王石：曾離政治很近 朱鎔基想請我做房地產顧問
比起萬科集團董事長的頭銜，王石近年來在輿論場中的各種表態發言更為引人注目。2014年，結束了在英國劍橋為期三個月的訪問學者之行後，萬科董事長王石開始頻繁出現在公開場合，談改革歷程、談企業家身份認同、談管理之道。此時，王石在海外遊學已長達三年。《南方週末》4月10日刊登長篇訪談。堅持在商言商的王石在訪談中稱，稱自己曾離政治很近，1997年，時任國務院副總理的朱鎔基曾想聘請他做房地產顧問，後來還在會議上兩次提到自己。但由於“感覺北京是個政治中心、利益團體的平衡中心”，擔心“一旦陷進漩渦，説不定得罪了誰還渾然不知”，王石慢慢淡出了這個圈子。
在這篇題為《改革造就了萬科， 而不是房地產》的訪談中，王石還談到1988年國企股改對萬科的意義、萬科的海外擴張、王石自己對中國企業和企業家的反思等。以下是**《南方週末》報道全文，作者王小喬（小標題順序有所調整）：**
萬科集團董事長王石
“曾經離政治很近”
南方週末：為什麼以前在微博上談的大多是環保等公益話題，半年前卻忽然為湖南企業家曾成傑被判死刑一事發聲？（2008年12月，湖南三館房地產開發集團有限公司曾成傑因涉嫌集資詐騙被逮捕。2013年7月12日，長沙市中級人民法院對曾成傑執行死刑。王石曾對此發微博：“兔死狐悲”。——觀察者網注）
王石：為什麼要在這件事情上發聲，因為這就是企業家現在的生存狀態。我們都是做企業的，是同類人，難免會物傷其類，當然我不否認某些企業家有犯罪事實。
南方週末：但你又在很多場合強調“在商言商”。
王石：“在商言商”這句話我説了很多年，重點在於專業化。政治是一個很專業的事情，“文革”之後我們有一個很不好的習慣，就是誰都在談政治，但政治不是誰都能談的。（觀察者網曾報道，王石曾在專訪中表示，“這輩子不沾政治，下輩子也絕不沾。” ）
南方週末：儘管處在一個深受政策變化影響的行業，你還是刻意跟政治保持一定的距離，為什麼？
王石：有一段時間我也曾經跟政治走得很近。1997年金融危機時，時任國務院副總理朱鎔基來深圳，找了幾家出口企業和房地產企業座談，主要目的是找支柱產業。輪到我發言時，我説房地產怎麼能成支柱呢，然後從金融、税收、規模、體制一一作了闡述。沒想到我的反對意見讓高層較上勁了，説一定要在兩年之內把房地產弄成支柱產業。座談結束時還説，你是房地產專家啊，我聘請你來做房地產顧問。
一開始沒當回事，以為他隨口一説，沒想到後來在國務院常務會議上兩次提到我，結果北京的各部委就開始找我，我也開始非常積極去北京參加各種會議。
活躍了差不多兩個月後，感覺北京是個政治中心、利益團體的平衡中心，我一旦陷進漩渦，説不定得罪了誰還渾然不知；另外我對住宅產業的觀點並不新鮮，只是一些專家沒有機會或者勇氣在高層面前陳述。後來北京再通知我開會，就開始找各種理由推脱，慢慢淡出了那個圈子。
南方週末：2000年時，你帶領萬科管理層重新選了一次大股東，最後依然選了一家國企。這也是你的生存策略或者説政治智慧嗎？
王石：當時有兩個選擇，一個是香港的新鴻基，一個是華潤。最後選了華潤，又是一家國營公司，到現在很多人也想不通，王石怎麼出了虎口又進了狼窩，你不就是因為國營公司的體制和行政命令弄得很難受才想更換大股東的麼？
第一，雖然是央企，但華潤是個特例，新中國成立以前就在香港成立，多年來浸潤的是香港的市場經濟文化；第二，如果十年後萬科在中國房地產市場上的影響力足夠大，大股東卻是香港一家家族企業的話，外界會怎麼想？對於萬科的未來，當時我是有野心的。
南方週末：那萬科究竟算是一傢什麼性質的公司？
王石：很多人問我這個問題。在不同的時期、不同的環境、面對不同的人，我可能會有不同的回答。
對政府官員可以説國有控股，因為最大的股東是國有的，華潤佔了接近15%；對其他人比如私營老闆，我會強調是公眾公司，畢竟還有80%就是股票市場上的小股東，也沒錯。按照現在最時髦的講法，我們從一開始到現在都是最典型的混合所有制公司。你可以説是機會主義也可以説是智慧。
“國企股份制改造， 我們是領跑者”
南方週末：萬科今年30歲了，回顧歷史，1988年是一個重要年份。當年萬科進行了股改，從一家國企變成你所説的“混合所有制”企業；也是在那一年萬科進入房地產行業。哪一個變化的意義更大？
王石：1988年股改對萬科的意義非常重大，因為產權終於清晰了。應該説，在萬科最初的歷史裏，是改革造就了萬科，而不是房地產。
產權清晰為什麼重要？1986年時，上級公司讓我調一部分外匯，我不同意。結果呢？一個禮拜之後就發了個通知書，讓我到深圳市黨校處級幹部培訓班學習。後來種種原因，最終還是沒把我調走，但這件事情對我的刺激特別大。我不怕被查，但如果想做一番事業，當時那種體制和不清晰的產權下，肯定不行。
就在當年，深圳下了一個紅頭文件，要試點國營公司股份制改造。萬科所在的集團公司裏，上面有三層公司，根本輪不到我們，但是集團公司沒有一家想動的，紅頭文件還必須得執行，我就説萬科想改。市政府體改辦很高興，結果集團公司不同意，萬般無奈下我硬着頭皮找到當時的深圳市委書記李灝，幾經波折最後股改成功。不客氣地説，國企的股份制改造，我們是領跑者。
南方週末：在那個歷史階段，全國範圍內，不止萬科一家國企作了股改，但是有的沒有改成，有的企業負責人後來出了問題。萬科為什麼能成為先驅而不是先烈？
王石：股改過程中最敏感也最關鍵的部分，就是1300萬的淨資產，國家和企業職工按照什麼比例分。
當時去跟主管體制改革的副市長朱悦寧談，我説公司是國營牌照，但國家一分錢沒有投過，都是員工們赤手空拳打拼下來的，説全是國家的也不合適，既然如此，五五如何？朱副市長説怎麼能和國家談五五？六比四吧。我知道他的意思是國家拿六我們拿四，還裝糊塗問了下，是不是我六你四？
其實那時我內心是狂喜的，為什麼呢？因為即便説“九一”我也沒辦法，也會認，因為對萬科來説，最重要的就是界定產權邊界，哪怕只有一成，產權也清楚了，事業也好發展了。將來企業做大後就可以增資擴股，國有股份如果沒有能力跟投，就只會一步步稀釋下去。確實，等到我們再換大股東的時候，只佔不到15%了。
南方週末：萬科一直是管理人控制而非大股東，為什麼能跟大股東華潤形成這樣的一種關係？多年來華潤是否謀求過萬科的控制權？
王石：當時華潤入主萬科是有一個計劃的。第一步是成為大股東，第二步是能跟旗下的華潤置地合併報表，並表後達到49%最好。之後因為種種原因，只實現了第一步。當然，萬科的主觀願望也不想並，因為華潤的模式跟萬科不太一樣，併到一塊不能1+1>2。
對於那個結果，起初他們內部也有一些不同看法，但是後來兩邊做得都非常優秀，就完全把戰略意圖變成單純的投資了。從投資角度來講，當時買回來嚴格來講也就3個億，現在至少價值150億，這筆投資他們是非常滿意的。
現在雙方已經完全互相信任，開董事會他們從來不來人，完全委託萬科管理層代投，只參加監事會。至於如何處理跟大股東的關係，首先是我們選擇了華潤做大股東，最後事實證明合作相當完美。
“為什麼一定要保住老大呢？”
南方週末：作為房地產行業的老大，永遠要面臨被別人超過的壓力。前兩年是保利，現在是綠地或中海。你擔心嗎？
王石：要挑戰萬科龍頭老大的地位非常容易，比如説中海是屬於中建系統的，中建系統合起來一定是超過萬科的。 要我説，為什麼一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關鍵是要核心競爭力。我寧可當“瑞士”，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。
最近5年萬科致力於解決的問題是，量的優勢能不能轉成一種可望不可求的質的優勢？2014年萬科銷售額過2000億沒有問題，但這不是萬科最重要的目標。我可以這樣説，萬科要解決的問題很多公司都沒有意識到，或者沒有開始做。
南方週末：比如住宅產業化？
王石：對，明年計劃全部新建住宅都使用到住宅產業化的產品，比重或多或少。住宅產業化也是為了標準化，這是推動產業的質的變化。今年深圳公司要做六千多套房子，只有三種户型，擱以往至少20個户型。
南方週末：十年前，萬科就開始着手住宅產業化了，但多年來受制於產業鏈上下游跟不上，無法大規模擴張。為什麼現在就可以推進了？
王石：能力強到一定程度，推進的步伐就會比較快。我舉一個萬科內部的例子，佛山公司。原來各地方公司都是靠總部壓指標來完成產業化，結果今年佛山説，明年的目標今年就能完成。為什麼？因為業績比較好，有餘力去做這件事，去儲備相關的資源和人才。
過去，上游工廠怕萬科一家做產業化成不了氣候，或者會半途而廢，這麼多年過去了，他們應該能看到我們的決心。更重要的是，形勢比人強，當下建築公司都缺勞工，尤其是木模工，一個月1萬元都僱不到，而住宅產業化恰好不需要木模工，現在大家都嚐到這個甜頭了。
“從改變自己、改變自己的企業開始”
南方週末：海外擴張的目的是什麼？萬科為什麼首選美國香港這些發達國家和地區？
王石：海外投資的第一個目的是平衡國內風險，而風險最小的就是發達國家和地區，所以選了美國。所以現在先不動新興國家，三年後在發達國家站穩腳跟，再考慮和發達國家的公司合作，一起開發新興國家。
另一個重要的目的就是向美國市場學習，美國市場的邏輯給我們增加了很多維度。比如我們學習國際經驗，投資美國房地產的方式也跟國內不太一樣，先找到成熟的、有品牌的房地產企業，然後充分授權給他們，投資但不介入開發。美國公司現在招聘的也都是當地人，做成之後反過來影響萬科國內。
南方週末：為什麼不從總部外派？招聘當地人，溝通上沒有問題嗎？
王石：目前看來招聘當地人的效果非常好，其實最初並沒有打算一定要找當地人，沒辦法，一些在國外留學或工作過的萬科員工，很難派出去。但是選用當地人的結果出人意料地好，舊金山的項目2013年年初開工，現在已經在談第四第五個項目了。
我有一個很深的感受，這兩年跟美國企業合作，出奇地順暢。為什麼？可能是因為萬科一直在按照現代企業制度成長。
南方週末：美國遊學三年，回過頭來看中國的企業和企業家，你最大的反思是什麼？
王石：2011年我去美國之後，可以遠遠地看中國，遠遠地看萬科，發現中國更深層次的問題在於文化。到哈佛之後，我去了解西方文化，卻突然發現連自己的傳統文化都不太瞭解，所以第三個學期就選修了中國傳統哲學課，這是2013年哈佛第二大課。
從五四運動到“文化大革命”，中國的傳統文化被重新佈局了，所以現在需要重新思考，哪些好的東西要留下來，哪些壞的東西要剝離出去，這樣才能進步。想清楚這些，面對當下，你會少一點焦慮，會先從改變自己、改變自己的企業開始。
我今年63歲。70歲之前，我想建個大學。萬科現在已經有一些雛形，比如有博士後站。70歲之後，我可能考慮去沙漠裏建設一片綠洲農田。中國還有好多土地都是沙漠戈壁，這些都有可能利用起來，不一定能成功，但我想嘗試一下。
南方週末：前不久第一大股東華潤增持了股份，總裁鬱亮也提及“門口的野蠻人”在敲門，會再次發生類似當年“君萬之爭”的有關公司控制權爭奪事件嗎？
王石：現在的股市在某種程度上並不反映某些上市公司的實際情況，包括萬科在內。也就是説，跟經營狀況相反，股價的表現非常不好，可能會導致一些公司通過資本市場來動這些優秀公司的腦筋。
華潤的增持是表明了一種姿態，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什麼的。