張力：如果“供給側”改革在超市動刀，能給我們省下多少錢
在上篇《這家德國超市，為何能拳打家樂福，腳踢沃爾瑪？》裏，筆者分析了上游盈利模式與下游盈利模式，並簡要介紹了德國ALDI連鎖超市的核心理念——品種不少！品牌不多！同時又按商品消耗週期分為：固定上架和地堆上架。
筆者還強調：ALDI的這種購物模式對於ALDI企業文化來説固然非常重要，但它不是形成ALDI文化的“因”，而是“果”。
那麼，導致讓世人讚歎的ALDI商業文化的原因到底是什麼？對於我們中國零售業有什麼參考價值？是否能給消費者帶來實際的好處？
ALDI管理模式
談到ALDI的商業文化，馬上會自然聯想到，應該與ALDI管理模式有關。ALDI有沒有自己的“管理秘籍”？答案是肯定的：有。
ALDI“管理秘籍”只有幾個關鍵詞：簡單、節約、標準、質高價低、堅持。人們都知道這幾個詞的意義。但是，“知道”僅僅是“知識”，並不等於會用！“應用”才是真“本事”，才是“智慧”。
如果不知道如何運用，雖然認識這幾個字，但也像面對《功夫熊貓》裏無字的“功夫秘籍”一樣，一籌莫展！
下面來看看，ALDI是怎樣實踐他們的管理秘籍的。
秘籍一：“簡單”
“簡單”主要包括3個內容：購物簡單、管理簡單、營銷簡單。
首先是“購物簡單”。
·種類簡單。商品種類和品牌數量不多。比如固定上架品種數不超過750種，每次地堆上架的換檔商品品種在200-300之間。一個品種最多有2-3個品牌。
·佈局簡單（見下圖）。所有ALDI門店的商品佈局結構和擺放順序都一樣。對於那些異形經營面積的門店（主要是早期市內店），也要確保商品擺放的順序一致。
ALDI基本佈局圖（白色：固定上架商品區；灰色：通道區；黃色：地堆上架商品區；紅色：週轉倉庫區）
·陳列簡單。整箱陳列，不需開箱散件上架。而且，商品在物流中心裝上籠車時，就已經考慮到門店上架時的商品陳列順序了。
·“道具”簡單。所謂“道具”，是指擺放商品不同貨架的總稱。ALDI門店裏有以下幾種“道具”：固定貨架，一般只有2到3層；地堆貨架，就是承載換檔商品的金屬網狀籠子；托盤；冰櫃；冷櫃等等。
其次是指“管理簡單”。
內容包括：“分工”簡單；“計劃”簡單；報表簡單；組織結構簡單（扁平化）。比如“分工簡單”：崗位全面打通，人人勝任不同崗位；比如“報表簡單”：報表種類不僅很少，而且報表間隔也很長，三個月一次。要知道，製作報表本身也是要增加管理成本的。其實，當報表滿天飛時，真實數據的意義早就被“掩埋”掉了。
再次是指“營銷簡單”：
內容包括：除了擺在門店進出口處的下檔期的郵報外，沒有其他任何廣告；沒有積分打折；沒有節日優惠；沒有數量折扣；沒有會員積分；沒有促銷活動；等等、等等。少量滯銷商品直接降價處理。
由於“簡單”，商品的管理成本、陳列成本、營銷成本、物流成本都大幅度減少。成本低了，自然就有空間降低零售價格，進而吸引更多的顧客進店。
反觀我們零售業不計其繁的促銷手段：會員系統、積分打折系統、商品捆綁售賣、買多返現、讓供應商承擔“苛捐雜税”等等，其結果都是把商品的總成本給“促銷”上去了，最終還是要顧客為高昂的商品零售價格買單。
現在不妨捫心自問一下，我們真的知道何為“簡單”？即使“知道”而不實踐，又有何用？
秘籍二：“節約”
德國人很“務實”。由於“務實”太抽象，不好效仿，所以還要進一步追問，什麼是“務實”？其實，“務實”的核心就是兩個字，“節約”。
下圖是筆者在離科隆60公里，名叫Morsbach小鎮的ALDI超市裏拍的。
價籤對應的商品是複合維生素泡騰片，0.99歐元/支。從照片中可以看到兩點信息：
1.價籤紙是普通的單色紙。黃色是正常價籤，紅色是降價價籤。價籤紙上沒有事先印好的格式和logo。
2.0.99打印成 -.99。
現在我們簡單分析一下，ALDI是如何“摳門”的。
首先，為什麼用“-”代替“0”？答案很簡單，節約打印碳粉。
其次，為什麼用無格式、無logo的單色紙？原因有三：
·不會打歪。我們預印刷格式的目的是為了精準打印。有趣的是恰恰因為印刷格式，才造成打歪，“搬起石頭砸自己的腳”。打歪了就得重打。耗紙耗墨，還得教會廣大一線員工如何調整打印機、如何在打印機上正確放紙。這又大大增加了管理和培訓成本。
·節約印刷成本。預印刷格式及套色印刷是要花錢的。用單色紙當然就沒了這筆開銷。打印logo也是多此一舉。顧客既然進了店，難道還需要用logo特別強調，這是本公司的價籤？而且，印刷logo也是要交銀子的。
·一張單色的A4紙，既可以打印大價籤，也可以打印小价籤。所以，只需兩種不同顏色的單色紙，就可打印不同規格的普通和特價價籤。
再來對比一下我們的價籤。
下圖為武漢某一連鎖超市的5種價籤紙格式，還不是全部。兩個紅圈分別表示預印刷格式，以及“打歪”的價籤內容。
價籤管理成本誰高誰低？不言而喻。
工作中，每當筆者介紹ALDI價籤例子時，顧客就會下意識地回答：在中國行不通，物價局不會同意。這樣的回答顯然誤解了筆者本意。在這裏，筆者認為重要的不是“照本宣科”，而是學習德國人務實的“節約”觀念。此外，物價局要求的內容，完全可以一字不漏地打在價簽上。而我們之所以強調“行不通”，説到底還是為了追求價籤外表是否“好看”。
價籤紙好看有何用？顧客關心的是價格是否“好看”！只要商品“質高價低”，哪怕用衞生紙標價，顧客也會買。
下圖是武漢某大型連鎖超市更改後採用的單色價籤。剛開始，他們也為“好不好看”糾結。實踐已證明，單色價籤紙不僅節約耗材成本、節約管理成本的效果也非常顯著，而且價籤內容更準確清晰明瞭。目前，該公司麾下一百多家大賣場均已更換為單色價籤。
筆者不厭其煩地拿“價籤”説事，是想告訴讀者：與西方發達國家相比，我們運營成本居高不下的原因並不是我們“技不如人”，更不是我們工作偷懶，主要還是得“感謝”我們傳統的小農觀念。
篇幅有限，筆者只能將ALDI管理模式的節約“秘籍”，初步歸納為以下幾點：
1.杜絕宣傳標語。在ALDI門店，看不到熱烈歡迎、天天低價之類的空洞標語。因為，製作任何標語的費用，不管是來自門店或供應商，最終還是會疊加到商品的零售價格中！沃爾瑪在德國花大價錢做的天天低價廣告，最終讓以ALDI為代表的德國本土連鎖店受益。
2.慎用“先進”技術和設備。比如ALDI是德國最後應用POS系統的大型連鎖店。還比如，門店不配或少配冷藏庫。因為配置冷藏庫，不僅增加了投資成本、運營成本、管理成本，而且未必能保證蔬果、雞蛋的新鮮度。那些必需靠冷藏保鮮的蔬果，都在ALDI商品清單之外。
3.應用“先進技術”的判斷標準，首先是能否降低運營成本，其次才是能否提高銷售。道理其實很簡單，成本吃掉淨利潤，減低成本就是增加淨利潤，投資只贏不虧；反過來，提高銷售額未必就等於增加了淨利潤。
遺憾的是，直到現在，我們應用高科技的觀念還是停留在：提高銷售、提高銷售、提高銷售。
4.寧少勿多。換句話説就是“售空不怕，只怕庫存”。見左下圖。庫存過多，不僅佔用資金，還得降價處理，雙倍浪費。而售罄缺貨固然也會給營業額帶來消極影響，但總體來看，其浪費比前者要小得多。
售空不怕，只怕庫存
5.節約時間。比如，商品包裝盒的幾面都印有條碼。收銀時工作人員可以盲掃，大大提高了收銀速度。下圖有兩個包裝袋。一個來自英國，另一個來自德國。猜猜哪個來自德國？
ALDI節約的例子很多，不再一一列舉。通過以上例子，我們起碼應該得到這樣一個啓示，那就是“節約”分三個層次：
“初級節約”是節約看得見的浪費；
“中級節約”是節約看不見的浪費；
“高級節約”是節約時間。節約時間就是提高效率。
無疑，有成效的節約是ALDI商品價格遠遠低於沃爾瑪同類商品價格的原因之一！
仔細琢磨不難發現，ALDI實踐的不正是老子早在2600年前提出的“無為而治”嗎？“簡單、務實”到極致，“無為”也。
然而，它仍不是形成ALDI企業文化的根本原因，而僅僅是“無心插柳柳成蔭”而已。那麼，形成ALDI商業文化的原因到底是什麼？
ALDI服務模式
讀者一定會説，與ALDI的服務模式有關。
的確，ALDI佔有德國生活必需快銷商品三分之一的市場份額，除了價格低廉外，服務周到也必須是顧客願意進ALDI購物的重要原因之一。
1、“浪費”與“務實”
服務周到的內涵到底是什麼？還是來看一個真實的例子。
沃爾瑪是1995年高調進入德國的。筆者還清晰記得90年代末，第一次去Siegen附近新開張沃爾瑪店購物的情景。
進店時，有幾位年輕貌美的女子列隊向你親切致意“熱烈歡迎”，必要時她們也擔任導購；出門時有服務生幫你把購物車推到停車位，等等。給顧客一種“上帝”的感覺，服務可謂周到。回家後，我把這種當“上帝”的體驗與隔壁鄰居分享。哪知鄰居馬上斷定，沃爾瑪商品一定貴。理由是：
已進店，還需要“熱烈歡迎”？
如果賣場標識清晰還需要導購？
顧客能自己開車來，就能自己把購物車推到車旁，還需要專門服務生？
這些美女和服務生實屬人力浪費。而我們顧客卻要為他們的人力浪費買單，所以商品一定貴。
德國人節約務實精神可見一斑。
2、“以商品為核心”的ALDI服務
那麼，ALDI是怎樣實現“服務周到”的？近二十年的親身體驗告訴筆者：ALDI服務模式是一種以商品為核心的服務模式。
此話怎講？
生活常識告訴我們，想把大量蜜蜂引來，首先得有美麗花朵，更重要的是得有成片的美麗花朵。同樣，想讓顧客自願地進店購物，歸根結底還是靠商品的吸引力，而且是大部分商品都具有吸引力。ALDI精耕細作的服務對象，就是能夠吸引顧客的這些商品。商品有吸引力了，人們自然就會來“採蜜”。
對商品的服務，又可分為三個階段，分別是：“售前服務”、“售中服務”、“售後服務”。
（1）所謂售前服務，是指挑選的商品首先是顧客日常生活的必需品。ALDI購物模式，充分滿足了這一點。
（2）所謂售中服務，其核心就是售賣的商品必須“質高價低”。ALDI通過自主品牌策略、以及簡單、節約、及標準化管理，很好地實現了這個目的。
（3）所謂售後服務，用一句話來説，就是為所有出售的商品擔保。關鍵詞：退貨、換貨、保質期。
“售前服務”確保了商品的使用價值；“售中服務”確保了商品的高性價比；而“售後服務”則免去了購買商品的後顧之憂。三者合一，就是ALDI詮釋和實踐的服務模式。
3、ALDI售後“擔保”
下圖是筆者2014年8月3日從ALDI Nord（北）網站上截的圖，內容是關於商品售後擔保的現行條例。全文翻譯如下：
擔保（Garantie）
尊敬的顧客：
為了您在ALDI購物滿意放心，我們將為您提供簡單而有效的ALDI商品售後擔保。
您購買的食品可以不限時間、不需收銀小票退貨。
歸類於食品類的其他商品，購買後一個月內，您可以在任何一家ALDI分店，不需原因，僅憑收銀小票即可退貨。
請保存好時令商品的供應商保修單和收銀小票，以便需要時對商品進行保修。
該擔保將確保您作為消費者的法律權益。
如有問題，我們門店的工作人員將樂意進一步解答。
期待您的光顧。
您的ALDI團隊。
（作者注：時令商品就是按季節、節日、開學等週期ALDI在地堆上售賣的生活必需品。包括服裝、家用電器、計算機產品、通訊產品、傢俱、運動健身產品、工具等等，包羅萬象。）
看到以上擔保條例，請問您購買ALDI商品還有後顧之憂？您還會介意ALDI門前有沒有美女對您説“熱烈歡迎”？
的確，凡是最終讓顧客或者供應商買單的那些表面“服務周到”，其本質都是商家玩的“投機取巧”。
其實在德國，不管是德資還是外資超市，或多或少都有類似的售後服務，而ALDI，只是開了商品如此簡單且無條件退貨的先河而已。
筆者還有個親身經歷。本世紀初在ALDI買了件電熱水器，售價29.9馬克。某天熱水器壞了，找出收銀小票一看，離三年保修期還差一週。去ALDI門店出示小票後，給我兩種選擇：全額退款；或者再有電熱水器售賣時折價更換（每年都有幾次）。本人選擇了全額退款。只是，退回的已不是馬克，而是歐元。因為這期間歐洲已統一了貨幣。
不知讀者“嗅”到了什麼沒有？三年保質期本身就是絕好廣告，證明ALDI電子產品“質高”。要知道在馬克年代，來自競爭對手的同類商品，其保質期大多數還僅為一年。
讀者也許會問，如果有人在其他超市買了不合意商品，拿到ALDI來退貨怎麼辦？ALDI哪來的底氣，竟然無收銀小票也敢接受退貨？
這個底氣來自於ALDI的供貨模式。
ALDI供貨模式
ALDI供貨模式，其實就是目前國內熱議、有些商家已在學習的自營品牌模式。因為超過80%以上的ALDI商品是自營品牌（特別是食品），也就不存在拿其他公司商品到ALDI退貨的可能性了。所以員工無需收銀小票就能直接辦理退貨。退貨耗時最短、退貨管理成本最低，還能贏得顧客信任，何樂而不為。
ALDI的部分自營品牌
自營品牌的最大優點是，超市企業對售賣商品的成本可控、質量可控，而且擁有較大的商品定價權。所以，德國連鎖超市的自營品牌佔比都很高。
關於自營品牌，還有個時髦的詞：供應鏈整合。隨着運營成本的剛性增加，以及電子商務的無情衝擊，供應鏈整合已成為關乎我們本土連鎖超市能否繼續生存的基本條件之一。
沒錯，ALDI供應鏈整合能力非常強大。很多食品企業已不再為ALDI做OEM加工，而是成為僅生產ALDI品牌的廠商了。有些商品比如咖啡加工和鮮蛋生產，甚至直接由ALDI自己的工廠完成。至於電子產品以及眾多非食商品，仍由供應商以OEM形式生產ALDI的自主品牌。
關於供應鏈整合，我們常常感嘆“技不如人”。這也確實是本土連鎖企業在商品定價權這個關鍵問題上，處於弱勢的主要原因。所以讀者一定想知道，ALDI的強大整合能力是如何形成的。很遺憾，本人不知道。但有兩點筆者完全肯定：
其一，這種能力不是一蹴而就，更不是“與生俱來”。因為當ALDI創始人——Albrecht倆兄弟，從二戰蘇聯戰俘營回來接手母親的小食品雜貨店時，肯定不知道“供應鏈整合”為何物。
ALDI祖店
其二，這種能力是企業發展過程中形成的。倒是有一股強大力量，在背後驅使ALDI供貨模式向着正確方向迅跑。其實，我們前面提到的所有ALDI模式形成的背後，都有這股強大力量在推動。
這股強大力量是什麼？就是ALDI創始人的基本信念，就是商業縱有萬變也萬萬不能離開的“宗”，筆者將在下篇分解。
（本文主體內容曾發表於2014年《信息與電腦》第7、8期）