為什麼Future 500的Wohlgemuth表示，受到批評者抨擊的公司應該搭建橋樑，而不是築起碉堡 | 路透社

2021年5月5日，綠色和平組織活動人士在奧地利維也納舉行抗議活動，反對亞馬遜雨林的森林砍伐。路透社/萊昂哈德·福格 購買授權 權利，打開新標籤頁7月1日 - 避開文化戰爭並不容易。隨着“反覺醒”股東提案的堆積和自由派品牌面臨攻擊，企業選擇保持沉默和低調是可以理解的。

事實上，許多企業似乎正是這樣做的。近幾個月來，從亞馬遜、谷歌到塔吉特和沃爾瑪等標誌性品牌被指責減少其多元化和包容性政策，以避免公眾的強烈反對。

廣告 · 繼續滾動埃裏克·沃爾格穆特提醒不要被表象迷惑。作為美國企業-利益相關者關係精品諮詢公司Future 500的首席執行官，他指出最聰明的公司並未選擇逃避，而是在幕後積極識別主要批評者並與之建立橋樑。

“如今，整個社會對可持續性的看法已經大不相同，如果你不嘗試與之協調，那就是愚蠢的，”他説。

如果你把自己關在象徵性的企業堡壘裏，就很難保持對外界的敏感。

Future 500公司三十年來為企業提供如何化解與批評者衝突的建議，這段經歷讓沃爾格穆特清醒認識到挑戰之大。企業通常保持緘默，利益相關方往往持懷疑態度，光明的未來遠非板上釘釘。但若放棄嘗試，只會讓緊張局勢升級，聲譽風險加劇。

廣告 · 繼續閲讀他舉例説明曾為某大型林業公司提供諮詢的經歷。該公司因部分運營問題面臨當地環保組織的壓力。數月間，該組織嘗試向公司表達訴求，但在屢遭忽視後，最終襲擊了其一處作業場地。

2017年8月2日，日本東京三菱商事總部大樓前的企業標識。路透社/Kim Kyung-Hoon/檔案照片購買授權許可，打開新標籤頁這時沃爾格穆特的電話響了。他毫不遲疑地建議：“飛往他們的辦公室，在他們地盤坐下來談談。可以想象公司方非常規避風險且緊張，但當他們到場後，局面就打破了。”

他解釋道，開啓對話並非易事，談判也耗時良久，但這份主動示好為建立信任奠定了基礎。此舉不僅化解了眼前的衝突，還促使林業公司與批評方共同制定了一套可持續採購標準。

沃爾格穆特再次強調不應過分美化結果。他承認最終成果"並不完美"，但通過主動現身溝通，該公司成功"戳破緊張的氣球"，最終達成共識。

未來500強的案例庫中有許多類似故事，但鮮有能超越其開山之作——雨林行動網絡（RAN）與日本巨頭三菱集團的激烈交鋒。這場可追溯至1990年代初的衝突，核心在於三菱被指控參與大規模森林砍伐。

儘管時任品牌CEO認為RAN"只想扳倒跨國公司"，三菱美國子公司董事長兼CEO仍逆其意而行，委託未來500強前身——美國非營利組織"全球未來"探詢直接對話可能。

經過一系列斡旋談判，儘管屢現波折，雙方最終打破僵局達成協議。根據該案例研究的深度報道（新窗口打開）根據《斯坦福社會創新評論》(SSIR)報道，當雙方談判代表發現彼此對飛蠅釣魚的共同熱愛時，最初的突破出現了。雨林行動網絡與三菱公司歷時五年達成最終協議，這份具有開創性意義的協議推動了約400家企業實施可持續林業實踐。正如SSIR所指出的：“整個過程沒有制定新法律、未頒佈新法規，也未提起任何訴訟”。

沃爾格穆特表示，過去三十年間，利益相關方參與領域已顯著成熟。企業普遍建立了更完善的系統來識別利益相關方、預判潛在衝突點，並將矛盾化解在萌芽階段。

他指出，法律原則的發展為受影響方參與企業決策提供了重要推動力，其中"自由、事先和知情同意"(簡稱’FPIC’)原則尤為突出，該原則要求企業在涉及原住民祖傳土地的變更時必須徵得其協商同意。

2023年1月25日，比利時布魯塞爾，環保人士在歐洲議會外舉行抗議活動，紀念巴西布魯馬迪紐潰壩事故四週年。路透社/Yves Herman 購買授權許可，新窗口打開沃爾格穆特還將企業績效的提升歸功於自願性行業協議，例如國際化學品協會理事會的"責任關懷"倡議以及國際金屬與礦業理事會的十大良好實踐原則。

沃爾格穆特表示，成功進行利益相關方溝通的基本原則依然大同小異。他列舉了三點：讓對立方面對面交流、避免採取攻勢以及保持耐心。

沃爾格穆特指出，最根本的是建立並持續維護人際關係網絡，這應該主動推進而非等到危機出現才行動。“當你處於被動應對狀態時，溝通會變得更為困難（因為）防禦心態會更重。”

當然，主動權並非總在企業手中。批評者可能單純不願接觸，或許是擔心被視為"與敵人同流合污"，或是不願放棄"大衞對抗歌利亞"式鬥爭帶來的輿論關注。

對此沃爾格穆特建議，仍應儘可能持續搭建溝通橋樑。時移世易，態度會轉變，人員會流動——在他祖國美國的案例中尤為明顯——政治任期終有更替之時。

他強調，沒有哪段企業與利益相關方的關係是不可修復的，正如沒有哪段關係能一勞永逸"大功告成"。根據他的經驗，通常都是特定個人導致關係破裂。此時耐心就會見效：“持續保持溝通渠道開放至關重要，因為你永遠不知道何時會出現轉機。”

然而，最後要提醒的是：當合作關係建立時，企業應剋制發佈勝利新聞稿或將新建立的友誼大肆宣揚的衝動。

2025年4月22日，印度尼西亞班達亞齊，大學生參與紅樹林種植活動以紀念地球日。路透社/Riska Munawarah TPX當日圖片購買授權權利，打開新標籤頁在當今政治敏感的氛圍中，即使是好消息也可能變味。因此，沃爾格穆特預計未來企業與批評者之間將出現“更多但更低調的合作”。同樣，他建議關注那些能“跨越黨派分歧”引起共鳴的議題：減少圍繞多樣性和包容性的討論，更多關注自然和生物多樣性。

類似地，他建議企業儘量避免單打獨鬥，而是尋求通過行業聯盟或商業協會開展工作。他説，這樣“如果形勢惡化，你就有掩護”。當直接接觸是唯一選擇時，他建議儘量避免高調討論，儘可能堅持“幕後對話”。

從本質上講，公司與利益相關方的關係是環境造就的產物，而非主動選擇的結果。這往往會導致關係尷尬且不合拍。有些批評者可能轉變為盟友，或成為"諍友"；而另一些則可能始終保持批評立場。

沃爾格穆特指出，關鍵在於這些關係如同人際關係般"有盛有衰"。推動關係發展的要訣在於：永遠記得談判桌對面那個穿着西裝或活動T恤的人，首先是個有血有肉的同類。

這意味着僅靠法律論據永遠無法取得最終勝利。

“我們常説’要知道，除非利益相關方感受到你的誠意，否則他們根本不在乎你的專業知識'”

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