用市場化改革催生機制蝶變
自2020年國務院國資委開展“科改行動”以來，中國廣核集團下屬的北京廣利核系統工程有限公司（以下簡稱“廣利核公司”），便在公司治理、用人、激勵機制等領域推行了一系列改革。
作為首批“科改示範企業”之一，廣利核公司五年來經歷了從積小步擇點突破的忐忑到瞄準痛點靶向施治的從容。這是這家企業從“合格”到“優秀”再到“標杆”的蜕變原因所在，也從而成為這項國企科改專項工程取得成效的親歷者和見證者。
如今成績的背後，是一家身處市場化大潮中的國有科技型企業，堅持向現代化公司制度轉變，敢於打破“大鍋飯”做到“能者上、庸者下”的果決。帶來的成效是，自主創新能力得以提升，行業領先地位進一步夯實。
從一開始對政策的亦步亦趨，到後來主動尋求機制蝶變。廣利核公司的“科改行動”實踐，提供了國企市場化改革的樣本。
“科改企業”廣利核，填補核電DCS空白
“科改行動”全稱為“百户科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動”，是國務院國有企業改革領導小組在2020年組織開展的國企改革專項工程。重點在於完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束等方面探索創新、取得突破，打造一批國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵。
截至目前，被國務院國資委列入“科改企業”榜單的有655家企業。長長的名單裏，廣利核公司是唯一專門從事核電數字化儀控系統（簡稱核電DCS）設計、製造和工程服務的高科技企業。
提起核電，國人都不陌生。作為一種安全、清潔、低碳、可靠的能源，核電目前佔中國總髮電量的5.08%（根據中國核能行業協會全國核電運行情況2025年1-6月數據）。據相關部門預計，2035年核電裝機容量將達100GW，發電量佔比達10%；2050年裝機容量預計達350GW，發電量佔比15%-20%。
核電數字化儀控系統（簡稱“核電DCS”），是保障核電站安全穩定運行的核心部分。通俗來説，核電DCS是核電站的“大腦”和“神經系統”，它負責控制數百個系統、近萬個設備。這些系統主要分為非核級DCS和核級DCS兩部分。非核級DCS專注於機組運行狀態的自動控制和監控，而核級DCS則肩負着核電站反應堆的安全停堆和事故緩解的重任。
但由於核級DCS的技術複雜性和對可靠性的極高要求，長期以來，只有少數發達國家掌握其研發製造的核心技術，我國核電站此前也全部使用國外的控制系統。使用國外控制系統不僅造價高昂，而且維修非常不便，時常要面臨等待國外工程師漂洋過海來診斷和解決問題的局面。
2005年，廣利核在北京成立。研發國產核電DCS的歷史責任，便落在了這個新公司的肩上。
現任黨委書記、董事長孟慶軍，是2007年加入的廣利核公司。他説，當時，核電DCS在國內尚屬全新的領域，中國人從自主研發到工程設計都是從零起步。廣利核公司從無到有建立起一套適用於國內自主設計的核電DCS設計流程規範，形成各類規範、指導文件100餘份，奠定了國內自主設計核電DCS的基礎。
2010年10月，我國自主核級DCS“和睦系統”發佈，填補了我國核電在該裝備製造領域的空白，使我國成為全球少數幾個掌握該技術的國家之一。2015年11月，“和睦系統”通過了中國核能行業協會組織的通用平台鑑定。2016年7月，“和睦系統”獲得國際原子能機構（IAEA）簽發的獨立工程審評（IERICS）報告，得到世界權威組織的認可。2018年7月，我國首個使用自主核級儀控系統核電站——陽江核電站5號機組成功商運。
廣利核，也由此成為我國核電發展史上閃亮的名字。2021年，“大型核電站核安全級數字化控制保護系統研製及產業化”獲得北京市科技進步一等獎；2023年，廣利核公司獲評國家知識產權示範企業，新一代核電儀控系統入選中央企業科技創新成果推薦目錄。
“通過幾屆領導班子的接續努力和全體員工自強不息的奮鬥拼搏，如今我們的‘和睦系統’，已經在國內30多台核電機組上應用。性能方面和發達國家的無異。而國產‘和睦系統’已為國家節約上百億元資建設成本。”孟慶軍説。
孟慶軍説，簡而言之，廣利核公司的核心功能就是“兩個確保”：確保在建機組DCS的高質量交付，確保在役機組DCS的安全穩定運行。他説：“我們公司才成立20年，是一家比較年輕也比較有激情的公司。我們付出自己最大努力，就是要確保參與的核電項目安全可靠、萬無一失。另外，作為國企成員單位，我們還要儘量為國家省些成本，為清潔能源事業穩步發展作出貢獻。”
引入“賽馬”理念，激勵員工“多勞多得”
改革沒有回頭路，只有能打通束縛生產力發展堵點的企業，才能實現破繭化蝶。
國有企業該如何實現自我革新？國務院國有企業改革領導小組辦公室2020年印發的《百户科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動方案》提出，加快推動科技型企業董事會應建盡建、配齊配強；健全董事選聘、管理、考核、評價、退出等機制，提高董事會科學決策水平；全面落實科技型企業董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利。
廣利核公司的實踐，恰是“科改行動”的縮影。孟慶軍介紹，五年多來，公司依託“科改行動”，將落實董事會職權與推進公司“董書法”（董事長、黨委書記、法人）一肩挑、經理層成員任期制和契約化管理統籌推進，確保各項工作形成合力。
2023年，公司設立董事會戰略與投資委員會、薪酬與考核委員會、審計與風險委員會、提名委員會，進一步支撐董事會發揮“定戰略、作決策、防風險”的作用。
2024年，公司嚴格按照國資委及股東要求，統籌開展監事會深化改革專項工作，不再內設監事會和監事，依法設置職工董事。
“現在，廣利核公司實現了‘能上能下、能進能出、能增能減’的靈活用工與分配製度，同時加大專職外部董事與公司現職領導人員雙向交流力度。”孟慶軍説，“我們把外部董事作為公司領導人員隊伍的重要組成部分一體謀劃，讓擁有不同的視角的領導層，幫助公司更好地防範風險。”
在廣利核公司內，最為人津津樂道的是“賽馬”管理理念。公司根據該理念，巧妙地設計了管理幹部“800米賽馬”年薪制、總師“積分”制、特需人才激勵制、骨幹人才激勵制等不同薪酬方式。
針對管理幹部羣體的“800米賽馬”年薪制的規定是，被考核人簽訂年度考核業績責任書，依據經營業績考核結果剛性兑現薪酬。總師積分制的規定是，公司針對總師成員，實施積分與獎金掛鈎機制。積分側重體現每位總師支持了多少重點項目、解決了多少技術問題、拓展了多少產業市場。最終讓積分與獎金掛鈎，從而實現“幹得越多，掙得就越多”。
針對除管理人員、總師團隊之外的普通員工，廣利核公司實施骨幹人員出入庫制。公司每年選拔出不超過公司全體在崗人數的30%，進行崗位分紅、優先晉升等獎勵。這些人員被稱為“骨幹人員”。孟慶軍説，這種骨幹人員出入庫的方式，是不以資歷論“英雄”，而以業績論“成敗”，打破了崗級、資歷、年限的限制，對上一年度在庫員工傳遞壓力，對未入庫員工給予機會，每年公司骨幹員工出庫比例均高於10%。
此外，廣利核公司針對關鍵羣體實施“賽馬”團體賽。公司結合不同組織特點，將獎金分配與組織績效掛鈎，實施部門獎金包乾制、市場人員合同提成制，強化獎金與團隊業績掛鈎度。如，公司根據崗位編制核定日常績效總額，按90%比例下發至部門自主分配日常績效獎金，使日常績效獎金分配實現“增人不增資、減人不減資”，用機制促進各部門自主控人增效。
合理、完善的用人及薪酬激勵機制，釋放出了巨大的創造力。據介紹，從2020年到2024年間，廣利核公司全員勞動生產率提升了258%，淨資產收益率提升了392%，營業收入提升了259%，利潤總額提升了765%。
“我認為，做企業還要有社會責任，包括對員工的關愛、對員工收入的關切。雖然我們已經在科改行動考核中獲得了‘標杆’，但是，這並不是目的。我們還需要藉助科改行動，繼續推動公司管理體制和激勵機制的改革，讓公司的發展更好地惠及員工。這是我們持續深化科改行動的目的，”孟慶軍説。
完善培養模式，讓人才保持創新激情
2024年，大亞灣核電站順利完成了運營30年大修。其中，全球首台在役M310堆型模擬控制系統的數字化改造，應用了廣利核公司自主知識產權的DCS平台，並全部採用國產化設備。這個項目在世界上沒有經驗可以借鑑，廣利核靠得就是堅持高水平科技自立自強的堅定信念、十年磨劍的團隊創新精神最終攻克了這個難題。
“公司為了激發大家的創新能力，設計了比較完善的制度，”廣利核公司技術中心副主任李樂告訴記者，一是市場化經營機制讓決策更高效，差異化授權讓技術團隊能快速響應技術攻關需求；二是“能上能下”的管理機制，倒逼團隊聚焦核心技術出成果；三是多勞多得的中長期激勵機制，使得科研人員的利益與企業發展深度綁定，讓大家更有幹活的勁頭。
李樂今年40歲，在2014年從澳洲留學回國後，加入了廣利核公司技術團隊。他明顯感覺到，在公司踐行“科改行動”以後，技術團隊擁有了更加充沛的研發資金和獎金激勵、更完善的培養機制，使整個團隊協作效率大大提升。
在深化“科改行動”中，廣利核公司實現了管理層空缺崗位的100%競聘上崗。2024年秋天，技術中心出現管理層崗位空缺，公司便面向所有技術人員發出競聘上崗的通知。李樂想嘗試下管理者角色，便報了名。通過公司嚴格的筆試、面試後，他最終競聘成為技術中心副主任。回想起競聘經歷，他有些不好意思：“那是我職業生涯中第一次面試管理崗位，當時記得領導問了幾個挺犀利的問題。我那會兒還挺緊張的。”
李樂説，技術中心的舞台很廣闊，每個人都有機會實現自己的抱負。比如，公司的“揭榜掛帥”機制，給了不少年輕人在自己感興趣的領域獨當一面的機會。比他小几歲的老劉，本來是軟件工程師，但有一天公司發佈了“內生網絡安全”的需求榜，老劉“揭榜掛帥”成功主導這一方向的技術研發。公司便給了他人財物的支持，讓他嘗試該方向的突破。幾年過去，他順利成為了實驗室帶頭人。
李樂介紹，除了“揭榜掛帥”機制外，公司還為青年技術員工量身定製了“高潛人才”培養路徑。如果一名新人，能在公司成長到技術骨幹的層級，就可以參與到5級人才梯隊——學科技術骨幹、學科帶頭人、學科領軍人才、學科首席專家、首席科學家的培養中去。在這一系列培養模式下，青年工程師平均成長週期縮短了40%。
“在公司一系列政策激勵下，我們團隊不負眾望，近年來取得了深度國產化DCS的技術突破，完成了自主可控核安全級DCS產品及非安全級DCS產品。該產品還通過了工業和信息化部電子第五研究所的軟件自主化和電子元器件100%國產化權威認證，是核電數字化儀控系統產品新的里程碑，”李樂説。
破除舊有藩籬，上下共同推動機制優化
“現在，我們公司的科技投入產出比超過1：15。以前有人問我們，公司規模不大，怎麼能做出那麼多東西？我們的答案是，花自己的錢辦自己的事，每一分錢都花到刀刃上自然更能見成效。”孟慶軍舉例説，“這就像自己掙錢裝修房子，每一分錢都得精打細算。”
在廣利核公司內部，牽頭負責公司“科改行動”的責任部門是規劃經營部。該部門的經營統籌模塊經理張斌告訴記者，國家層面在推行“科改行動”過程中，也在隨着實踐而不斷調整考評體系，比如説，一開始要求科技創新佔總考評分值的40%，後來轉變為，科技創新佔比50%。
國家層面考核標準的調整，成為倒逼企業改革的動力。“國家要求科改企業加大科技創新的比重，那就意味着公司要提高科技創新的經費投入。在某種程度上，是和公司要提高當年利潤的目標存在一定衝突的。所以一開始，科研部門和財務部門會發生一些博弈，科研部門想多爭取錢，但財務部門覺得科研部門的錢已經夠多了，”張斌説。
如何解決問題？科技成果管理模塊經理楊文宇告訴記者，一方面，公司將科研流程進一步優化，爭取在每個環節中都能做到節約高效，這就是“精打細算過日子”；另一方面，公司對科研項目進行分級分類，按照項目輕重緩急的順序，更加合理調配資金，讓每一分錢都實現最大化利用。
除了資金外，改革的另一個難點是人事問題。人力資源部副經理葛志敏介紹，隨着市場化改革舉措的推行，一些幹部員工表示了不理解，也有一些消極牴觸情緒。“但公司黨委、總經理部等管理層始終堅持原則、堅定改革的決心毫不動搖，對改革工作的推行給予了大力支持，並細緻開展宣貫工作及其他配套工作。最終，公司領導班子和全體幹部員工上下一心，較好地完成了既定的改革任務目標，”他説。
“覆盤廣利核公司科改行動的過程，大致經歷了僵化、固化、優化這三個階段。”張斌説，一開始，大家不懂為何改革，怎麼改革，就完全按照國家文件來執行，這是“僵化”階段；慢慢地，改革成為常態化，大家就恪守改革的準則，這是“固化”階段；時間一長，人人都看到改革給企業帶來了效益和活力，便積極主動想辦法優化改革的舉措。這時候，不僅是管理者，公司的每個人都會思考，什麼樣的改革，能讓企業更好。
“我們是這樣理解‘科改行動’的。它超越了單純的技術創新，是一場觸及體制機制、管理模式、用人制度、激勵機制、創新文化等多維度的深層次、系統性改革。目標是破除制約科技創新的藩籬，建立更適應創新規律的現代化企業治理體系。”張斌介紹，在改革成效下，廣利核公司形成了“鼓勵創新、寬容失敗”的市場化氛圍，而且每個人的市場化意識在提升，比如科技人員現在也更加關注客户需求、成本效益和市場競爭，推動技術研發與市場結合更緊密。
如今，廣利核公司正在研製具備多元生態、本體智能、小型緊湊、內生安全、自主可控五項核心技術特徵的新一代智能工控系統產品集（iNICS），繼續夯實核心技術行業領先地位。孟慶軍説：“現在是核電行業的黃金時期。未來的機遇會更多，挑戰也更大。正如我們上級公司董事長孫永濱所説，在高科技領域第二名都是落後，在數字化時代慢就會被淘汰。所以我們必須居安思危，勇於改革體制機制，一直保持創新活力，始終確保核電安全，才能在市場上無所畏懼。”
原標題：“科改行動”標杆企業背後：廣利核公司用市場化改革催生機制蝶變