需要上億元投入到如今僅需幾十萬至幾百萬元即可部署，這一變化使得AI技術從互聯網巨頭的專屬走向千行萬業。清華大學人工智能院的實驗顯示，AI可在兩天內模擬三甲醫院兩到三年的診療量，準確率超95%，這預示着AI將在醫療、教育等傳統領域引發劇烈變革。

然而，企業在擁抱AI的過程中面臨着深層次矛盾。吳輝將其概括為三大挑戰：其一，轉型週期漫長，IDC調研顯示企業數智化轉型平均週期長達10年，且需持續應對技術迭代；其二，協同體系構建難，沒有企業能獨立掌握所有前沿技術，銀行、能源等領域的複雜場景尤其需要跨領域協作；其三，服務資源分佈不均，全國2846個區縣中，多數地區難以獲得高質量ICT服務，可能加劇“數字馬太效應”。

針對這些矛盾，華為提出“三層五階八步”轉型方法論。“三層”即智能業務定義、AI開發交付、智能應用運營；“五階”涵蓋場景、流程、組織、數據、IT五個階段；“八步”則細化為從目標設定到持續運營的全流程。吳輝特意提到：“數智化轉型不是簡單的技術疊加，而是像生命體一樣需要持續演進的系統工程。”以汽車行業為例，傳統車廠5～10年更新一個平台，而如今一些企業通過數智化轉型可實現每年更新一個平台，一條產線可支持7000種車型定製，這種變革速度要求企業必須重構服務體系。

服務體系的三大維度升維

華為將服務能力定義為核心競爭力之一，這源於對政企市場特性的深刻洞察。中國“規上”企業達40餘萬家，華為直接服務的僅有一部分，必須通過體系力量實現規模化覆蓋。吳輝提出服務體系的三大轉變：從保障型服務轉向全生命週期陪伴，從夥伴賦能轉向深度協同，從條塊協同轉向“線上一平台，線下一張網”的合成模式。

面向頭部客户的“卓越護航計劃”體現了全生命週期服務的深度。該計劃為政府及大型企事業單位配置專屬團隊，服務架構師從10人擴充至80人，通過“地盤專家+技術專家”的協同機制，解決雲網邊端複雜場景的技術難題。以工商銀行為例，華為組建60+專家團隊，實現系統遷移工作量減少95%，運維效率提升50%。更關鍵的是，該計劃構建了“服務從前隊到後隊”的閉環——通過諮詢規劃牽引持續項目建設，使服務從成本中心轉變為價值創造中心。

針對中小微企業的“星星點燈計劃”則聚焦服務網絡的廣度，其目標是2026年Q1將地市服務運營中心從30家擴展至100家，覆蓋全國2700多個區縣。該計劃通過“兩小時服務圈”設計，讓客户在區縣層面即可獲得標準化服務。吳輝比喻：“我們要讓每個區縣的夥伴都成為一盞明燈，最終照亮全國的服務網絡。”目前，華為已聯合夥伴通過“第一觸點”服務機制，實現故障報修、上門維修的高效響應。

線上線下融合的數智化平台是服務體系的技術基座。O3夥伴服務平台整合作業、知識、協同三大功能，將華為30年的服務經驗封裝為可複用的工具鏈，使夥伴交付效率提升300%。智能客户服務中心通過AI知識圖譜實現7×24小時自助排障，結合視頻VR技術提升遠程指導效果，首次問題解決率超70%。吳輝透露：“未來O3平台可能更名以增強傳播性，但其核心是讓夥伴‘像華為一樣交付’。”

體系協同的深層邏輯

華為的服務戰略本質上是構建“能力外溢”的體系機制。吳輝説：“我們要讓12萬夥伴工程師具備華為級的服務能力，未來這個數字可能達到百萬級。”這種能力傳遞通過“戰訓結合”實現——在工行等頭部項目中錘鍊的經驗，通過O3平台轉化為標準化工具，再由地市服務運營中心賦能給區縣夥伴。

以金融行業為例，華為與神舟數碼聯合將工行的遷移經驗轉化為100+項標準，成功應用於天津濱海銀行，實現業務零中斷遷移。烏魯木齊銀行通過華為與夥伴的協同服務，系統可用性達99.99%。這種“頭部創新－夥伴複製－全域覆蓋”的模式，使行業數智化轉型成本降低60%以上。

在人才培養層面，華為構建了“數字化領導力+產品技術培訓+院校人才培養”的三級體系。針對不同發展階段的客户，採用差異化策略：對創新型企業聯合攻關，如與國家電網聯合研發應對綠電佔比提升的挑戰，對成長型企業提供規模化方案，對中小微企業則通過分銷網絡提供場景化服務。吳輝總結：“服務的競爭力最終體現在讓每個客户都能獲得與其需求匹配的專業支持，無論其規模大小、所在地區。”

AI時代的服務新範式

隨着AI進入“智能體”階段，服務模式正發生根本性變革。吳輝預判：“未來的服務將實現‘三個自主’——自主感知、自主決策、自主進化。”目前，已有學術機構已在醫療領域實現AI同時模擬患者、醫生、護士角色，在教育領域通過智能體完成個性化教學方案生成，這些實踐預示着服務將從“人對人”向“人機協同”演進。

這種變革要求企業重新定義服務價值。吳輝認為，有競爭力的服務必須具備三個特徵：一是全週期一致性，從諮詢到運營保持服務質量穩定；二是技術濃度可控，通過平台確保夥伴服務能力達標；三是業務深度融合，不僅解決技術問題，更要助力客户商業成功。“當AI能自主完成80%的常規服務時，人類專家將聚焦於戰略諮詢和創新突破，這才是數智化服務的終極形態。”

華為的服務戰略折射出行業轉型的深層規律：在技術快速迭代的時代，企業的核心競爭力不再是擁有多少資源，而是調動資源的效率。通過“卓越護航”與“星星點燈”的組合拳，華為正在構建一個既能服務國家算力樞紐的“大國重器”，又能覆蓋街邊小店的服務體系。這種“頂天立地”的佈局，或許正是破解數智化轉型不均衡難題的關鍵答案。