張力：這家德國超市，為何能拳打家樂福，腳踢沃爾瑪？
筆者此前曾在觀察者網發表《大賣場揭秘| 這也許是離你最近的“供給側改革”了》一文，簡要分析我國零售業盈利模式如何從“逼良為劣”到“促劣從良”。或許因為是大家的身邊事，不少讀者對此頗有興趣，一方面想更多地瞭解“上游盈利模式”到底有些什麼弊病，為何能上升到“供給側”失衡的高度；另一方面也想知道除了耳熟能詳的沃爾瑪、家樂福，世界上有沒有其他零售商可供我們借鑑。
對於第一個問題，筆者先來舉個耳熟能詳的生活例子。
我們身邊有很多這樣的人，經過起早貪黑的辛勤勞動後，終於變成了“土豪”。掙了錢幹嘛？買房子出租，於是進一步由“土豪”向不勞而獲的“包租公”蝶變。今後他還需要好好學習、起早摸黑、提高效率？根本就沒有這個動力了。
“不勞而獲”好，“不勞多獲”更好。“包租公”就會開動腦筋，在有限的空間裏隔出更多房間，收更多房租，壓榨更多房客，就像地主壓榨佃户。
於是，不可避免地陷入一個惡性循環：在有限的空間裏，房間越來越多，面積越來越小，客源越來越雜，條件越來越差。
如果房客居住滿意才付房租，就像顧客覺得商品好才買，這種盈利與顧客認可直接掛鈎的模式就是“下游盈利模式”。如果在入住前包租公先要你的人頭費，這就是“上游盈利模式”。
讀者也許會奇怪，自古以來商家不都是通過買賣差價盈利？不都是顧客喜歡才買，然後商家盈利？不都是“下游盈利模式”？
沒錯。直到上世紀90年代中葉，從歐洲來了個大名鼎鼎的“洋商”。他心想，你們中國商人“要多土有多土”。有這麼多的供應商和顧客資源不利用，還在那像個“集貿市場”上的大嫂，起早貪黑靠賣“差價”賺錢？
看我的！於是“洋商”開始在中國開大賣場，商品琳琅滿目，盈利紅火。“土商”們哪見過這場面，趨之若鶩，紛紛窺測。很快明白，原來“洋商”做的其實是包租公的活。每種商品進入大賣場前都要繳費，美其名曰“入場費”，就像房客入住前先交“人頭費”一樣。
現在，連傻子都知道，入場商品越多贏利越多。慢慢地，顧客真實需求已不再重要，重要的是，醬油必須有幾十種，擦屁股紙也必須有幾十種。還美其名曰：一站式購物。
商品還沒有開賣，已盈利；賣了，進一步獲利；賣不出去商品過期，退給廠家。無本萬利不説，還不用為自己管理不善負責。
“土商”們發現了其中奧妙。仔細一想，這不就是地主收租子的“把戲”？玩這個咱可不外行。
“潘多拉”盒蓋一開，各種壓榨供應商的“苛捐雜税”跑了出來。店慶費、節日費、促銷費、廣告費、堆頭費等等，應有盡有。最“腦殘”的要算促銷員費：你供應商不是想提高銷售嗎？對不起請自己派人來促銷，費用當然得由你承擔，還要額外幫我幹活，好一個免費勞動力！殊不知，世間不僅能量守恆、物質守恆，而且價值守恆。看起來這些費用由供應商承擔，最終還是都疊加到商品零售價格上，還是老百姓買單。
我們的商品價格不高才怪! 我們的商品質量高了才怪！
“上游盈利模式”就是“毒品”，“商家”一旦吸入很快上癮，成癮後只會越來越“懶”。而且，由於“洋商”超市是在已完成“工業化”商業管理後進入我國的，與“土商”超市管理基本上套用“自留地”方式相比，有着較大的運營成本優勢。
“土商”運營成本居高不下，轉嫁給供應商的負擔愈加沉重。“逼良成惡”循環就像滾雪球，最終導致供給側失衡，同時產生觸目驚心的副產品：約佔GDP 18%的物流成本。
讀者也許不解，難道“洋商”不知道“上游盈利模式”是毒品？
當然知道！所以，“上游盈利模式”在洋商本國或者西方大多數發達國家是從法律上禁止的，就像當年英國人知道鴉片是毒品一樣。
贏利模式之爭“歷史悠久”
英國人認識到“上游盈利模式”的弊病，至少可以追溯到殖民時期。
澳洲變成了英國的殖民地後，儘管政府有很優厚的獎勵，但他們的國民還是不願意移民去那。最後，英國政府就想出一個“兩全其美”的辦法，把罪犯運往澳洲。這樣，一方面解決了英國本土監獄的人滿為患，另一方面也解決了澳洲勞動力短缺。英國政府僱傭私人船隻運送這些犯人，按上船人頭付費給船主，船主多運多賺。贏利模式簡單明瞭。
很快發現，該模式有個很大弊端，犯人在途中的死亡率非常高。平均超過了百分之十，最嚴重時高達百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低運輸中的死亡率，比如派官員上船監督，限制裝船數量、道德教育等等，效果不佳。
向澳大利亞運送犯人的船隻內部
最後，人們找到了一個好方法：改變贏利模式。政府按活着下船的人頭付費。活着下船的犯人越多，船主才賺的越多。
新政策一出爐，船主便馬上大幅度提高途中犯人生活質量。不僅如此，也開始關心犯人上船前和上船後的健康狀況。許多船主甚至還在船上配備了醫生。結果，犯人到岸死亡率很快下降到百分之一，甚至更低。
這就是“模式”的力量。
那麼，模式的背後到底隱藏着哪些力量？為了方便討論，我們不妨把之前的模式稱為“上船贏利模式”；之後的模式稱為“下船贏利模式”。
“上船贏利模式”特點：
1、上船即收費，船主的利潤已與運輸過程、及結果關係不大。所以船主不可能、也不會用心去關注途中犯人的生活及健康。那樣做只會增加管理成本，減少贏利。
2、既然按上船人頭收費，當然越多越好。
3、老弱病殘均可上船，或許更好。反正銀子已進入“腰包”。
4、“上船贏利模式”其實是傳統“小農思維”的邏輯延續。本來運輸的目的是將活人送達目的地，結果卻變成了只要眼前贏利，不關心過程和結果。
5、當時的英國正處在小農經濟向工業經濟轉型階段。慣用“小農思維”自然不可避免。
再來看看“下船贏利模式”：
1、船主經濟利益直接與活着下船人數掛鈎。
2、所以，為了保證“活口”到岸，船主必須提高途中對犯人生活質量的管理，必須關注犯人健康，為此不惜配置隨船醫生。
3、強迫船主必須系統地關注整個運輸過程。比如不再願意讓老弱病殘者上船。
4、船主贏利與結果掛鈎後，將倒逼船主必須對運輸過程進行系統化、標準化、流程化管理，只有這樣才能獲得更多贏利。
“上船贏利模式”是傳統“小農思維”的必然產物。“下船贏利模式”是工業化進程的必然結果。“小農思維”的核心是自顧自己、自顧眼前利益。工業化思維的核心是既注重結果的好壞，更注重過程的規範。所以，模式的力量歸根結底在於：是否能夠實現“利益聯動機制”？是否能把“利益和責任相互鎖定”？是否順應社會經濟發展的方向？
家樂福模式和沃爾瑪模式
如果， 把“政府”改為“供應商”；“犯人”改為“商品”；“船主”改為“零售連鎖企業”；“上船”改為“上游”；“下船”改為“下游”，那麼200多年前的“上船贏利模式”幾乎原封不動地就是我國目前零售連鎖業的“上游贏利模式”。而“下船贏利模式”就是目前西方發達國家零售業通用的“下游贏利模式”了。
所以，我們零售業現狀和當年英國採用“上船贏利模式”時也幾乎一模一樣：
1、商品進店即獲利——犯人上船即獲利；
2、商品種類越多越好——犯人越多越好；
3、數量重於質量——老弱病殘上船無所謂；
4、生意不好供應商買單——犯人死亡政府買單；
5、管理好壞已與贏利結果分離——犯人生死已與贏利結果無關；
6、等等、等等。
可見，我們實體店面對的種種困境，起因都是“上游贏利模式”。
“上游贏利模式”的最壞結果還不是供應商與零售業之間關係“劍拔弩張”，而是老百姓必須為由該模式導致的“質低價高”商品買單！
“上游贏利模式”在我國還有個代名詞：家樂福模式。同樣，“下游贏利模式”的代名詞是“沃爾瑪模式”。
在此，不得不佩服法國人的精明。正是他們對中國“小農文化”精髓的透徹瞭解，才會在中國家樂福應用“上游贏利模式”。又由於早期驕人的業績， 這種模式自然也就成為我國零售連鎖企業效仿的榜樣。“上游贏利模式”與我國“小農思維”觀念有着一種天然的親和力，所以我們不僅能夠很快接受模仿它，而且還讓其遍地開花、發揚光大，也就不難理解了。
最近幾年，國家出台多個文件，嚴禁零售業連鎖企業向供應商收取通道費等各種“苛捐雜税”。其目的，如同當年英國一樣，都是從法律制度上促進和保證“上游贏利模式”向“下游贏利模式”的轉變。所以，不管我們與“小農思維”的割捨有多少陣痛，我國零售連鎖業必須完成這個轉變。
“一站式購物”各有不同
其實，“下游盈利模式”才是西方發達國家商業的主流盈利模式，也是“沃爾瑪模式”的精髓。遺憾的是，我們絕大多數零售連鎖企業沒有學習這一點，倒是對沃爾瑪“一站式”購物津津樂道。
不容否認，“一站式購物”模式是沃爾瑪先在美國、後在世界成為零售業老大的基本原因之一。這種購物模式深入人心。以至於提到沃爾瑪，人們眼前就出現商店“巨無霸”。
“一站式購物”在美國的成功，其根本原因是這種模式正好迎合美國工業化晚期的經濟時代。老百姓收入穩定，生活水平較高。比如小汽車普及，人們才有可能方便去郊外沃爾瑪中心購物；還比如，驅車去郊外購物，當然希望能夠將所需的商品一次購齊；而較大的住房和大冰箱容積也為大量商品儲存提供了前提，等等。當然最重要的是，由於經營管理得當，在“一站式購物”的同時，還能夠享受“天天低價”。
隨着信息化、互聯網、以及移動互聯網時代的到來，“一站式購物”模式的經濟基礎已發生了根本的改變。在巨大商店裏，尋找商品已成為顧客購物的“累贅”；隨着管理種類繁多商品而必須付出的高成本，使得“天天低價”也越來越成為空話。
所以，我國零售業希望通過“一站式購物”模式來分享沃爾瑪曾經創造的輝煌，即不現實，也不可能。因時代不同而不現實，因對“一站式”的理解錯誤而不可能。
其實，“一站式購物”有三種基本模式：
1、包羅萬象的“一站式購物”（沃爾瑪為代表）。
2、生活主要商品的“一站式購物”（麥德龍為代表）。
3、生活必需商品的“一站式購物”（德國ALDI為代表）。
在當今移動互聯網商務時代，如果我們還是有意無意地對沃爾瑪“一站式購物”抱殘守缺，等待的就只能是被淘汰了。
這也就引出了第二個問題的答案。筆者想通過目前世界上最成功的商超連鎖店——德國ALDI作為例子，試圖説明，唯有遵循商業本質，供給側才能得到可持續良性發展。連沃爾瑪自己，都已開始嘗試類似於ALDI這樣的模式了。
ALDI（阿爾迪）模式
ALDI模式，就是典型的生活必需品“一站式購物”模式。
先來看幾組經濟數據：
·按營業額，沃爾瑪世界第一，是阿爾迪6倍。如果按同種單品銷量，阿爾迪世界第一，是沃爾瑪的20倍。（幾年前數據）
·身價與奔馳公司等同，是麥德龍的4倍。
·德國最大的紡織品經銷商之一。
·佔10％德國電腦市場。
·ALDI是世界上最掙錢的零售連鎖大鱷，而不是之一。
·全球金融危機的2008年，營業額反增10%。
·商品的“性價比”比“網購”更高。
標準店面
再來看看媒體對ALDI的評價：
德國麥德龍總裁Eckhard Cordes感嘆：阿爾迪（ALDI）商品的“質高價低”，確保了德國高質量日常生活水平以及社會穩定。
美國學者感嘆：德國不僅出產偉大的哲學家、思想家，也同樣出產偉大的折扣零售家！”。
德國著名週刊《明鏡》更乾脆：阿爾迪就是德國；德國就是阿爾迪。
2006年7月28沃爾瑪宣佈撤出德國市場，並將麾下 85門店賣給麥德龍。沃爾瑪總裁不得不承認，沃爾瑪低估了在德國對手的實力，已無法在德國達到自己設定的目標。所謂的對手，就是以ALDI為代表的德國本土連鎖業。
人們不禁會問，既然有那麼高的營業額，ALDI店內的生活必需品到底有多少？説來實在“可憐”，連沃爾瑪品種數的零頭都不到：固定上架的商品不超過750個品種！這些商品有個共同特點，都是日常生活中必不可少的生活快銷品。飲料、食品、洗滌、冷凍等等。品種不多，自然要求的面積也不大，500-1000平米左右。品種數不多，自然要求的員工也不多：平均5人。
打入愛爾蘭的Aldi，圖為固定上架區域
人們的疑問一定會更大。前面的數據提到，ALDI是德國紡織品最大經銷商之一，電腦產品銷量佔德國市場份額的十分之一，這豈不是服裝店、“電腦城”？有點自相矛盾。
矛盾嗎？是，也不是！
用傳統“小農思維”來看這個問題，一定是自相矛盾。用現代經濟思維就不矛盾了。
請讀者注意，750種商品是固定上架的、人們日常生活必不可少的、關係到“吃喝拉撒”的日耗快消品。
現在的問題是：紡織品是不是生活必需品？接下來手機是不是？電腦是不是？冰箱是不是？小孩上學用的書包是不是？工具是不是？旅遊是不是？通訊套餐是不是？等等，等等。這樣的提問可以一直延續下去。我們突然發現，沃爾瑪上架的商品幾乎都可列入提問之中。
按照傳統觀念的下意識，沒有這類商品我們也能“活”，所以不屬於生活必需品。我們生活在當今社會。按照現代觀念，沒有這類商品，沒法活。因此，電腦、手機、服裝等等也屬於生活必需品。
既然是生活必需品，當然也就歸於ALDI出售的商品品種之列。
ALDI“生活必需品一站式購物”模式的商品構成是這樣的：
固定上架、天天快消商品不多於750種；還有就是“包羅萬象”，按季節、節日、開學等週期人們需要的生活必需品，服裝、電器、傢俱、旅遊、保險等等均在其中。
原來，ALDI購物模式的核心理念是：品種不少！品牌不多！同時又按商品消耗週期分為：固定上架和地堆上架。
進駐英國的ALDI，沿用了“地堆”
筆者在本文中，主要談了購物模式。它固然非常重要，但不是形成ALDI企業文化的“因”，而是“果”。在後續文章中，筆者將深入剖析ALDI的服務模式、品牌模式、管理模式、電商浪潮下的應對，等等。
（本文主體內容曾發表於2014年《信息與電腦》第6期）